蘇寧電器的“類金融模式”金商經股 2008-12-22 03:18 閱讀24 評論0 字號： 大 中 小小蘇寧這位后起之秀究竟有什么板斧能令自己穩坐中國家電零售的第二把交椅呢?我們在研究中發現蘇寧除了自己本身的特有模式外，其營運上亦與國美有著不少的相同之處。主要有三： 一、類金融模式 以蘇寧2005年開150家分店計算 資料來源：新財富九月刊，“國美蘇寧類金融生存解讀”，其擴張所需資金約為60億元。但2004年蘇寧電器賬面上的現金及現金等價物只有5.3億元，就算再加上其自有資金，其新增門店資金缺口仍然高達16.17億元；此外，2003年蘇寧電器尚未上市融資，其債務主要為短期負債，沒有長期負債；再者，在這些短期債務中，應付賬款(指那些延期3-4個月才付的賬款)又是債務的主體，可見當時蘇寧并沒有向資本市場或銀行集資。 蘇寧究竟拿什么來填補這巨大的資金缺口呢?要回答這條問題，讓我們先來看看蘇寧的短期負債規模與其銷售規模(圖20)，當蘇寧2001-2004年的短期負債(包括短期負債，應付賬款等)上升1倍時，其主營業務收入也有6倍的增長，可見兩者之間成正比關系。 另外，蘇寧的現金及現金等價物 / 流動資產這個比例在近年也快速上升，到2004年時，這個比例更達到了29.18%。由此可見，蘇寧雖然爆炸性地擴張，但其賬面現金仍可保持快速增長。圖20 蘇寧短期負債與其主營業務增長的正比關系 最后，除了上述以外，從蘇寧的短期債務 / 流動資產這個指針 55.22%資料來源：蘇寧年報（國美則為70.88%，海外家電零售行業平均僅為42%) ，可以看出蘇寧實際對資金占用的能力很強。因此，我們能夠從以上種種推斷，與國美一樣，蘇寧也有通過類金融模式占用供貨商資金支持店鋪快速增長。但比較以上數據 可以看出，國美的每項指針都比蘇寧高，也就是說國美對資金占用的能力比蘇寧高，對供貨商的控制能力也更強，這也能突顯二者渠道價值存在差異。但長期占用供貨商資金去發展也不是辦法，因此，和國美電器一樣，為了能籌集更多資金擴充業務，蘇寧電器決定投向中國資本市場，充當中國家電連鎖零售融資先鋒。 二、上市融資 在2004年7月，蘇寧電器初次在深圳中小企業版公開發行2500萬 A股，每股作價人民幣16.3元，扣除發行相關費用后共集資3.95億元。 資料來源：深圳證券交易所，。在這次的公開融資后，管理層持股將近七成，這和國美是相類似的。作為唯一在中國內地上市的家電零售巨頭，蘇寧電器上市后即引來投資者的追捧，以其25倍目標市盈率計，其股票的合理價位應超過40元。而蘇寧上市后也一度成為滬深股市龍頭股，股價最高更曾高達66.75元。 此外，蘇寧自2004年上市至今，其流通A股不斷增加，由2004年7月的約2500萬股一路升至2005年10月的近1.2億股(圖21)，增長率高達380%；而相對于流通股，非流通股股本也有所增加，但總股本增幅仍不及流通股資料來源：深圳證券交易所，，由2004年7月的不足1億股升至2005年10月的3.4億股(圖21)，增長率僅為240%。流通股所占比例由25%迅速增加至35%。圖21蘇寧2004-2005年流通股及總股本的增長 蘇寧電器趁高位配股，融資的同時減持管理層持股比例，以安撫市場疑慮。于2005年6月19日，作為證監會批準的第二批股權分置改革試點公司，蘇寧電器開始進行股權分置改革，并于8月11日復牌。 另外，由于在2003年底上市前公司的應收賬款高達8218萬元，如此高的數目對于零售企業來說是十分費解的；再加上公司的流動資產比例常年超過85%，固定資產卻只有0.86億元，由于資金挪用往往發生在流動資產之中，因此這么高的流動資產比例令投資者憂慮集資資金被挪作他用，所以蘇寧電器在上市后遭到許多投資者的質疑，而其公司的管制與財務透明度也有待進一步提高。 至于在股權結構方面，蘇寧則和國美有些不同。后者屬于家族式管理，股權高度集中于大股東黃光裕個人手里，而高層職位也由黃光裕的直系親屬擔任，例如：國美現任華北地區總監為其妹黃燕虹，前任總裁則為其妹夫張志銘。而蘇寧則采取開放式管理，大部分股權由一起創業打拼的公司高層持有，而大股東張近東則沒有任何私人親屬任職公司高層。 蘇寧電器借助國內資本市場快速融資近4億，以助其更大規模地擴張。盡管蘇寧的公司管制與企業文化和國美不同，但內地尚未成熟的資本環境卻始終間接地束縛了它的發展。由此可見，單單靠資本市場并不能滿足蘇寧電器快速擴張的欲望，正因為這樣，我們也發現了它與國美的另一個相似點以房地產輔助擴張。