某民營醫藥公司績效管理體系設計咨詢實例W公司是近兩年迅速崛起的民營醫藥企業，在全國專科醫院有較大的影響力，市場占有率位居全國同行前列。但同時公司在迅速發展的過程中也凸現了不少問題，其中人力資源管理是制約其進一步發展的瓶頸，主要表現在以下幾個方面：1.缺乏戰略性人力資源規劃，醫藥后備人才儲備不足；2.由于公司缺乏規范的崗位管理體系，對部門職能和崗位職責沒有明確的界定，相互推諉責任的現象時有發生；3.業務部門的考核僅僅局限在銷售額等幾個硬性指標上，職能部門無考核；4.公司沒有統一的薪酬管理體系，各部門各自制定了一套的工資方案。一、問題診斷在咨詢前期，我們對W公司的績效管理現狀進行了問卷調查和訪談，結果如下：（一）員工認為績效考核的主要目的為：調薪、職務晉升、管理員工、發放工資和幫助員工個人更好成長，這與績效考核的根本目的是促進績效的改善和提升，為員工素質、能力提高創造機會相違背，這說明了W公司尚未真正樹立正確的考核觀。（二）半數以上（52）的員工對公司目前的績效考核制度不太滿意。考核缺乏明確的標準，在考核結束后，考核的結果沒有起相應的作用，且沒有進行相應的反饋溝通。這反映出W公司在績效管理上缺乏系統的規劃。（三）在考核內容上，W公司考核主要是工作業績和能力，并且特別強調工作業績，這種以業績為導向的考核制度，容易造成員工的短視行為，過分強調個人利益和眼前利益，這不利于公司的團結和長遠發展。并且大多數員工（65）認為應加強職業道德和員工行為規范等職業化方面的考核。（四）在溝通方式上，70的員工采用口頭形式向上級匯報工作，這說明W公司尚沒有形成定期書面匯報或者定期部門內/外的聯席會議制度，缺乏正常正規的協調、檢查和通報機制。這在一定程度上加大了管理的隨意性和部門之間溝通乏力。二、三百復合平衡績效管理體系的設計（一）三百復合平衡績效管理體系簡介三百復合平衡績效管理體系是武漢麥立金管理咨詢公司在長期的咨詢實踐中摸索出來的一套行之有效的績效管理體系。它有效構建了公司整體（大團隊）、部門（小團隊）和員工的三層目標責任體系和績效管理體系，實現了五大平衡即經濟效益和社會效益平衡，短期業績與長遠發展平衡，個人、團隊與公司平衡，業務部門和職能部門平衡，業績好的部門和業績欠佳的部門平衡。三百復合平衡績效管理體系構成：1.公司員工個人績效100（K1）：考核每個員工職業化水平和業績表現（平衡職業素質/價值觀、能力與業績）；2.部門（團隊）目標績效100（K2）：分四個維度（平衡目標任務、服務、管理與團隊）考核每個部門職能范圍內目標任務的完成情況及取得的最終業績和效果；3.公司整體目標績效100（K3）：分三個維度（平衡目標任務、管理、團隊與人才建設）考核評價公司整體的業績水平和目標完成情況；員工績效K1促進部門績效K2的實現，部門績效K2促進公司整體績效K3的實現，以達到公司、部門和員工的共同成長與發展。（二）三百復合平衡績效管理體系在W公司的應用在進行了組織結構和業務流程優化，清晰界定了部門職能和崗位職責的基礎上，我們開始著手在W公司引入三百復合平衡績效管理體系。1.觀念導入在績效管理理念上，麥立金一直倡導三句話：績效不是考核出來，是靠團隊努力、高效執行創造出來的！績效是核心，薪酬是保障，共同構成公司價值管理體系！ 績效管理核心目標是人才成長、團隊發展、業績改善與提升！2.績效管理體系設計根據W公司的實際情況，我們設計的W公司績效考核的維度、考核內容和評價主體設計如表2.1所示：表2.1： 績效管理體系構成層次考核維度評價內容評價主體個人K1業績表現個人工作業績直接上級部門內互評公司領導修正職業化素質個人職業化水平部門K2任務績效部門目標任務完成情況部門自評直接上級部門間互評公司領導修正服務績效內外部客戶的服務滿意情況管理績效部門內部制度建設、業務流程優化情況團隊績效關鍵人才培養、團隊建設情況公司K3K31目標績效公司目標任務完成情況公司領導（1）K1的構成個人績效系數K1的構成主要包括三個維度：工作業績、員工職業化水平、部門內互評的結果。員工在績效周期內工作任務的完成情況和取得的業績是員工工作業績的體現，比如銷售人員的任務完成率、回款率等。考核工作業績能夠了解員工在工作中的得與失，并進行有針對性的輔導。員工職業化水平分為兩大部分：職業化修養和職業化能力。員工職業化修養主要考核員工的工作態度和職業道德，分別從員工自動自發、責任心和團隊協作意識等方面進行考核，能夠比較準確的反映員工在工作過程中的行為表現和職業道德。員工的職業化能力集中體現在崗位勝任能力上即他是否能在該崗位上有效開展工作和確保工作的效果。員工績效系數K1各考核維度權重分布情況，如表2.2所示：表2.2： 個人績效考核權重表考核維度工作任務職業化水平 （20）部門內互評職業化修養職業化能力權重70%50%50%10（2）K2的構成部門績效系數K2的構成主要從任務績效、服務績效、管理績效和團隊績效四個維度進行評價。