助理人力資源管理師總復習題員級*助師*必注意內容：一、 組織機構類型1 直線制：是一種最簡單的集權式組織結構形式，雙稱：軍隊式結構，不設立專門的職能機構，自上而下形成垂直領導與被領導關系。優點：結構簡單，指揮系統清晰，統一，責權關系明確，橫向聯系少，內部協調容易，信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業化分工，經營管理事務依賴于少數幾個人，要求企業領導人必須是經營管理全才，這是很難做到的。（適用于規模較少，或業務活動簡單且穩定的企業）2 直線職能制：是一種以直線制為基礎，在廠長或經理領導下設置相應的職能部門，實行廠長或經理統一指揮與職能部門參謀，指導相結合的組織結構形式。3 事業部制：也稱分權制結構，是一種直線職能制基礎上演而成的現代企業組織結構形式。遵循“集中決策、分散經營”的總原則。優點：A）權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務。B）有利于發揮各事業部主管搞好經營管理的主動性和創造性。C）實現高度專業化，D） 各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺點：容易造成機構得疊，管理人員膨脹的現象，（適合那些經營規模大，生產經營業務多樣化，市場環境差異大，要求較強適應性的企業采用）4 矩陣制：由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。基優點：將企業橫向聯系和縱向聯系較好的結合起來。缺點：在于組織關系較復雜。二、 工作分析中的術語：1 工作要素（工作中不能再繼續分解的最小動作單位）2 任務3 責任4 職位5 職務6 職業7 工作族三、 工作分析的定義：由兩部分組成：工作描述和工作說明書。（工作說明書又稱職務說明書，要求說明從事某項工作的人員必須具備的生理要求和心理要求）四、 工作分析的程序：（1。準備階段2。調查階段 3。分析階段 4。完成階段屬于工作分析的最后階段，前三個階段都是以達到此階段為目標的，此階段任務就是根據規范和信息編制工作描述和工作說明書）五、 勞動定額法 公式：N=W/Q（1+R）N：人力資源需求量 W：企業計劃期任務總量 Q：企業定額標準 R：計劃期勞動生產率變動系數；（R=R1+R2-R3）R1：企業技術進步引起的勞支生產率提高系數。R2：經驗積累導致生產率提高系數。R3：勞動者及某些因素引起的生產率降低系數。六、轉換比率法的公式：計劃期末的員工數量=目前的業務量+計劃期業務的增長量/目前人均業務量*（1+生產率的增長率）招聘與配置一、 工作信息分析的主要步驟1 確定崗位分析信息的主要內容2 選擇崗位信息的來源與收集者3 選擇收集信息的方法。二、 根據面試的結構化程度，可分為結構化面試和非結構化面試結構化面試是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試的進行。按照設計好的問題和有關細節一一發問，嚴格安照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。績效管理一、 員工的考評程序1 以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評。2 在基層考評的基礎上，進行中層部門的考評，內容即包括中層負責人的個人工作行為與績效。也包括該部門總體的工作績效。（如任務完成率，勞動生產率，產品合格率）3 最后，完成一一考評之后，由企業的上級機構對企業高層次人員進行考評，其愉容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。（如利潤率、市場占有率）二、 員工考評的步驟：1 科學的確定考評基礎2 評價實施3 績效面談4 制定績效改進計劃5 改進績效指導三、 考評數據的分析1 順序法2 能級分析法3 對比分析法4 綜合分析法5 常模分析法四、 績效管理的功能對企業而言、有以下功能：1 診斷功能2 監測功能3 導向功能4 競爭功能對員工而言1 激勵功能2 規范功能3 發展功能4 控制功能5 溝通功能五：績效考評的類型1 上級考評、一般由上級主管進行考評，被考評者的結果影響很大，約點60%-70%2 同級考評：占10%3 下級考評：10%4 自我考評：10%5 外人考評薪酬福利管理一、 企業薪酬管理的基本程序1 明確企業薪酬政策及目標2 工作崗位分析與評價3 