1 企業組織架構 職業經理人 系列主講 顧其南 2 企業組織架構 課程內容一職業經理人二企業管理組織三學習型組織 3 一職業經理人 一 企業制度 二 職業經理人的產生 三 職業經理人的概念 四 職業經理人的地位和作用 五 職業經理人的激勵和約束機制 4 一職業經理人 一 企業制度1企業所有制形式 1 國有或國有控股全民所有和集體所有不再提及 2 民營 私有 3 外資 獨資或合資 包括港 臺 澳 4 混合 5 非正規就業勞動組織 5 一 企業制度 2企業登記制度 1 個人獨資企業個人出資 個人所有 個人控制 經營 自然人企業 不具備法人資格 對企業債務承擔無限責任 法人 承擔民事責任的企業 優點 設立簡便 經營靈活 滿足分散的小量需求缺點 沒有規模 缺乏資源 發展困難 6 一 企業制度 法人 是具有民事權利能力和民事行為能力 依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織 法人類型 企業法人 國家機關法人 事業單位法人 社會團體法人 法人必須具備的條件 依法成立 有必要的財產和經費 有自己的名稱 組織機構和場所 能夠獨立承擔民事責任 7 一 企業制度 2 合伙制企業兩人獲兩人以上共同出資 共同所有 共同經營 契約式 書面或口頭 自然人 合伙人之間承擔無限連帶責任 合伙人應就下列內容達成協議 出資 資金 智力 關系 技能等 比例 利潤和虧損如何分配 合伙人責任 職務 退出和進入的辦法 清算 優點 靈活簡便 有利于資本和經營能力的結合 專業能力強缺點 合伙人之間經常會出現矛盾 影響企業經營和壽命常見于律師事務所 會計師事務所 咨詢公司 評估事務所 8 一 企業制度 3 公司制企業公司制企業是法人企業 無限公司 我國沒有有限公司 我國分有限責任公司和股份有限公司兩種兩和公司 我國沒有公司制企業實現了所有權和經營權的分離 9 一 企業制度 有限責任公司特點 股東人數較少 我國規定不超多50人 不公開募集資本 資本也無須劃分成等額 股份不能自由買賣 出讓受到一定限制 所有權和經營權結合得比較緊密 公司經營狀況和賬目無需公開 規模不是很大 對債務承擔有限責任 以公司資產為限 10 一 企業制度 股份有限公司特點 股東人數不低于法定人數 5人 股東可以是自然人也可以是法人 總資本由若干等額股份所組成 公司通過向社會發行股票籌集資本 股東不能退股 但可以在公開市場隨時自由讓渡 公司必須公開披露財務狀況 負債 損益 現金 和經營情況 對債務承擔有限責任籌資規模大 各種資源豐富 有利于規避風險 為公眾提供了有效的投資渠道 有利于資本產權的社會化和公眾華設立和關閉的法定程序復雜 所有權和經營權分離程度很高 代理和委托關系復雜 導致股東 特別是小股東 和經營者之間經常有矛盾 11 一 企業制度 3我國實行公司制企業的意義 完成企業現代制度的改造我國現代企業制度要求 十六字方針 產權清晰政企分開職責分明管理科學 12 一 企業制度 產權清晰 有效地實現了出資者所有權與企業法人財產 處置 權的分離權責明確 企業的權利是運用全部法人財產依法自主經營 自負盈虧 自我積累 自我發展 具有獨立的法人地位 企業的責任是對國家照章納稅 對出資者保值增值 企業的責任是一種有限責任 即企業以其全部法人財產為限 對其債務承擔有限責任 13 一 企業制度 政企分開 實現政資分開 即政府的行政管理職能與國有資產的所有權職能分開 使國家對企業財產在法律上的所有權與企業對財產的經濟上的所有權 法人財產權 真正分離 從而使企業自主經營 自負盈虧的目標得以實現 14 一 企業制度 管理科學 科學的管理制度與企業組織結構 1 以 公司法 為依據 實行公司治理結構 建立科學的企業組織管理機構 2 建立科學的內部管理制度 形成合理的領導體制 科學民主的決策體制 員工積極參與的民主管理體制 嚴格的經濟核算體制 