論研發質量管理體系的構建 隨著社會的快速發展及人們生活水平的提高，企業每年都要不斷研發出新產品，以滿足市場的需要。市場需求的旺盛，對于企業來說是利好消息，但如果企業提供的產品質量不能滿足消費者要求，甚至給消費者帶來人身 .隨著社會的快速發展及人們生活水平的提高，企業每年都要不斷研發出新產品，以滿足市場的需要。市場需求的旺盛，對于企業來說是利好消息，但如果企業提供的產品質量不能滿足消費者要求，甚至給消費者帶來人身、財產損失，這樣的企業是很危險的，現在不斷有報道的產品召回就是很好的例子。那么如何才能及時、高效地給顧客提供高質量的產品呢?高效、實用的質量管理對每個企業來說非常必要，而研發過程中質量管理體系的建立更是重中之重。1 質量管理的3個階段幾乎所有的企業都會在產品質量上下一番工夫。根據質量管理大師朱蘭的說法，質量管理有3個階段：第一階段是質量檢驗階段，那個時候企業的質量管理者認為產品質量是檢驗出來的，因為通過檢驗可以把質量不好的產品挑出來，后來發現只是在事后檢驗產品質量，彌補不了返修、報廢成本的損失，所以能不能在制造過程中控制產品質量呢?這就到了質量管理的第二個階段：統計質量管理階段。在這個階段，著名的新老七大質量管理工具閃亮登場，統計學在質量管理方面的應用得到了充分發揮，我們在質量改進方面也變得越來越科學，越來越尊重數據。再后來人們發現單純在制造過程中控制產品質量也控制不住，而且成本也不低，一些產品缺陷是先天性的，這個時候，人們意識到產品質量是設計出來的。這就到了質量管理的第三個階段：全面質量管理階段。這時，6SICMA、FMEA等質量管理方法開始被一些企業應用到產品規劃和產品設計中，從一開始這些企業就進行產品質量的設計，屬于先知先覺型企業。2 企業研發質量管理現狀現在很多企業有較完備的質量管理流程，通過了ISO 9000等第三方認證，也使用不少質量管理工具，算得上先知先覺型企業。但從實際運行上看，大部分的產品質量控制還是在制造過程。企業都想在源頭(產品設計)控制產品質量，但是不知道如何在設計中構建產品質量，如產品開發的質量、進度、成本達不到事先要求就是很好的例證。有時我們會疑惑：流程文件都有，甚至借鑒不少通用的開發流程，每年都通過第三方審核，每月內部審核，怎么最終出來的研發質量還存在那么多問題?對于這些疑惑，本文將探討企業在研發質量管理方面存在的一些誤區。3 搞好研發質量管理的前提條件首先，研發質量管理的基本前提是研發業務流程要理清楚。很多企業搞產品開發很多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出產品呢?然而，大多數產品開發流程可操作性不強，基本是按ISO 9000的要求設計，產品開發流程只有一個層次，有少量的模板或檢查表，經常是寫流程的人不執行流程，執行流程的人不寫流程，開發流程是負責流程管理的人員寫的，而開發人員覺得流程只是為了應付ISO 9000的要求，缺乏可操作性，實際工作中就不按流程操作，在大多數開發人員看來按流程操作是做不出產品來的，還不如按自己的經驗操作。企業對流程的管理也存在2個極端，一是流程經常變化，使用人員無所適從;二是流程沒有責任人，維護不到位，紙上的規定與實際運作相差太遠。對于一些新的業務，舊的流程不適合了也沒有人進行更改，業務部門等不及了就自己搞一套流程，也不管是否符合公司體系，直接挑戰公司質量管理部門，質量管理部門也沒有那么多精力管理，只能睜只眼閉只眼。實際上不僅僅是企業存在這樣的問題，我們國家的法律建設也存在這樣的問題，法制建設滯后于社會新業務的發展，經常以法律解釋對付之，實在對付不了就把它強制廢除。4 質量管理部門的定位研發質量管理人員要為研發服務，首先要把研發業務搞清楚。然而實際上，質量管理人員搞不清楚具體的研發業務，研發各業務部門才最清楚具體研發業務，這就要對研發質量的責任部門、責任人進行定位。事實上研發各業務部門才是研發質量的責任部門，質量管理部門是質量專業的行業管理者，質量管理部門要為業務部門提供質量管理的各種方法和根據，而真正的質量責任人是誰做誰負責。這樣一來，企業的研發質量管理者就把一大堆質量管理根據、方法向研發人員宣傳貫徹、培訓，但這樣研發人員的質量意識還是沒有得到提高。其實，公司負責質量管理的人員，大部分沒有做過研發，缺乏開發經驗，這就像讓賣藥的去做廣告，什么廣告都有一股蘇打水的味道。研發業務的多變性、不確定性、創新性本身就存在變數和風險，如果不懂開發過程，沒經歷過具體產品開發，是無法從事研發質量管理工作的。