不同地區、行業和不同類型企業的薪酬調查4 企業薪酬制度的結構的確定5 設定薪酬等級與薪酬標準6 薪酬制度的貫徹實施：A）建立工作標準與薪酬的計算方式 B）建立員工績效管理體系 C）通過有效的激勵機制和薪酬福利計劃二、 企業員工獎金管理1 確定獎金總額2 確定獎金分配的原則3 獎金分配辦法 公式：某員工獎金=獎金總額*某員工工資標準/企業所有員工工資標準之和*某員工考核分數/志有員工考核分數之和三、 常見的幾中企業工資制度1 計件工資制 公式：員工計件工資=產品量*計件單價（計件單價制定可以有兩種方法A：計件單價=單位時間崗位工資標準/該崗位單位時間的產量定額B：計件單價=單位時間工資標準*單位產品的工時定額四、 選擇最適合的工資制度時，一般考慮以下因素：1 企業盈利水平2 企業所處行業的發展進度3 企業規模4 薪酬管理成本五、 要素計點法的工作程序1 確定崗位系列2 搜集崗位信息3 選擇評價要素4 定義評價要素5 確定要素等級6 確定各要互的權重7 確定各要素及各要素等級的點值六、 工作崗位信息概述：工作崗位分析是普遍而重要的人力資源管理技術，是對企業各個崗位的設置目的，性質，任務，職責，權力，隸屬關系，工作條件，工作環境以及承擔該職務所需的資料條件等進行系統分析和研究。七、 工作崗位分析的方法1 觀察法2 面談法3 工作日寫實未能4 問卷調查八、 工資支付主要包括：工資支付項目、工資支付水平、工資支付形式、工資支付對象、工資支付時間以及特殊情況下的工資支付。工資應當以法定貨幣支付、不得以實特及有價證券替代貨幣支付。助師復習內容企業組織信息的采集一、 組織信息調查研究的階段與步驟1 調研準備階段（1。初步情況分析2。非正式讞研院3。確定調研目標 ）2 正式讞研附段3 結果處理階段（1。整理分析調查資料2。寫出調研報告）寫出調研報告應當注意以下：1 說明調研資料來源的可靠性2 對資料進行分析統計，以示資料的科學性3 說明調查對像的情況以示資料的可信性。二、 組織信息調查研究的幾種類型1 探索性調研2 描述性調研3 因果關系調研4 預測性調研三、 信息采集的方法，其中詢問法有那幾種方法1 當面調查詢問法（優點：可深入了解被調查者實際意見，此方法較靈法，不受時間及地點的限制。缺點：所花費的人力物力較大、會增加企業的成本）2 電話調查法（優點：成本較少，采集到的資料較快，量比較大、面寬。缺點：調查內容簡單）3 會議調查詢問法（優點：比較省錢，省時，效率高，可以互相交流。缺點：時間有限制，容易受別人的影響）4 郵寄調查詢問法（優點：被調查的面廣，數目多，可以得到比較廣泛的調查資料和信息。缺點：費時，回收率低）5 問卷調查法（優點：費用適中，回收率高，效果良好，一般采用的較多）6 觀察法（優點：真實，自然，有較大的可信度和使用價值。缺點：只能觀察到被調查者的表面行為，無法了解，及掌握調查者的內在心理變化）四、 SWOT分析的優的勢是分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對的比較。而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。五、 信息源的可靠性主要由以下幾個方面來確定；1 過去提供的信息質量2 提供信息的動因3 是否擁有該信息以及該渠道的可信度六、 組織設計的內容和步驟1 按照企業的計劃任務和目標的要求，建立合理的組織機構2 按照企業的業務性質進行分工，確定各個部門的職責范圍3 按照所負的責任給予各個部門，各管理人員相應的權力4 明確上下級之間，個人之間的領導和協作關系，建立信息溝通渠道5 配備和使用合適工作要求的人員七、 組織設計的要求和原則1 目標任務原則2 分工協作原則3 統一領導，分級管理原則4 統一指揮原則5 權責相等原則6 精干原則7 有效管理幅度原則八、 崗位信息收集方法1 調查表2 座談3 現場考察九、 崗位設計的要求1 企業不斷提高工作效率，提高產出與服務水平2 企業員工之間的勞動分工更加合理，協作更加默契3 企業員工的工作環境得到進一步改善崗位分析的中心任務是要為企業的人力資源管理提供依據，保證事得其人，人盡其才，人事相宜，崗位分析的結果：工作說明書，崗位規范和職務晉升圖十、崗位設計以及再設計的內容1擴大工作范圍、豐富工作內容、合理安排工作任務，有以下兩種途徑：A 工作擴大化B 工作多樣化（多樣化、任務的整體性、明確任務的意義、自主權、反饋）2工作滿負荷3工作環境優化十一、崗位設置的原則1 數目最低數量原則2 崗位有效配合3 積極效應4 經濟、科學、合理、系統化原則十二、人力資源規劃步驟1 調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。