兼顧公平與效益的分配體制 有效調節所有者 經營者和員工之間的關系 形成激勵和約束相結合的經營機制 3 建立企業規章 使運行機制規范化 15 一 企業制度 4現代企業制度的基本內容現代企業成立 登記 和破產制度 以 公司法 為依據現代企業組織制度現代企業財務會計制度現代企業內部科學管理制度 16 二 職業經理人的產生 1現代公司所有權和經營權的分離是職業經理人產生的土壤公司規模擴大 業務日益復雜 使得公司的管理 生產 財務 營銷 人力資源 公共關系 信息 研發等 成為一種專業和職業 由于公司的管理需要廣泛的知識和豐富的經驗 企業主和大股東越來越不能勝任具體的管理工作 于是出現了職業經理人 17 二 職業經理人的產生 2工商管理職業教育造就了職業經理人十九世紀末 美國已經出現專門培養管理人才的商學院 二十世紀初 美國成立了專門的企業管理協會 其中最著名的 美國管理協會 成立于1925年 我國在1990年試辦MBA課程 我國本世紀才開始引入職業經理人資格考試 18 三 職業經理人的概念 1職業經理人的內涵 1 將管理作為自己的職業定位 職業生涯規劃 企業里的三種職業生涯 狹義的技術 廣義的管理 專業的營銷 2 將企業的成功作為自己人生價值的實現 3 具備經營管理所需的知識 經驗和能力 19 三 職業經理人的概念 4 有明確的個人職業生涯規劃職業生涯規劃是指通過對個人的工作及職業發展的設計 協調個人成長需求和社會發展需要 實現個人和企業的共同成長和發展 問題一 人生 職業 的成功需要哪些因素問題二 你認為哪一個因素最重要哈弗大學關于成功因素的調查卡耐基中心關于成功因素的調查兩次調查的時間間隔了20年 但結論相同 20 三 職業經理人的概念 個人職業生涯規劃的要點 對職業生涯的主客觀因素 環境 進行分析 總結和測定 確定個人的事業奮斗目標 并選擇實現這一事業目標的職業 編制相應的工作 教育和培訓的行動計劃 對每一步驟的時間 順序和方向做出合理的安排 個人發展與企業發展相結合 21 三 職業經理人的概念 附件 制定職業生涯規劃的步驟 1 自我評估自我評估是對自己做出全面的分析 主要包括對個人的需求 能力 興趣 性格 氣質等等的分析 以確定什么樣的職業比較適合自己和自己具備哪些能力 2 組織與社會環境分析組織與社會環境分析是對自己所處的環境的分析 以確定自己是否適應組織環境或者社會環境的變化以及怎樣來調整自己以適應組織和社會的需要 短期的規劃比較注重組織環境的分析 長期的規劃要更多地注重社會環境的分析 22 三 職業經理人的概念 3 職業生涯機會的評估生涯機會的評估包括對長期的機會和短期的機會的評估 通過對社會環境的分析 結合本人的具體情況 評估有哪些長期的發展機會 通過對組織環境的分析 評估組織內有哪些短期的發展機會 通過職業生涯機會的評估可以確定職業和職業發展目標 23 三 職業經理人的概念 4 職業生涯目標的確定職業生涯目標的確定包括人生目標 長期目標 中期目標與短期目標的確定 它們分別與人生規劃 長期規劃 中期規劃和短期規劃相對應 一般 我們首先要根據個人的專業 性格 氣質和價值觀以及社會的發展趨勢確定自己的人生目標和長期目標 然后再把人生目標和長期目標進行分化 根據個人的經歷和所處的組織環境制定相應的中期目標和短期目標 24 三 職業經理人的概念 5 制定行動方案在確定以上各種類型的職業生涯目標后 就要制定相應的行動方案來實現它們 把目標轉化成具體的方案和措施 這一過程中比較重要的行動方案有職業生涯發展路線的選擇 職業的選擇和相應的教育和培訓計劃的制定 25 三 職業經理人的概念 6 評估與反饋在人生的發展階段 由于社會環境的巨大變化和一些不確定因素的存在 會使我們與原來制定的職業生涯目標與規劃有所偏差 這時需要對職業生涯目標與規劃進行評估和做出適當的調整 以更好地符合自身發展和社會發展的需要 