任務績效主要考核公司下達給部門的任務完成情況和取得的業績，服務績效重點考核客戶（內部客戶和外部客戶）服務滿意度和投訴率等，管理績效主要考核部門在管理制度、流程建設與優化方面的業績，團隊績效主要考核部門人才培養、團隊建設方面的業績及團隊成員違紀違規情況等。任務績效、服務績效、管理績效和團隊績效四者是有機聯系的，很好地將部門外功和 內功結合起來。既重視部門整體績效和部門協作關系等外功，又關注部門內部制度和團隊建設、業務流程優化、關鍵人才培養等內功，有利于促進部門目標的有效達成，有利于增強部門的團隊意識，有利于培養關鍵人才。部門績效系數K2各考核維度的權重分布，如表2.3所示：表2.3：考核維度任務績效服務績效管理績效團隊績效權重70%10%10%10（3）K3的構成公司績效系數K3的構成主要包含三個維度：生產財務、管理和團隊建設，如表2.4所示：表2.4： 公司績效考核維度、指標與權重表績效維度指標含義權重生產財務公司在銷售額、利潤率、回款率等方面指標的完成情況。60%管理公司在管理制度、流程體系建設與創新方面的業績。20%團隊建設公司在關鍵人才培養、團隊建設方面取得的業績。20%（4）員工和部門績效評定定義等級我們將員工和部門績效評價結果分為A（優秀，1.4），B（良好，1.2），C（合格，1.0），D（較差，0.4）四個等級，具體如表2.5所示：表2.5： 員工、部門和公司績效評定定義等級及分布表績效維度指標含義權重生產財務公司在銷售額、利潤率、回款率等方面指標的完成情況。60%管理公司在管理制度、流程體系建設與創新方面的業績。20%團隊建設公司在關鍵人才培養、團隊建設方面取得的業績。20%3.績效管理的組織實施（1）績效管理循環我們在W公司的績效管理體系設計中，將績效管理的過程總結為三次績效溝通一次持續的績效記錄. 三次績效溝通具體指績效前溝通、績效中溝通和績效后溝通。績效前溝通即績效目標的確定，也就是員工和其直接上級主管雙方在充分溝通的基礎上，就績效目標的設定達成一致意見。績效中溝通即績效輔導，直接主管在工作過程中發現員工存在工作情緒或工作出現困難時，給予必要的幫助和指導，以幫助員工順利完成工作任務。績效后溝通即績效面談，直接主管對員工在績效周期內的業績和行為表現進行分析，讓員工清楚自己的優點和不足，并就下一績效周期的改進方向達成共識。一次持續的績效記錄即直接主管平時要做好員工在績效周期內的業績記錄，特別是對業績有重大影響的關鍵事件的記錄，以確保績效考核有據可尋，客觀公正，避免因主觀印象造成的考核誤差。（2）績效考核周期在績效考核體系設計過程中，W公司以月度工作總結季度考核年度考核為周期進行考核，這樣一方面可以避免因月度考核而增加考核成本和工作負擔，另一方面，在每個考核周期內要求一個季度一個小循環、一年一個大循環，每一次循環都要求有提高和進步。（3）精確標準，模糊考核在績效考核中，我們倡導精確標準，模糊考核的原則，即每一個軟性考核維度都給出相應的參考核價標準，要求評估者據此對考核對象進行評估，這對評價者的素質和能力具有相當的要求，要求評估者能盡量客觀公正的進行評價。為避免寬大化等評價傾向，對于過高或過低的評分，要求評價者必須提供詳盡的事實依據。4.績效考核實例我們以銷售部電話營銷員為例來說明怎樣確定各考核維度KPI指標和各績效系數的計算辦法。表2.6： 電話營銷員KPI指標表（舉例）績效維度指標含義權重生產財務公司在銷售額、利潤率、回款率等方面指標的完成情況。60%管理公司在管理制度、流程體系建設與創新方面的業績。20%團隊建設公司在關鍵人才培養、團隊建設方面取得的業績。20%表2.7： 銷售部KPI指標表（舉例）考核維度任務績效服務績效管理績效團隊績效KPI銷售任務完成率具體參見部門工作績效評價標準客戶流失數量帳期內回款比例銷售費用客戶投訴率表2.8： 公司KPI指標考核維度生產財務管理團隊建設KPI銷售額制度建設和業務流程優化情況，具體參見公司績效評價標準關鍵人才培養情況，團隊凝聚力，具體參見公司績效評價標準利潤率回款率市場占有率根據以上各維度中的KPI計算出各維度的分數，乘以相應的權重就可以依次計算出K1、K2、K3的值，即Ki（考核維度得分對應權重），（i=1，2，3）。三、評價三百復合平衡績效管理體系有以下幾個特點：（一）它通過實施目標管理，有效促使權力下放，強調部門團隊和員工自我管理、自我激勵和自我約束。（二）它特別強調團隊協作，能有效避免相互推諉責任的現象，有利于改善部門協作關系，增強團隊合作意識。（三）它通過動態考核評價每個部門和員工的成長與發展，引導有效的競爭，能夠形成追求卓越、拒絕平庸的績效文化氛圍，體現了賽馬不相馬原則。（四）它實現了兩變，即變為了完成任務來控制人通過做事來管人的管理模式為通過培