企業治理結構與企業家的素質發表日期:2009-12-21 15:07:57 作者:有 1603位讀者讀過此文“民營企業的突圍與創新”這個命題有很好的現實意義。為什么呢 ? 中國的民營企業特別 是物流企業經過 20多年的發展,從小到大再從大到強 , 很多企業家考慮的更多的是銷售、利 潤、運營、客戶,還有信息、人才隊伍等等。那么究竟從哪里切入?怎樣使企業真正地突圍 并且做大做強?結合宅急送的發展經驗 , 特別是宅急送經過快速發展到去年的危機 , 再迅速調 整,我認為中國民營企業特別是物流企業根本性的問題一是企業的治理結構 , 二是企業家的 素質。企業治理結構什么叫企業治理結構 ? 我上 EMBA 的時候 , 美國蘭頓教授提出來企業治理結構的核心包括三 個方面 :第一是決策權的分配 , 第二是業績的測度 (也就是如何考核 , 第三是激勵機制 , 只有三 位一體地解決好 , 整個企業才能健康、有序、持久的發展。一、 決策權分配包含三個方面 , 第一是股權 , 第二是董事會 , 第三是經營班子。 首先股權要清晰, 一個企業股權結構合理不合理, 這里面有很深的學問。 過去說國有企業不行, 股權都是國家 的,私營企業(的股權結構可以,但是 80年代的私營企業存活下來的基本上沒有。為什 么?因為那時候都是一個人的企業, 單一的股東對未來的發展是不安全和不科學的。 第一沒 有人制約你,第二沒有人幫助你。如果宅急送是個單一股東的企業,去年就倒下去了, 在最 困難的時候,是董事會發揮了很大作用。 所以說, 單一的股東是不行的,很多民營企業家都 想一股做大, 這樣的企業不但做不大, 也不能抗風險。 所以現在最推崇的是 “有限責任公司” 和“股份有限公司” ,這是西方企業最好的體制。其次要有核心股東,企業(的股權太集中不行,太分散也不行。無論什么時候,核心股東 都要把握企業的發展。宅急送就是家族企業控股,去年仍然占 60%多的股份。最后是股權的集中適度,要科學,不能一股獨大。比如說我們家族企業發展 15年間,期間 股權有變更,經過三次擴股,有外面股東進來,這里面家族就會有矛盾,但是在第二次擴股 的時候達成了一個共識,就是確定董事長是第一大股東的股份不能超過 50%。 兄弟當家、 父子檔、夫妻店,都要對股權有一個科學的安排,這樣才能長治久安的發展。第二, 要有一個有領導力有影響力的、 高效的董事會。 現在董事會的地位和作用在企業發展 中越來越凸顯。 一是隨著企業越做越大, 董事會的作用也會越來越強。 西方企業都是董事會 當家, 每個月召開一次董事會, 真正體現了決策權和經營權的分離決策權在董事會, 經 營權在經營班子, 家族公司也是如此。 二是企業發生危機的時候真正發揮重大作用的是董事 會,也就是說, 企業的經營危機經營班子自己是解決不了的, 只有董事會才能解決。宅急送 經歷過兩次失誤,一次是 04年的綠色割據,快速擴張導致企業瀕臨虧損,董事會責令調整 經營班子, 公司很快走出了危機,這次重大危機也是董事會解決的。如果沒有董事會, 經營 班子誰來監控?誰來解救公司?所以說, 沒有董事會的公司, 它的治理結構是不完整的, 這個公司也是做不大的。董事會的結構也要合理。 一般董事會是按照股權分配席位, 一個是執行董事和非執行董事的 比例和作用。宅急送過去是七個董事,后來到九個董事, 但是參加經營的只有三個;執行董 事不能占董事的一半, 否則非執行董事在董事會的話語權會大大降低。 二是獨立董事和董事 的比例。 獨立董事在家族控股的公司可以發揮很重要的作用, 因為獨立董事處理矛盾的時候 是站在第三方的立場,本著公平的原則。 2006年宅急送因為準備上市請了一些獨立董事, 去年的危機就是因為有獨立董事才很好地處理了家庭矛盾。第三, 公司的組織結構和經營班子。 根據宅急送的發展, 我們覺得董事長、 總經理分設比一 肩挑要好,而且董事長基本不參與經營,經營權在總經理(總裁 ,這樣董事長和總經理之 間的矛盾小,這也是符合國際慣例的,這個模式在宅急送運作的比較好。家族企業的治理。 都說宅急送是家族企業, 但事實上宅急送是家族控股企業, 家族成員在公 司很少,從副總裁到分公司老總都是職業經理人。 (企業小的時候靠家族打江山,上陣父 子兵,但是到了一定規模再搞“家”天下肯定不行,要靠好的職業經理人,所以家族成員和 職業經理人在不同時期的比例一定要掌(轉二版 (上接一版握好。同時 , 隨著企業不斷擴 大,組織體系要相(轉二版 (上接一版適應,根據實際情況確定組織機構。