職業生涯規劃的評估與反饋過程是個人對自己的不斷認識過程 也是對社會的不斷認識過程 是使職業生涯規劃更加有效的有力手段 26 三 職業經理人的概念 2職業經理人的職業特點 1 職業經理人不是企業的所有者 企業所有者 企業家 承擔投資風險 創業風險 經營風險 需要魄力 直覺 資金 職業經理人從事企業日常的經營管理和重大決策的執行 需要知識 經驗 能力 知識 經濟學 管理學 社會學 心理學 行業知識 專業知識 崗位知識 經驗 工作經驗 社會經驗 生活經驗能力 溝通 激勵 決策 影響 評估 控制 組織 心理承受等 27 三 職業經理人的概念 2 職業經理人是企業中 高層管理者企業的基層管理人員一般不能稱為職業經理人 如班組長 兼其他工作 職能科室的管理人員 沒有決策權 等 3 職業經理人是企業正式授權的領導者所謂領導者是指能夠影響他人的人 職業經理人憑職務所授予的權力影響人 如獎勵 懲處等 也有人 有職務或沒有職務 憑個人的魅力 人格 技能來影響他人 如企業中非正式群體中的領袖 28 三 職業經理人的概念 3職業經理人的素質和能力要求 1 道德情操責任感和使命感忠誠和誠實敬業精神公正善良廉潔自律 29 三 職業經理人的概念 2 性格堅忍不拔勤奮樂觀開朗熱情好學敏銳支配欲望練習 支配力測評 30 三 職業經理人的概念 3 知識語言 閱讀量大 理解透徹 歸納迅速 表達清晰 寫作簡明數學 對數字敏感且富有聯想法律法規 公司法 合同法 勞動法 消費者保護條例 知識產權保護 反不正當競爭法等經濟學 宏觀經濟學 微觀經濟學 勞動經濟學管理學 組織行為學 戰略管理 生產與運作管理 人力資源管理 財務管理 信息系統管理 市場營銷管理 管理溝通 稅務與審計等社會學 心理學 消費者行為分析 行業知識和專業知識 31 三 職業經理人的概念 4 管理能力溝通 注重禮儀 善于傾聽 關注對方利益 協作反應 洞察事物 對新技術的運用 客戶的需求 市場的變化 員工的要求 上司的想法等有敏銳的感覺激勵 需求層次理論 雙因素理論 公平理論 授權 薪酬體系設計創新 創新能力雖然重要 但職業經理人須慎重運用 案例分析 職業經理人的管理經驗 32 案例分析 職業經理人的管理經驗 個性服從人性 感情服從原則 主觀服從客觀 服務不欠位 主動不越位 服從不偏位 融洽不空位 當上級的要求與部門的實際工作相符時 盡最大努力去找結合點 當部門之間發生利益沖突時 從政策法規與工作職責上去找平衡點 當上級領導之間意見不一致時 從幾位領導所處的角度和所表達意圖上去領悟相同點 33 案例分析 職業經理人的管理經驗 冷熱適度 對人不搞拉拉扯扯 吹吹拍拍 進行等距離相處 剛柔適度 對事當斷則斷 不優柔寡斷 粗細適度 大事不糊涂 小事不計較 對同事多理解 少埋怨 多尊重 少指責 多情義 少冷漠 刺耳的話冷靜聽 奉承的話警惕聽 反對的話分析聽 批評的話虛心聽 34 案例分析 職業經理人的管理經驗 在服務中顯示實力 在工作中形成動力 在創新中增強壓力 在與人交往中凝聚合力 處事原則 嚴格要求 嚴密制度 嚴守紀律 工作風格 勤學習 勤調查 勤督辦 以共同的目標團結人 以有效的管理激勵人 以自身的行動帶動人 35 案例分析 職業經理人的管理經驗 大事講原則 小事講風格 共事講團結 辦事講效率 管人不整人 用人不疑人 用真情和愛心去善待每一個下屬 使他們的人格得到充分尊重 給他們一個寬松的發展和創造空間 用制度和崗位職責去管理下屬 讓他們像圓規一樣 找準自己的位置 像尺子一樣公正無私 像竹子一樣每前進一步 小結一次 36 四 職業經理人的地位和作用 1法人治理結構 控制和管理公司的組織結構法人治理結構由股東大會 董事會和高層經理人員組成的執行機構三個部分所組成 1 股東大會股東是公司的所有者 他們通過股東大會行使自己的審議權和投票權 股東大會是公司的最高權力機關 股東大會分年會和特別會議兩種 37 四 