旺昌資料城 營銷策劃管理資料大全 網址： QQ：602429086品牌并購福兮？禍兮？中國營銷傳播網， 2003-10-30， 作者: 吳軍磊， 訪問人數: 962目錄第 1 頁第 2 頁第 3 頁品牌并購與以企業間所有資產的合并、整合、優化為特點的資產并購不同，它僅僅涉及無形資產品牌的并購，是指一企業將另一企業的品牌所有權收購，有權使用該品牌資產，并負責塑造、管理和維護該品牌，最終實現品牌價值提升的目的。品牌并購是品牌資產所有權的轉讓，是品牌價值的體現，是企業并購的方向與趨勢。TCL集團對樂華品牌的并購可以看作我國品牌并購第一案，通過對其分析，可以對品牌并購有個清晰的把握。 TCL并購樂華 2003年8月12日，集團和南方科學城發展股份有限公司在廣州共同舉行新聞發布會，歷時一年多的品牌并購以“數碼樂華”的正式成立而落幕。新成立的廣州數碼樂華科技有限公司以樂華為品牌進行彩電產品的生產和銷售，其中控股（）有限公司出資萬元、南方科學城發展股份有限公司出資萬元，雙方各控股和，項目首期投資總額為萬元。 此次品牌并購，與原樂華并不存在“兼并”和“收購”的關系。數碼樂華既不接收原樂華的生產基地，也不接手原樂華的人員安排，當然也不存在任何債權、債務關系。品牌并購后，集團將完全把數碼樂華作為第二個獨立品牌進行培育，從而形成TCL與樂華并立的雙品牌策略。數碼樂華將與彩電共同使用集團多媒體本部的資源，但是兩個品牌完全獨立、互不相干，并且彼此是競爭關系。TCL這種品牌并購與傳統兼并、收購相比最大的優勢在于只拿品牌資產，而不收購廠房、人員、渠道等會給收購企業帶來沉重負擔的不良有形資產，拿了元寶卻卸了包袱。TCL把品牌并購稱為“最輕松的并購”。 品牌并購為哪般？ TCL集團原本的單品牌策略已取得了不錯的業績，而品牌收購后將會形成TCL與樂華并立的雙品牌策略，多品牌策略經營的復雜性勢必對TCL目前運行良好的經營模式帶來影響，TCL集團品牌并購目的何在？ 樂華品牌價值驅動 比TCL的歷史還長的樂華集團，在上個世紀80年代曾經是響當當的品牌，其彩電產品的市場份額在國內彩電業中名列前5名，樂華品牌曾經是中國電子行業最有競爭力的品牌之一，是廣東名牌和中國名牌。只是由于渠道變革失敗，再加上售后服務沒能跟上，2002年11月，樂華經歷了資金鏈斷裂、資不抵債和兼并重組等多重變故，整個集團從此一蹶不振。樂華品牌價值尤在，具有很高的品牌資產，在目前家電行業競爭日趨激烈的環境下，依靠兩個強勢品牌打天下，利用品牌間的協調效應要好過一個品牌的孤軍奮戰。 “龍虎計劃”需要 李東生在數碼樂華成立發布會上宣布了TCL集團發展的“龍虎計劃”:多媒體電子、移 動通信終端產業在3到5年時間進入世界前五強，稱之為“龍騰四海”；在家電、信息、電工、文化產業領域，用3到5年時間，進入國內一流企業行列，稱之為“虎躍神州”。創建具國際競爭力的世界級企業,2010年銷售收入突破1500億元。/i 品牌并購后的數碼樂華是開創“龍虎計劃”的重要一部分，數碼樂華可以發揮資源整合效應，實現樂華彩電在市場競爭中的快速發展。舉例而言：當前國內彩電業只有年銷量達到300萬臺才能實現盈虧平衡，而數碼樂華30萬臺就已經達到盈虧平衡點。數碼樂華在成立大會上就推出了從高端到低端四大門類的包括背投、液晶彩電在內21款彩電新品。TCL計劃數碼樂華先期以適合大眾消費力的彩電產品切入市場，運作一段時間并初步確立樂華彩電市場地位之后，再逐步切入到背投、液晶、數字電視領域。其市場目標為年實現銷售萬臺，年萬臺，年萬臺。集團的目標是在未來的五年內，其彩電的生產規模達到世界的前五名。