宅急送最早 的時候沒有部門,老板說了算,后來宅急送做大了,部門制,再到事業部制,就是根據宅急 送發展的實際情況設置相應的組織機構。 而去年危機重要原因之一就是組織機構變化太多造 成了混亂。二、業績測度。 要處理好以下幾個關系:一是短期利益與長期利益的關系, 經理人考慮短期 利益的比較多,因為完成績效,考慮年底拿獎金,而公司所有者(股東則既要短期利益更 要長期利益,所以指標的確定很重要。二是發展速度與發展效益的關系。誰都想高速發展, 但如果高速發展是靠負債, 那么這個企業一定是不健康的企業, 是經不起風險的。 如何把握 企業發展速度?以宅急送的發展實踐來看, 在高速發展時期, 發展速度控制在 30% 50%比 較好,超過 50%基本上管理跟不上了,就會出問題,低于 30%在目前階段就過于緩慢了。 效益是什么?效益就是利潤率,做快運要保持在 7% 10%的利潤。三是局部發展和整體利 益的關系。比如說網絡公司,以前北京很賺錢,甘肅就不賺錢,那么如何確定(兩地總經 理的待遇和績效?收入再分配工作要做好,包括考核指標也要做好。以宅急送為例,我們有三大指標體系,第一是財務指標,就是收入、利潤、資金。指標的設 置上不同的分公司也有所不同, 大公司的財務指標一般把收入和利潤放得最高, 小公司就放 得比較低, 而更注重運營質量。 第二大指標是質量指標, 準點率、 安全率; 第三就是滿意度, 即客戶滿意度和員工滿意度。我們在測評滿意度的時候發現 , 有的分公司收入、利潤非常好, 但是員工滿意度非常低, 就是他們摳成本太狠, 員工工資水平大大低于全國平均水平, 這個 也不行。分公司也有二級指標。三、激勵制度。 做好激勵企業有活力持續發展的保證。激勵包括物質的和精神的。 物資激勵 有三個方面 :一是崗位績效工資提成制,工資的總額和收入掛鉤,同類分公司間工資水平由 總公司統一定, 但允許有差異, 比如說北京分公司的工資比上海高, 是因為北京公司的收入 比上海公司的高。二是崗位量化,哪些崗位拿提成,哪些崗位不拿提成,要合理分配。三是 干部績效全年和獎金掛鉤, 每月和工資指標掛鉤。 宅急送現在實行利潤分成的獎金制度, 誰做的利潤高誰獎金就高。 當然也有一個獎金再分配問題, 小公司沒有高利潤, 但付出了勞動, 因此小公司的獎金除了和利潤掛鉤, 還和工作質量的分值掛鉤。 第三是股權激勵。 我們在去 年成立了一個員工持股公司,解決了 168名員工干部的股份 , 一塊錢一股,將來上市的時候 還要確定期權,所以現在這些干部的心態已經和過去完全不一樣。這是很多企業做不到的, 很多老板寧愿給獎金不愿給股份,但公司要長治久安,一定要解決好這個問題。精神激勵即發展前景激勵。第一,公司要健康發展;第二,個人發展前景的建立;第三,建 立完善的培訓制度。 首先, 企業的發展是根本。 企業好的時候, 員工的積極性很高、 很穩定, 動蕩的時候就會對前途感到渺茫, 所以企業發展好就是對員工最好的激勵。 其次, 個人的學 習成長前景很重要。 根據調查, 30% 40%的員工離開公司是因為覺得個人沒有發展空間了, 而宅急送的發展空間是很好的, 宅急送有一個外號物流業的黃埔軍校, 現在不光在乙方, 在甲方也有不少物流經理(曾供職于宅急送 ,這在某種意義上是好事情,人員要固定,也 要有適當的流動,正所謂流水不腐, 戶樞不蠹,這樣下面的人才有成長空間。再次就是建立 比較完善的培訓機制, 這一點宅急送一直做得比較好, 我們有自己的三大培訓基地, 培訓講 師, 還常常外請專業人士來講課。 宅急送一直是一個學習型組織, 物流業里面很多領先的理 念和模式都是宅急送創造的。企業家的素質中國有句老話“創業難,守業更難” ,我再加上一句要把企業做大做強難上加難。難在 哪里?首先在一把手,在企業家能不能轉變自己,能不能從原來的“打天下”轉變到“治天 下” 。創業、守業和發展不一樣,有不同的理念和思想,同時對企業家的素質也有不同的要 求。創業階段的很多企業家都是“草莽英雄” ,能不能從“草莽英雄”變成真正的英雄,就 要看企業家自己能不能實現自我提升,能不能帶領企業前進,這是企業家要考慮的。現在做企業猶如群雄逐鹿、 三國演義。 套用三國演義, 我認為現在的企業家也有三種類 型一是曹操型,二是劉備型,三是袁紹型。曹操是軍事家也是政治家,還是文學家,可謂德 才兼備、文武雙全。現在的企業家中曹操型的少之又少,柳傳志一個,陳東升一個,他們兩 個都是國家名牌大學畢業, 都是從國家頂級單位出來的, 他們的素質和視角能夠帶領企業不 斷的發展前進, (這樣的企業家可