因此，從研發人員中抽調業務骨干來管理質量，并樹立起質量管理部門的權威性和獨立性，這才能使研發質量管理起到作用。5 如何構建研發質量管理體系怎么樣才能構建好研發質量管理體系呢?首先必須把ISO 9000的質量管理程序層層落實到研發的各種業務流程中，構建一套優秀的產品開發流程。優秀的產品開發流程具體有如下特征：清晰的層次結構(可管理);明確的階段劃分(可控制);明確的階段交付(可衡量);統一的術語定義(易溝通);明確的角色職責(易分工);明確的績效指標(易評價)。只有當研發流程變得很完善的時候，研發質量才有管理的基礎，此外還要把研發質量管理的活動(質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進)融入到具體產品開發活動中，否則質量就會變成管理質量人員的事情，而負責管理質量的人又負不起這個責任。比如設計評審是質量控制常見的措施之一，而公司在設計評審中存在的現象是：評審抓壯丁，先開科普會，再開批斗會。評審會經常找不到人，只好抓壯丁，抓一個是一個，但經常是來的作不了主，或是根本不明白要評審的內容，這樣的評審算評審還是學習呢?項目經理一般是先給員工介紹一遍流程，然后不管員工明不明白都開始執行，這樣出來的結果能有質量保證嗎?是不是流程體系、質量體系構建好了，產品質量就一定會好?這也不一定。流程、制度都是紙上的東西，最終需要入來操作，人的業務技能、職業素養是保證產品質量的重要因素。所以，加大考核力度也很重要。如果流程規定得再好，有些人違反了流程又沒有任何考核，那下次就會繼續違反流程，這將導致無法執行流程。6 結語“質量是設計出來的”，作為研發管理部門，質量管理尤為重要。我們應根據企業自身情況，培養懂研發及質量管理的人員，結合ISO 9000等質量管理標準及相關工具，制定適合企業的質量管理程序，有效地監管執行，這樣研發質量才有保障。精益研發：構建以過程能力為核心的研發創新體系從國家“十五”計劃開始到現在，中國信息化戰略的實施大約12年的時間，為中國的信息化建設奠定了很好的基礎。特別是CAD、PDM/PLM、PM(項目管理)等應用對信息化建設貢獻卓越。但是，這些工具是以提升效率為主的，不能對其寄予太高的提升創新能力的期望。創新能力的提升需要更多的工具與平臺，譬如CAE、CAI、研發過程管控平臺等，但這些方面的建設和應用，目前只是在起步階段，尚未全面展開。而除了工具之外，中國企業還亟需引入科學的研發理念與研發方法實現創新能力的提升，精益研發則是推動企業轉型升級的有效策略。提升創新能力的關鍵：體系建設和過程管控這12年的信息化建設，并沒有帶來真正意義上的創新方法與創新能力的提升，這一方面是因為支撐創新的工具和平臺并未得到全面應用。但更重要的基于信息化的創新體系和過程能力并沒有形成。我認為，通過信息化建設提升創新能力的關鍵在于兩個方面：一是完整的體系建設，二是過程管控與執行。這兩點是新一代信息化建設的重點抓手。首先，從建設范圍來講，單純依靠信息化工具是不足以達到企業創新目標的。信息化工具只是四肢和大腦的延伸，是實現創新的手段，人和組織才是創新的主體。社會技術學中，人、流程、技術形成鐵三角，三者缺一不可，任何一項革新與進步需要另外兩者的呼應與配合才能發揮相應的作用。正如生產力與生產關系矛盾運動規律一樣，生產關系遲早會制約生產力的發展，必需適時變革。這里以CAE仿真工具為例做解釋:CAE工具是一項非常有用的創新工具。中國企業采用的CAE軟件與國外企業并無差別，使用人員也相似，而且國外企業的許多仿真工程師都是來自中國。但是兩方的使用效果天壤之別，別人可以實現“仿真驅動研發”，中國很多企業則是“仿真錦上添花”。別人可以把仿真結果作為替代試驗的依據，但我們用仿真軟件計算出來的結果千人千樣，波動很大，難以成為設計參考依據。這種差別最主要的原因在于中國企業缺乏一個完整的仿真體系。沒一個科學的仿真體系，將很難實現“仿真驅動研發”戰略，甚至將工具真正使用起來都成為不可能。而這個仿真體系，就是由仿真相關的人才與組織建設、仿真標準與規范建設、仿真技術與工具建設構成的完整體系。體系要求，在進行仿真裝備(工具軟件、計算硬件、仿真平臺)建設的同時，必須建立專職的仿真組織，進行人才發展與建設，做好激勵與考核體系，建立仿真規范和仿真標準。CAE這樣的工具軟件尚且如此，管理軟件和研發平臺軟件更是要體系建設先行。不準備做任何組織與規范的變革，把變革和創新的希望寄托于信息化工具的單純引入是不現實的。