2003年的彩電產量將突破萬臺，如果加上樂華彩電的生產規模，世界前五名的目標將很快達到。 政府優惠政策扶持 數碼樂華落戶廣州科學城，可以享受稅收優惠；由于廣州市政府的扶持，數碼樂華可以順利得到許多彩電工程機訂單；而且，樂華彩電并不放在廣州生產，那么，TCL借數碼樂華、低成本得到的廣州科學城的地塊，就可以成為TCL集團在廣州的一個難得的基地，將來可以發展汽車電子產品等高附加值項目。 地理區位優勢使然 在廣州布局，對T CL的長遠發展具有重要的戰略意義。廣州是廣東乃至華南的經濟中心，有良好的投資環境，并且將來廣惠高速通了以后，廣州至惠州、深圳車程均在1.5個小時之內，而廣州強大的物流、信息、教育和科研優勢也會加快企業發展。 政府之手影中現 廣州市委書記林樹森、副市長林元和以及TCL集團總裁李東生在數碼樂華掛牌儀式上的出現，印證了與廣州市政府在樂華品牌轉讓一事中的親密關系。其實，樂華品牌的持有者并非樂華集團，而是廣州市政府。樂華集團僅僅是樂華這個品牌的使用者。而數碼樂華所使用的坐落于廣州開發區的基地的大股東也是廣州市政府。 李東生表示，所謂的收購樂華品牌，其實沒花一分錢。數碼樂華作為挺進廣州的第一步，如此兵不血刃地就免費拿到了“樂華”具有年歷史的品牌，實在令業界驚愕！ 廣州市政府之所以這樣做是對樂華集團已經不抱什么希望了，樂華集團在廣州市經濟開發區的企業用地也因資金遲遲不到位而被收回。不過，樂華品牌是廣州品牌，廣州市政府并不愿意看到樂華被外地企業并購。從現實的狀況來看，TCL是廣東省最大的工業企業之一，也是廣東省最具價值的品牌，在全國電子信息百強中排名第四，并且TCL于2002年完成了企業改制工作，股權結構更趨合理，再加上與樂華大股東香港長城集團的深厚淵源，應該是政府愿意看到的并購對象。TCL在廣州投資建立廣州數碼樂華科技有限公司，對推動廣州的電子信息產業的發展，也具有至關重要的作用，可以凸現其輻射效應和帶動效應。 品牌并購之爭 TCL對樂華品牌的并購引起了一場激烈的爭論，爭論雙方各抒己見，互不退讓。 反方 反方認為品牌并購的劣勢是非常明顯的： 1、企業既要宣傳幾個品牌之間的差異性，又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關等市場推廣費用；由于品牌之間的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享，會導致銷售費用的增加。 2、如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區隔和協同對外的團隊意識，會造成在市場上企業自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓，并使市場份額此消彼長。TCL彩電在市場上是一個中等的品牌定位形象，而樂華的品牌形象從一定程度上是與TCL是吻合的。這種多品牌戰略實施過程中的市場吻合會導致TCL公司的產品很難被很好的區隔，產品在市場上出現“撞車”。 3、對于家用電器等耐用消費品來說，產品壽命周期本身很長的特點使其更適合單品牌(綜合性品牌)策略。科龍公司在空調類別上的兩個品牌科龍和華寶，在冰箱類別上的科龍和容聲，都以科龍定位高端品牌，走中高端市場路線，而容聲和華寶品牌則按照一線品質、三線價格的原則，扼守中端市場，并阻擊三線品牌的價格挑戰，保護科龍品牌的市場地位。然而事實上消費者并不買這種企業自己強加給消費者的所謂的“定位”。最終使科龍的品牌形象受到一定的影響。 