2 根據企業或部門實際情況確定其人力資源規劃期限3 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測4 制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃5 人力資源規劃并非是一成不變的，它是一個動態的開放系統。計劃期內人員補充需求量=計劃期內人員總需求量-報告期期末員工總人數+計劃期內自然減員總人數十三、企業人力資源規劃從內容可區分為：戰略規劃、組織人事規劃、制度建設規劃和人員開發規劃組織人事規劃：組織結構調整變革計劃（企業）、勞動組織調整發計劃（部門）、勞動定員定額提高計劃（崗位）十四：編制企業年度預算的基本程序1 工資項目的預算，由三個方面分析檢查：A分析當地政府最低工資標準 B分析當年同比的消費物價指數C分析當地政府有關部門發布的工資指導線2 社會保險費用與其它項目的預算具體步驟：A 分析檢查對照國家有關規定B 提取本類項目，歸類計算C 企業中上一年度工資及社會保險等方面的相關統計數據和資料注意事項：A 預算項目要客觀合理B 注意某此項目與其他項目費用預算之間的聯系，提倡顧全大局，具有整體意識C 秉持嚴肅認真，實事求是的工作作風十五、簡述人力管理成本核算的運作程序1 建立成本核算賬目2 確定具體項目的核算辦法（1。人員招募與人員選拔的成本應按實際錄用人數分攤。2。某些直接成本項目中也包括間接成本。3。某此成本項目部分交叉）3 制定本企業的人力資源管理標準成本（兩上因素：1。依據對本企業人力資源管理歷史成本，對企業相關因素估計與預測。2。標準成本分為：人力獲得成本、人力開發成本、人力重置成本。3。標準成本不僅應力求客觀、合理）4 審核和評估人力資源管理實際成本支出十六、人力資源微觀管理行為失誤或不當所導致的成本一般表現為：1 直接成本（1。在紀律和監控方面。2。在工作績效方面。3。設備儀器用具等超損耗、原料超用等。4。生產安全方面）2 間接成本：（1。工作態度方面。2。工作關系方面）招聘與配置一、 確定招聘的原則1 效率優先原則2 雙向選擇原則3 公平公正原則4 確保質量原則二、 人員配置的主要原理1 要素有用原理2 能位對應原理3 互補增值原理4 動態適應原理5 彈性冗余原理三、 工作信息分析的基本方法1 觀察法（直接觀察法、階段觀察未能、工作表演法）2 面談法3 問卷調查法4 工作實踐法5 典型事例未能6 工作日志法四、 工作分析中的兩種典型模式PAQ法：個人重點法，是一種結構化，定量化的分析方法。缺點：時間成本高，非常繁瑣，不能描述實際工作中特定的，具體的任務活動FJA法：崗位重點法，優點：對培訓的績效評估非常有用。缺點：對于員工必備條件的描述并不理想。五、 招聘申請表的作用與目的目的是篩選出那些背景和潛質都與職務規范所需的條件相當的侯選人，有以下特點：1 節省時間2 準確了解3 提供后續選擇參考六、 招聘申請表的設計內容1 個人基本情況2 求職崗位情況3 工作經歷和經驗4 教育與培訓情況5 生活和家庭情況6 其它七、 說明不同人才的招聘渠道分內部招聘和外部招聘，內部招聘有以下方法1 推薦法2 布告法3 檔案法外部招聘方法1 發布廣告2 借助中介法（人才交流中心、招聘座談會、獵頭公司）3 上門招聘法4 熟人推薦法八、 篩選簡歷的方法1 分析簡歷結構2 重點看客觀內容3 是否符合職位技術和經驗要求4 審查簡歷中的邏輯性5 對簡歷的整體印象九、 如何進行有效面試（人員招聘面試的基本步驟）1 面試前的準備工作（包括面試的目的，科學地設計面試問題、選擇合適的面試類型，確定面試的地點和時間等）2 面試的開始階段（消除應聘者的緊張情緒，以全面了解應聘者）3 正式面試階段（進一步觀察和了解應聘者，發現其中的疑點，一一提出提問，盡量創造和諧的環境）4 面試的結束階段（詢問應聘者是否有問題要問，在友好的面試氣氛中結束）5 面試的評價階段（采用評語式評估，也可采用評分式評估）十、 設計一個行為描述的問題（175頁）十一、 情境模擬測試的常用方法1 公文處理模擬法2 無領導小組討論法十二、心理測試法1 能力測試（普通能力測試。