其次，從建設重點來講，過程能力是進步與創新的要點。過程能力的建設可以形成創新路線的規劃與設計能力，并保證創新的路線和目標得以貫徹和達成。在過去的研發信息化建設中，PM管理研發起點，PDM管理研發終點，CAX工具軟件被零散使用，支撐過程能力的信息化建設一直是個空白或軟肋，所以信息化不能達到創新能力提升的預期應在情理之中。過程能力包括過程管理能力和過程執行能力兩個方面。過程管理能力需要做到對有價值活動的識別以及活動之間的邏輯關系建立，以及產品研發之前所進行的科學的項目活動策劃過程管理。而過程執行能力則包括在過程執行過程中如何保證正確選擇和準確使用工具、如何利用知識來支撐研發活動、如何利用質量方法來對過程質量進行控制等。只有建立起強大的過程管理和執行能力，企業研發的創新及高效率才成為可能，因此，新一代的研發信息化建設必須著眼于過程能力的建設。精益研發：驅動企業研發變革與持續創新如上所述，過程能力是企業研發能力的核心，而精益研發正是要管理研發的過程，通過優化研發流程，開展知識工程，實施質量管理，集成和優化工具手段等，構建一個完備的產品創新研發體系，確保研發活動高效正確地執行，實現企業產品研發的持續創新。其中，研發流程的梳理是過程能力建設的出發點。研發流程的梳理是對研發價值鏈的識別與優化，確保所做的事情都是有價值的。沒有穩健和正確的研發流程，就難以快速做好頂層設計。對于高端制造業來說，頂層設計是規劃設計創新路線的關鍵環節，其作為典型的系統工程，將研發的目標進行分解，形成有不同專業、各司其職的層次化的任務集合，以及這些任務之間的邏輯和數據關系。有了科學的頂層設計，才能避免研發執行層面陷入無序的局面，保證研發活動有序高效地進行。在頂層設計之下，研發流程中的研發活動，是創造價值的主要環節，是實現技術進步和產品創新的關鍵步驟。這個環節中，工具和手段，特別是仿真優化工具的建設是關鍵。精益研發就是要通過專業工具與知識的集成，根據研發的業務要求，在通用工具上建立大量專業化的模板，根據業務邏輯，打通工具之間的接口，將成熟的工具流固化，將知識與經驗融入到工具中，從而使人與人之間、工具與工具之間、人與工具之間形成集成化的設計環境且和諧工作。此外，人是價值創造的主體，而知識是原動力。人員與組織的知識持續積累，才能讓研發能力持續發展和提升。盡管許多企業搞過知識管理，但是往往還是進入了“無知識”、“弱知識”和“死知識”困局。如何讓知識得以挖掘，主動推送，融入流程，融入設計，與實際工作緊密結合，并通過創新求解工具，解決研發難題，激發創新靈感，這是精益研發的知識工程的價值所在。不得不承認的是，人和組織都是有缺陷的，精益研發的質量方法就是為彌補人與組織的缺陷而生。許多企業的質量手冊文件是按照國軍標和ISO9001的體系建立的，但與企業真實的研發過程并不匹配。必需將質量體系與研發過程完全匹配，將質量工作深入到研發流程，才能實現質量管控的作用。精益研發的質量工程基于實際研發流程編寫新質量文件，將質量控制與真實的研發過程統一起來，從而保障研發目標的實現。在我們服務的航空航天等高端制造業中，以研發過程能力建設為核心的精益研發正在推動企業實現研發的變革與創新。如某航空研究所進行現代數字化研發流程的梳理，使得研發工作規范化展開。研發流程作為型號策劃和型號設計的基礎，型號任務到達時，研發管理人員可以按照實現梳理的數字化研發流程提高型號策劃的科學性和高效性。制定了設計與仿真軟件的使用規范，約定在研發的何種階段和工作活動使用何種工具，并確定了如何正確使用工具的標準，特別是仿真工具的使用結果不再“千人千樣”，確保產品仿真的穩定性，對設計具有直接參考作用。全企業進行知識工程建設，將知識與研發流程相融合，同時與設計過程相融合。技術人員可以充分重用前人的知識，并積累自己的新知識。質量部門和總師系統根據真實的研發流程編寫新質量文件，將質量管理融入到研發流程中，解決研發過程和質量兩張皮的問題。在這個例子中，企業始終緊緊抓住過程管理這個主線，利用信息化平臺,將策劃、工具、知識、質量緊緊伴隨在過程管理的主線上，特別對于這些創新要素，針對性地進行體系建設，特別進行人才發展和組織變革，同時注重規范標準的建立或修訂，最終和信息化工具共同實現產品研發中的持續創新。安世亞太：推動精益研發堅實落地隨著中國高端制造業對研發的精益化需求的快速增長，精益研發作為科學的研發理念與方法正在實踐中得到落實。為推動精益研發的堅實落地，安世亞太一直在致力于研究精益研發的技術、方法、規范與標準，并結合精益研發