正方 針對反方的觀點，正方提出了自己的看法： 1、正確的多品牌策略，能夠給原有品牌錦上添花，品牌策略沒有說單一品牌就一定比多品牌策略好，企業采用單一品牌還是多品牌，取決市場的特點，取決于企業運作品牌策略的能力，它是企業對自身、競爭環境和消費者形態三者交互思考的結果。 2、樂華的失敗原因不能簡單歸咎品牌層面的原因，導火索是企業渠道模式突發性的改革，而深層面的原因是樂華在產品研發、人才隊伍、管理模式等方面的不足。相反，TCL在相對于樂華上述問題方面是具有比較優勢的，TCL完全可以通過人才的輸入、資本的注入以及管理模式的導入盤活與拯救樂華。 3、引出科龍作為佐證，犯了經驗主義、“以成敗論英雄”的錯誤，科龍的多品牌戰略本身沒有錯誤，問題在于科龍品牌過多，且企業缺乏運作多品牌的能力，或者說企業沒有符合多品牌發展的組織構架的保障。 點評 品牌并購的結果是多品牌策略的產生，因此關于品牌并購的爭論實質上是單品牌策略與多品牌策略的爭論。單品牌策略與多品牌策略的優缺點如圖所示，二者之間是互補的關系。 企業的成功與否在于企業領導者對品牌策略優缺點的把握，以及避害就利的能力，而非策略本身。 在競爭日趨激烈的市場中，產品的差異越來越小，企業間技術上的差距在不斷縮小，單純依靠產品差異已經很難形成競爭優勢。品牌的差異就顯得尤為重要，品牌價值已經成為企業追逐的目標，品牌資產已經構成企業的核心競爭力。人員、機器、廠房等有形資產在品牌面前已不再那么必不可少，運動第一品牌耐克依靠OEM，已經不再自己生產產品的實例驗證了這個道理。品牌并購正是順應這種趨勢而發展起來的，代表了未來企業經營重點轉變的方向，是品牌價值的體現。在依靠價格拼市場、競爭白熱化的家電行業，采用多品牌策略，回避風險、提高策略靈活性不失為明智之舉。 品牌并購任重而道遠 TCL集團品牌并購后，在國內就形成了TCL與樂華并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是靈丹妙藥，多品牌的產生會帶來經營的復雜性，而整體優勢的發揮則依賴準確的品牌定位與有效的品牌管理，以及強有力的品牌維護。因采用多品牌而失敗的例子比比皆是，即使是1918年就創立的家電巨頭松下電器也于2003年7月放棄了使用近百年的“發家品牌”National，將原松下白色家電品牌National退出日本本部以外的海外市場，統一品牌，保留單一品牌Panasonic，改為采用單品牌策略。因此，對TCL來說，品牌并購僅是漫漫長路第一步，或者說是最簡單的一步，而多品牌策略優勢的發揮則取決于下列問題的圓滿解決： 品牌價值如何提升？ 品牌價值就是企業產品或服務為消費者所感知的價值。品牌價值=品牌資產/價格。衡量品牌的標準就是品牌價值，當品牌具有了一定的價值以后，就成為了消費者心中可感知的資產，就成為品牌的一種競爭優勢。一種服務和產品為人所感知的資產越多，其品牌價值就越大，企業也就可以從產品或服務中索取的更多。品牌并購以后，如何將不同的品牌依靠整體協同效應使其價值得到提升是多品牌策略成功的關鍵。 在經歷了風風雨雨后，樂華品牌的美譽度已經大幅滑落，如何重建品牌將是集團下一步不得不面對的重要問題。“我們將迅速修復樂華品牌受損的形象。前樂華彩電的配件、質量問題，我們正在研究解決方案，不久后就可以出臺。”數碼樂華總經理范利軍這樣表示。品牌價值依靠品牌資產來體現，而品牌資產是由品牌知名度、品牌認知度、品牌忠誠度、品牌聯想和品牌法律資產所構成。可見，品牌價值的提升要通過對品牌資產構成要素的提升來實現，這必將是個復雜的過程。