本文檔系作者精心整理編輯，實用價值高。福美樂的成功1985年，當艾柯公司組建福美樂一條旅店連鎖鏈的時候，在該行業內存在著兩個明顯的市場部分：一個部分包括了非星級和一星級旅店，它們每個房間的平均價格在60法郎到90法郎之間，顧客光顧這些旅店的唯一理由是廉價；另一個部分則是二星級旅店，其每個房間的平均價格為200法郎，它們吸引顧客的地方是能提供比那些非星級和一星級旅店更好的睡眠環境。人們也早已明白他們付出的價格所能得到的是什么：他們或者多付點錢得到一晚舒適的休息，或者少付點錢但得容忍糟糕的床鋪和嘈雜聲。艾柯經理們通過分析得出結論，所有顧客非星級的、一星級的和二星級的需要的是以較低的價格獲得一夜舒適的睡眠。注意到那些廣泛的需求，艾柯的經理們發現了一個機遇，因為目前該行業在迫使顧客做出妥協。他們向自己提出了以下四個問題：我們這個行業中認為理所當然的因素中哪些應該摒棄？哪些因素應該被提升到大大高于行業平均的水平？哪些因素應該被降低到遠遠低于行業平均的水平？哪些行業內尚未存在的因素應該被創造出來？第一個問題迫使經理們考慮公司現在為之競爭的那些因素是否真的能給顧客帶來價值。這些因素通常被認為是理所當然的，即使它們根本沒有價值甚至帶來負面價值。有時候，顧客們的偏好已經根本改變了，但互相參照來進行競爭的公司卻沒有相應改變，甚至沒能察覺到這種變化。第二個問題有助于經理們發現并消除那些因行業原因而迫使顧客做出的妥協。第三個問題讓經理們考慮一下在追趕或打敗競爭對手的過程中，產品和服務是否已經開發過頭了。第四個問題則幫助經理們打破行業邊界，為顧客們發現全新的價值源泉。在回答這些問題的過程中，艾柯公司促使了后來福美樂的創立，并提出了關于旅店的新概念。首先，公司消除了諸如昂貴的飯店和引人注目的休息室之類的標準旅店的特點。艾柯認為，即使這可能會失掉一部分顧客，大多數顧客則不會介意這些東西。艾柯的經理們相信，旅店在一些方面提供的服務也是過頭了的。在那些方面，福美樂提供的甚至比許多非星級旅店還少。比如說，接待員僅僅在入住和結賬高峰時段才會提供，其他時間里則由顧客使用自動答話器來完成。福美樂的房間很小，里面僅備有一張床和其他不加裝飾的必需品沒有文具、書桌及裝飾物。屋子里也沒有鏡櫥和壁櫥，只是在一個角落里有幾個架子和一個掛衣服的桿柱。房間本身也是由工廠按標準尺寸生產的套件，這是一種可以帶來生產規模經濟、較高質量控制和良好隔音效果的方法。福美樂給艾柯帶來了極大的成本優勢。公司在每個房間的建造成本上平均可節省一半的費用，在員工支出方面，其占銷售額的比重也從行業平均的25%至35%下降到20%至23%。公司可以憑借節省下來的這些費用將顧客最看重的幾個方面提高到超過一般二星級旅店的檔次，而其價格只不過比一星級旅店稍稍高出一點兒而矣。顧客們對艾柯的價值創造給予了回報。公司不僅爭到了法國旅店顧客中的很大部分，而且還擴大了整個市場容量。從原先在自己車上睡覺的卡車司機到僅僅需要幾個小時休息時間的生意人，新的顧客被吸引進了這個市場。福美樂使得競爭不再是你死我活的了。在上次統計中，它在法國的市場份額比其他五個較大競爭對手的總和還要大。思考題1、用核心競爭力的理論來解釋，為什么福樂美能獲得這么優良的業績？2、你認為福樂美是否有必要進入高端市場？某一酒類經銷公司經營A、B 、C 、D 、E、F、G7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經對前半年的市場銷售統計分析，發現： 1、A、B品牌業務量為總業務量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導地位。但這兩個品牌是經營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已呈下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業務量； 2、C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現搶眼，C品牌銷售增長了 20%，D品牌增長了18%，且在本區域內尚是獨家經營。E品牌是高檔產品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達到70%，而公司只占到10%左右； 3、F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風，并出現了滯銷和虧損現象。 針對上述情況，根據波士頓矩陣原理，企業應該采取什么措施？ 他的輕狂留在某一節車廂地下鐵里的風比回憶還重整座城市一直等著我有一段感情還在漂泊對他唯一遺憾是分手那天我奔騰的眼淚都停不下來若那一刻重來我不哭讓他知道我可以很好我愛他轟轟烈烈最瘋狂我的夢狠狠碎過卻不會忘曾為他相信明天就是未來情節有多壞都不肯醒來我愛他跌跌撞撞到絕望我的心深深傷過卻不會忘我和他不再屬于這個地方最初的天堂最終的荒唐如果還有遺憾又怎么樣呢傷了痛了