職業經理人的地位和作用 股東大會主要內容 討論和批注準公司年度經營報告修改公司章程決定公司的分立 合并 收購 兼并 關閉增減公司的資本改變投資方向或增減投資項目選舉公司董事討論和批準董事會提出的股利分配方案 38 四 職業經理人的地位和作用 股東的權利獲得剩余收入 紅利 的權利知情權審議權投票權監察權起訴權 39 四 職業經理人的地位和作用 2 董事會董事會是公司的法定代表 是公司的最高決策和領導機構 由股東大會選舉產生 董事會由董事組成 董事可以是自然人也可以是法人 董事不一定是股東 如獨立董事 擔任董事的人要求其具備良好的信譽和出眾的能力 40 四 職業經理人的地位和作用 董事會職責 確定公司發展戰略 制定公司經營目標招聘 培養 委任 監督公司高級管理人員協調公司與股東 公司與員工 員工與股東之間的關系提出分配方案供股東大會審議董事會權限的限制 董事會不得從事與公司業務無關的活動董事會不得超越股東大會授權范圍進行業務活動董事會決議和股東大會決議發生沖突時 以股東大會決議為準 41 四 職業經理人的地位和作用 3 公司執行機構公司執行機構有高級管理人員 職業經理人 組成 他們受聘于董事會 在董事會授權范圍內擁有對公司的管理權和代理權 負責處理公司的日常經營事物 公司執行機構一般由首席執行官 總經理 副總經理 總師 部門經理組成 42 四 職業經理人的地位和作用 2法人治理結構中的制衡關系 1 股東大會和董事會之間是信任托管關系 股東將權利交由董事會托管 就不再干預公司的具體管理和經營董事不領取報酬 不是雇傭關系而是信托關系 但董事兼職管理職務 可取報酬 大股東特別是法人股東往往派出自己的代表出任懂事 形成所謂 關聯公司 43 四 職業經理人的地位和作用 2 董事會與公司經理人員是委托代理關系 委托權 經理人員對公司內部事務的管理權代理權 經理人員對商務活動和訴訟活動的控制權經理人員的權利受董事會的限制 包括法定限制和意定限制董事會對經理人員的聘用是有償雇用 董事會有監督權和解聘權 44 四 職業經理人的地位和作用 3 監事會 工會 職工代表大會在公司中的作用監事會職權 列席董事會會議 或通過其他方式了解會議情況 檢查公司經營和財務狀況 審查公司文件和帳冊 監督董事和經理行使職權時是否違反法律法規和公司章程 提議召開臨時股東大會 當董事與公司發生訴訟時 監事可作為公司代表 可以代表公司選用律師 會計師 審計師對公司經營狀況和財務狀況進行審核 45 四 職業經理人的地位和作用 3內部人控制問題內部人控制是指經理人事實上掌握了公司的控制權或使管理人員獲得了最大利益 在計劃經濟向市場經濟轉制過程中 企業管理人員相對國家和企業員工占據了絕對有利地位 信息 客戶 技術 資金 政策 一旦企業改制 公司制 經理人很容易成為公司的實際控制著 操弄公司的資產 背景是法律法規不健全 郎咸平論國企改革 MBO在中國 46 四 職業經理人的地位和作用 4內部人控制的表現 1 豪華消費 吃喝玩樂報銷 配車 配房 2 信息披露不規范 不真實 尤其是財務報表作假 3 經營上出現短期行為 注重在職期間的成績和利益 4 過度投資和耗用資產 國有資產使用的邊際成本很低 5 薪酬 福利增長過快 侵占國有資產剩余 6 轉移 侵犯國有和公司資產 設立內部人控制的私有公司 將無風險的業務轉入該公司 風險留給國有公司 案例 上海電信工程公司 7 逃避債務 瓜分國有和公司財產 大量貸款 然后找理由破產或重組 造成銀行巨額壞賬 案例分析 新加坡NKF事件 47 五 職業經理人的激勵和約束機制 1激勵馬斯洛需要層次理論對職業經理人的影響練習 你希望從工作獲得什么 48 五 職業經理人的激勵和約束機制 1 職業經理人的報酬機制年薪制 以年度為單位確定經理的基本報酬 年薪由固定收入和風險收入兩部分所組成 固定收入類似于工資 風險收入取決于經營風險和經營業績股票期權制 