TCL經過嚴密的市場調查后相信，樂華品牌的價值遠遠超過它曾經的一些負面影響。利用TCL的人才、技術、渠道、資金的優勢，提升樂華品牌價值還是有可能的。 品牌并購對樂華品牌來說，是得到了起死回生的機會，但對TCL品牌并非如此。樂華在人們心目中一向是以低端產品形象出現的，操作樂華品牌也許會傷及TCL的品牌形象。采用多品牌策略，也存在品牌間競爭以及分散資源的問題，處理不當，將難以起到1+12的作用。 品牌間關系如何理順？ 多品牌下，品牌間的關系是很復雜的，理順品牌間關系的問題就是品牌定位的問題。品牌定位就是為品牌在消費者心目中找到一個合適的位置，也就是確立消費者對品牌的特殊偏好。品牌定位是消費者對品牌的定位，企業只能順從、引導消費者的這種定位，而不可主觀臆斷。依靠準確的品牌定位，理順品牌間的關系，可以避免直接競爭、浪費資源、損害品牌形象，并有利于形成整體優勢。 按照TCL的計劃，新樂華要打造的是一個全線產品；數碼樂華作為TCL集團旗下的一個新生品牌，具有完全獨立的運作體系，不受TCL彩電品牌的任何影響，二者間的競爭也將是不可避免的。但二者又將共同享用TCL方面的研發、采購、制造、物流和售后服務的平臺，從而達到規模經營、降低成本的目的，實現“前端競爭，后端共享”。新樂華還明確否認他們在上市之初通過價格戰來確立市場地位的猜測，他們強調只會賣最合適的價格，而不是賣最低的價格。 從中我們可以看出，TCL集團是準備把樂華培育成TCL的競爭對手的。這樣做，也許會起到短期內從競爭激烈的家電市場分得兩杯羹，從而達到1+12的目的。但對企業的長遠發展卻是不利的，忽視了品牌間的合作與企業品牌的塑造。這樣的品牌間關系，品牌定位不當，兩個互相獨立的品牌，擠占市場，沒有協調與配合，顯然不能發揮多品牌的優勢。多品牌策略并不排斥品牌間的競爭，關鍵看你如何才能發揮整體優勢。恰當的做法是，根據消費者對品牌的定位，各品牌有不同的細分市場，充分利用品牌多的特點，整合企業的資源，一致對外，注重企業品牌的塑造，在企業整體戰略的指導下，有合作有競爭，靈活采取不同策略，以提升企業品牌價值。 強勢品牌如何塑造？ 強勢品牌就是指具有準確而強有力的品牌定位、高品牌知名度、鮮明的品牌個性、極強的品牌聯想、賦有情感特性的品牌。強勢品牌依靠專業的品牌管理并結合高品質的產品質量，從品牌聯系的強度、美譽度和獨特性三個維度來塑造，具有極高的品牌價值。強勢品牌塑造行之有效的方法是整合營銷傳播（IMC），就是在充分理解消費者需求的基礎上，通過不同的溝通方式，如廣告、人員推銷、直復營銷、公共關系等，對分散的信息進行整合，將不同的方式結合起來，以提供明確、一致而有效的傳播影響力。 數碼樂華并不是按照一直流傳的“TCL品牌定位高端，樂華品牌主打農村機和工程機市場，穩守中低端”的說法運作，而是先期從適合大眾消費力的彩電產品切入市場，運作一段時間初步確立樂華彩電市場地位之后，再逐步切入到背投、液晶、數字電視等高端領域。數碼樂華高達億元的首期項目款，有相當部分資金將用于渠道的修復，將采取三種渠道模式：在一級市場，主要進入家電連鎖和超市連鎖等新興渠道；在二三級市場，采取一縣一戶制的小區域代理模式；同時進入集團消費、工程和商務等專業渠道。具體步驟是：2003年內，選擇華南和三北地區的個省級區域，形成在局部市場的局部優勢；到年，將根據市場銷售和渠道開發情況逐步進入其他區域市場，全面搭建樂華彩電的高速通路。這樣的品牌運作對塑造樂華品牌強勢品牌的地位是有利的，但如何維護TCL強勢品牌的地位則是很嚴峻的問題。 品牌管理如何進行？ 目前盛行的品牌管理組織體系有公司