三、通過房地產輔助擴張 在2001年上市以前，我們從蘇寧的關聯交易資料來源：新財富九月刊，“國美蘇寧類金融生存解讀”可以發現其中有兩項是與兩間房地產開發公司有關(南京蘇寧房地產開發及南京寧華房地產開發)。而且在成功上市以后，蘇寧電器手上拿著這么多的資金，除了作業務擴展外，亦應該尋找新的高利潤增長點；加上家電的毛利率只有7.60%，純粹靠這薄利是很難生存的，因此就更有需要發掘其他高利潤行業而作投資，而這點也可以從蘇寧的利潤構成模式中得到驗證。我們可以見到其他業務利潤已逐漸成為蘇寧利潤的主要來源(圖22)，而從2003年開始，其他業務利潤在其凈利潤中所占的份額也超過了100%。因此我們絕對有理由相信蘇寧除了家電以外，也在從事其他業務，而且這些業務為蘇寧產生龐大的利潤去支持蘇寧的快速增長。圖22 蘇寧2001-2004年其他業務利潤的迅速增長 究竟蘇寧最后選擇了什么業務呢?原來，張近東與國美電器黃氏家族一樣，也有個做房地產的哥哥張桂平資料來源：和訊專題，http：//news/blank_3112.aspx，而張桂平其下的蘇寧環球集團則擁有三家房地產公司(圖23)，分別為蘇寧房地產開發、環球購物中心及干陽房地產開發。因此對于蘇寧來說，要涉足地產絕不困難。圖23張近東的家族生意由于房地產的毛利率高達20%至30%，因此如果蘇寧要進行多元化投資，房地產無疑會是很好的選擇。除了考慮到房地產的高回報外，還有一點值得注意的是，只是在2001-2004年，中國的房屋銷售價格就增長超過100資料來源：杭州商貿網，房租上漲將引發零售業“蝴蝶效應”？，使得零售企業租賃的商鋪價格也隨之上升，而蘇寧卻要在其微薄的毛利率下仍舊保持爆炸性的開店速度，昂貴的租金無疑會制約蘇寧的發展! 正因為如此，我們發現張近東的江蘇蘇寧電器和其兄張桂平的蘇寧環球集團均有投資房地產，而蘇寧電器也順理成章地成為這兩家公司開發房產的主要租戶之一。我們總結出，這種“商業+地產”的模式不但可以將現金流充分利用起來以賺取更多的利潤，又能通過資金分流，適當地控制家電銷售門店擴張過快所帶來的風險；但最重要的是，與國美一樣，蘇寧也希望借助商業發展地產為自己提供網點鋪面以降低租金價格上漲壓力。 因此，總結起來，蘇寧之所以能夠成功，有部分功勞也應歸于黃光裕創造出來的“國美模式”。當然，只知道模仿別人而不去努力發展自己的長處是永遠不可能進步和成功的。蘇寧也深知這點，因此創立了自己獨特的“蘇寧模式”。 四、蘇寧與國美的不同之處：蘇寧模式三部曲 除了上述蘇寧借鑒“國美模式”的三個共同點之外,蘇寧的成功同時還取決于它的一些獨到之處,即所謂的“蘇寧模式”。蘇寧的特別模式主要體現于三個方面，一是它的明確的商品側重空調，二是它與上游供貨商建立起來的友好穩定的合作關系，三是其“一條龍”的顧客服務。 首先，不同于國美的對于影音設備的產品的側重，蘇寧將目光投向空調市場。原因是從毛利率來看（圖24），與其他家居常用的電器如彩電(5.63%）、手機(4.67%)、電冰箱及洗衣機(8.40%)、產品(6.27%)等相比，空調的毛利率最高，可達到約11.50%資料來源：蘇寧年報。圖24家用電器毛利率比較 為什么國美不采取同樣的產品側重，主要原因在于與上游供貨商的關系。蘇寧的發家史與其早期同幾大空調供貨商建立起來的合作關系密不可分。相比之下，國美為壓低進貨價格而多次與供貨商出現矛盾，僅2004-2005年，國美就先后與海爾、格力、三星、聯想及幾個品牌發生過爭執。海爾甚至計劃于2006年建立200家空調專營店和300家冰吧體驗店，以擺脫國美的下游壓榨。而蘇寧的做法則是：淡季打款，旺季銷售。淡季打款是蘇寧在上世紀90年代初期首創的一種行銷模式。在空調銷售的淡季，即秋冬季節，蘇寧先以預付款的形式在空調廠家處訂貨。由于蘇寧做到提前把部分款項打給空調供貨商，于是減小了供貨商的資金壓力?？照{廠家對于蘇寧此舉的回報是：低廉的供給價格及貨源上的優先保證。 除此之外，蘇寧實施“訂制、買斷、包銷”的策略?！坝喼啤币簿褪菑氖袌鰧W角度講的符合產品個性化需求。蘇寧根據不同地區、不同消費者需求的差別，專門在供貨商處訂做在功能、款式等各方面都滿足消費者特別需求的產品?！百I斷、包銷”顧名思義，即蘇寧利用大額賬單一次性買下若干款暢銷機型，通過大規模的購買獲取價格優勢。同時，蘇寧還會根據不同區域市場的特點，包括氣候條件、房屋結構等，向廠家為該地區消費者訂制一批機型，以滿足該地區消費者的個性化需求資料來源：張鑫，京華時報，2005年5月，“蘇寧電器夢回唐朝，獨特模式成就大業”。 除了在與供貨商建立關系之外，“蘇寧模式”還包括“配送、安裝、維修”的一條龍顧客服務。1991年，也