授予經理人以獲得期權時的市場價格購買公司的股票的權利 若以后股票價格上揚 其差價歸經營者所有 期權制可以有效避免經營者的短期行為 49 五 職業經理人的激勵和約束機制 2 職業經理人的權力機制與權利相關的利益 滿足被尊重的需求 在職消費 職務津貼 對職業經理人來說 也是很重要的激勵 3 職業經理人的聲譽機制追求成功 攀登權力巔峰 實現自我價值 是許多職業經理人的人生目標 小結 職業經理人需要制定職業生涯規劃 50 五 職業經理人的激勵和約束機制 2約束機制 1 公司內部的約束董事會的監督 確保所制定的決策得到執行監事會的監督 決策的制定過程和執行過程是否符合法律法規 是否符合公司的利益 職工代表大會和工會的監督 員工的權益保護 勞動關系 安全生產 薪酬與福利 社會保險等 51 五 職業經理人的激勵和約束機制 2 市場競爭的約束職業經理人作為一種稀缺資源 曾受到社會和企業的廣泛關注 隨著經濟的強勢發展 越來越多的受到良好教育的人跨入職業經理人的行業 對職業經理人的評價和考核機制也越來越完善 職業操守良好 經驗豐富 精力充沛 能力出眾的職業經理人仍然是稀缺資源 郎咸平論職業經理人 信托代理 52 二企業管理組織 一 管理組織結構 二 責任中心 三 管理組織的變化趨勢 53 一 管理組織結構 1組織結構設計的要素組織結構是組織 企業 事業單位 政府機構 社團 軍隊等 的框架體系 組織結構描述工作任務的分工 組織目標的分解 各部門之間的協調與合作 各種組織的結構不盡一致 但設計組織結構的要素大致相同 54 一 管理組織結構 1 工作分解 目標分解 勞動分工和技能專門化會提高生產效率 如 把一個復雜的工作分解成幾個簡單程序 每個人只負責其中某一個程序的工作 經反復訓練 就能達到熟能生巧的程度 但分工過細也會帶來不利因素 如員工的厭煩情緒 員工的非經濟因素曲線 55 一 管理組織結構 2 部門化工作細分后 需要按一定的標準將他們分類組合 例如按每個工作之間的邏輯關系組合 形成所謂的部門 部門化可以使各項細分的工作得到協調 部門化的方式 按職能劃分部門 有利于實現規模經濟按產品劃分 有利于集中使用有限的資源按地區劃分 有利于開拓市場 推廣新產品銷售按過程劃分 有利于工藝和技術的發揮一個企業可以重復 綜合使用上述部門劃分的方式 56 一 管理組織結構 3 管理層次組織的縱向命令鏈或權力路線 它把每一個組織成員聯系起來 通過命令鏈 任何員工都要知道我應該對誰負責 命令的統一性原則 一個成員只對一個上司負責 唯一性原則 盡管統一性原則在現代管理理論和實踐中不斷受到挑戰 但也在越來越多的企業里受到重視 57 一 管理組織結構 4 管理幅度一個上司管轄多少下屬才是合適的呢 傳統的管理理論認為高級經理的有效管理幅度是3 5人 中層經理可以有效的管理6 8人 基層主管可以管理8 12人 由于信息技術的發展和管理實踐的豐富 現代企業的管理幅度有了提高 這樣可以減少管理層次 降低管理成本 組織的扁平化 58 一 管理組織結構 例如 政界人士現在正在討論一個熱門話題 取消地級層次的政府機構 由省級政府直接管轄縣級政府 還有人提出取消鄉鎮一級政府機構 只要留派出所就可 管理幅度窄 可控性強 溝通障礙多 成本高管理幅度寬 員工自主性強 難于控制管理幅度的寬窄 主要取決于企業文化 管理者能力 員工素養 59 一 管理組織結構 5 集權與分權集權 決策權集中在企業高級管理人員手中 一般來講集權使得企業運作的效率提高 集權企業要求下屬有很好的執行能力 分權 決策權向中 下層管理人員延伸 加快對市場的反應速度 分權的企業對下屬的能力要求更高 鼓勵員工提出意見或建議 大部分企業交替運用集權和分權手段 60 一 管理組織結構 6 規范化工作標準化流程程序化檢查制度化在企業不同的生命周期 對規范化的要求是不一樣的 越是基層的崗位 更容易規范化 61 一 管理組織結構 2組織結構設計的權變因素 1 戰略戰略是企業發展的總體規劃 是企業的定位 某家匹薩餅公司的定位 我們是從事送貨的 結構要服從于戰略 匹配關系 戰略變化導致結構變化 62 一 管理組織結構 2 規模規模越大 結構越復雜 美國一般認為2000人以上是大企業 3 技術精益生產 柔性制造技術與結構之間的關系比較復雜 但相關性不高 63 一 管理組織結構 4 環境企業環境有宏觀 外部環境 和微觀 內部環境 之分 環境是變化的 特別是外部環境的變化是企業無法控制的 環境變化對企業的戰略和目標有重大影響 從而對企業的組織結構造成間接影響 64 一 管理組織結構 經商環境 世界銀行最新公布的一份年度全球經商環境報告顯示 在世界155個國家與地區當中 中國內地的經商環境排第91名 獲得 世界經商環境最佳 稱號的國家是新西蘭 新加坡和美國分列第2 3名 進入前10名的其他亞洲國家和地區還有香港第7名 日本第10名 這份報告首次將全球155個經濟體系就商業條例和商業改革進行排名 評比所依據的量度指標是設立 運作 關閉公司所需時間 以及達到各政府部門要求所牽涉的成本等 具體因素包括雇用和辭退雇員 執行合約 企業監管 取得信貸等 65 一 管理組織結構 中國內地排名靠后的主要原因是 世界銀行認為中國的信貸市場法律環境和發放公司牌照方面有所欠缺 有待改善 而香港的排名也較去年下降了3名 影響因素主要是發放公司開業牌照的時間太長 以公司開業注冊為例 在澳大利亞需2天時間 新加坡需6天 香港需要11天 中國內地則需要約30天 報告的研究結論指出 東亞國家與東歐國家相比 在推出協助中小企業方面的改革計劃進展緩慢 一些東亞國家施行了無謂的管制條例 企業在制止反競爭的行為方面顯得無力 以致影響了投資環境 經濟學者建議東亞國家應簡化條例和進一步改善投資環境 66 一 管理組織結構 3企業組織結構形式傳統集權型管理組織結構的類型 直線制組織結構 直線 職能制組織結構 現代分權型管理組織結構的類型 事業部組織結構矩陣制組織結構虛擬結構 67 一 管理組織結構 1 直線制特點 結構層次簡單 適用于規模較小的企業 優點 權責分明 指揮及時 命令統一 聯系便捷 決策迅速 管理層人員少 費用低 缺點 缺少專業分工 領導者管理負擔過重 68 一 管理組織結構 69 一 管理組織結構 2 直線 職能制各級管理機構和人員實行高度的專業化分工 各自履行一定的管理職能 因此 每一個職能部門所開展的業務活動將為整個組織服務 實行直線 參謀制 整個管理系統劃分為兩大類機構和人員 一類是直線指揮機構和人員 對其直屬下級有發號施令的權力 70 一 管理組織結構 另一類是參謀機構和人員 其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策 對下級單位不能發號施令 而是起業務上的指導 監督和服務企業管理權力高度集中 由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作 惟有最高領導層才能縱觀企業全局 所以 企業生產經營的決策權必然集中于最高領導層 主要是經理身上 71 一 管理組織結構 廠長 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 車間1 車間2 車間3 班組1 班組3 班組2 72 一 管理組織結構 優點 由于按職能劃分部門 其職責容易明確規定 組織結構有較高的穩定性 實行專業化分工 有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能 提高工作效率 權力高度集中 便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制 缺點 橫向協調差 適應性差 企業領導負擔重 容易產生多重領導 73 一 管理組織結構 3 事業部制按企業的產出將業務活動組合起來 成立專業化的生產經營部門 即事業部在縱向關系上 按照 集中政策 分散經營 的原則 處理企業高層領導與事業部制之間的關系 企業高層和事業部內部 仍然按照職能制結構進行組織設計 74 一 管理組織結構 在橫向關系方面 各事業部均為利潤中心 實行獨立核算 這就是說 實行事業部制 則意味著把市場機制引入企業內部 各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則 結成商品貨幣關系 事業部制適用于品種多樣化 各有獨立的市場 而且市場環境變化較快的大型企業 75 一 管理組織結構 總經理 職能部門1 職能部門2 事業部1 事業部2 事業部3 職能部門 職能部門 研發部門 生產工廠 營銷中心 76 一 管理組織結構 優點 能對新情況迅速作出反應 能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性 事業部經理能經受企業高層管理者面臨的各種考驗 便于建立衡量事業部及其經理工作效率的標準 進行嚴格的考核 便于專業化生產 形成經濟規模 各事業部之間可以有比較 有競爭 適合目標管理的有效進行 高級經理的管理幅度可以適當擴大 77 一 管理組織結構 缺點 各事業部都需要設置齊備的職能機構 因而用人較多 費用較高 各事業部獨立核算 考慮問題往往從本部門出發 忽視整個企業的利益 影響各事業部間的協作 事業部制的使用范圍 事業部制結構主要使用于品種多樣化 各有獨立的市場 而且市場環境變化較快的大型企業 78 一 管理組織結構 4 矩陣制在同一組織內部 既設置具有縱向報告關系的若干職能部門 又建立具有橫向報告關系的若干產品部門 或項目小組 從而形成縱向和橫向管理系統相結合的形成矩陣的組織結構形式 特點 員工 或部門 有兩個領導 矩陣結構突破了每個員工只能有一個上司的原則 組織內部有兩個層次的協調 產品部門 或項目小組 所形成的橫向聯系靈活多樣 團隊工作方式居多 79 一 管理組織結構 80 一 管理組織結構 優點 有利于加強各職能部門之間的協作配合和職能部門與產品部門的相互制約 保證企業整體目標的實現 有利于順利完成規劃項目 保證企業整體目標的實現 缺點 組織的穩定性較差 由于雙重領導的存在 容易產生責任不清 多頭指揮的混亂現象 機構相對臃腫 用人較多 81 一 管理組織結構 5 虛擬企業特點 掌握某種稀缺資源 專利 技術 資金 品牌 專業人才 關系 人員精干 業務穩定 進入門檻較高 信息技術的運用可能會降低進入門檻 優點 專業 精耕細作 運作成本低缺點 難于拓展 一旦所掌握的資源不稀缺了 企業很快陷入困境 82 一 管理組織結構 虛擬組織結構 品牌所有者 咨詢公司 生產廠家 廣告公司 經銷商 83 二 責任中心 1責任中心的類型 1 成本中心 耗用原材料 人工 設備 能源等較大的部門 制造部門 2 費用中心 耗用廣告 咨詢 培訓 宣傳 差旅等費用較大的部門 市場 客戶服務等部門 3 收入中心 不承擔盈虧責任的營銷部門 84 二 責任中心 4 利潤中心 承擔盈虧責任的管理層次 事業部 5 投資中心 承擔企業資產保值 增值的決策部門高級管理層 基層管理人員 投資中心 利潤中心 收入中心 費用中心 成本中心 85 二 責任中心 2責任中心的考核 1 成本 費用 中心的考核 成本節約額 預算成本 實際成本成本節約率 成本節約額 預算成本 100 2 收入中心的考核 收入完成率 實際銷售收入 目標銷售收入 100 銷售款回收平均天數 銷售收入 回收天數 總銷售收入壞賬發生率 壞賬總額 銷售總額 100 86 二 責任中心 3 利潤中心的考核利潤完成率 實際完成的利潤額 目標利潤額 100 4 投資中心的考核投資報酬率 營業凈利 營業資產 營業凈利 銷售收