特殊職業能力測試、心理運動機能測試）2 人格測試3 興趣測試十三、心理測試時應注意的問題：1 對應聘者的隱私加以保密2 要有嚴格的程序3 心理測試的結果不能作為唯一評定依據十四、錄用決策的標準（注意計算題）1 以人為標準2 以職業為標準3 以雙向選擇為標準十五、招聘評估的效益有哪些1 招聘成本2 成本效用評估（包括：招聘總成本效用分析、招聘成本效用分析、人員選擾成本效用分析、人員錄用成本效用分析）公式：總成本效用=錄用人數/招聘總成本 招聘成本效用=應聘人數/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用投資回報率=純利潤/總成本3 招聘受益成本比十六、數量與質量評估公式：錄用比=錄用人數/應聘人數*100% 招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數*100% 應聘比=應聘人數/計劃招聘人數*100% 十七、信度與效度的評估（186）培訓與開發一、 培訓的基本原則1 戰略原則2 長期原則3 按需實教，學以致用原則4 全員教育培訓與重點提高相結合5 主動參與原則6 嚴格考核與擇優獎勵原則7 投資效益原則二、 如何防范培訓風險管理1 企業根據勞動法與員工建立相對穩定的關系2 根據具體的培訓活動與受訓者簽定培訓勞動合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任3 培訓前，企業與受訓者簽定培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項4 根據“利閃獲得原則”考慮培訓成本的分攤與補償三、 起草培訓制度草案（196）四、 培訓需求調查表（203）五、 培訓需求信息調查工作應注意的問題1 了解受訓員工的現狀2 尋找受訓員的存在的問題3 在調查中，應確定受訓員工期望能夠達到的培訓效果4 在調查資料中找出培訓需求5 注意個別需求與普通需求的關系六、 計算培訓成本（205）七、 選擇培訓供應商應考慮的問題1 設計和傳遞培訓方面的經驗2 人員的構成及對員工任職資格的要求3 曾開發過的培訓項目或擁有的客戶4 為所提供的客戶提供的參考資料5 可說明提供的培訓項目是卓有成效的證據6 對本行業，本企業發展狀況的了解程度7 提出的服務，材料和收費等事宜8 培訓項目開發時間9 以前顧客及專業組織對期聲譽，服務和經驗的評價八、 培訓課程的實施與管理的前期準備工作有哪些1 確認并通知參加培訓的人員2 培訓后勤準備工作，包括培訓場地及設備等3 確認培訓時間，根據員工的上班狀況等來確認4 教材的準備5 確認理想的講師備注：設計教學質量評估表九、 如何對培訓中的培訓效果進行跟蹤與反饋1 受訓者與培訓內容的相關性2 受訓者對培訓項目的認知程度3 培訓內容4 培訓的進度和中間效果5 培訓環境6 培訓機構和培訓人員十、 如何對培訓的效果進行評估1 評估受訓者學習到了掌握到哪些東西2 評估受訓者的工作行為究竟發生了多大的改變3 評估企業的經營績效發生了多大的改變十一、培訓效果評坐的指標成果主要有以下五種類型1 認知成果2 技能成果3 情感成果4 績效成果5 投資回報率十二、制定員工發展計劃模式中的強調組織作用的模式，其具體程序為：1 對員工進行評價2 員工所在部門向上級或公司人事部門推薦3 員工的上級與員工面談4 制定發展規劃5 實施培訓6 反饋與評價績效管理一、 制定績效管理的基本原則1 公正與開放原則（注意：通過工作分析確定對員工的期望和要求。實現績效管理活動的公開化。引入自我主體及自我申報機制。分階段引入績效管理的評價標準和規則，使期員工有一個認識理解過程）2 反饋與修改原則3 定期化與制度化原則4 可靠性與正確性原則5 可行性與實用性原則（有三個方面進行分析：1。限制因素分析。2。目標與效益分析。3。潛在問題分析）二、 如何編制績效管理制度1 概括說明績效管理制度的原因，績效管理的作用及在企業中的加強績效的重要性和必要性2 對績效管理的組織機構設置，職責范圍，業務分工以及各參與績效管理活動中的人員的責任，權限，義務和要求進做出具體的規定3 明確績效管理的目標，程序和步驟。4 對各類人員績效考評的方法，設計的依據和基本原理、考評指標和標準體系做出簡要確切的解釋和說明5 詳細規定績效考評的類別，層次和考評期限6 對績效管理中所使用的報表格式，考評量表，統計口徑、填定方法，評述撰寫和上報期限做出具體要求7 對績效考評結果的應用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵，人事調整，晉升培訓等規章制度的貫徹實施和相關政策做出明確規定8 對各個職能和業務部門的年度績效管理總結，表彰活動和要求做出原則規定9 對績效考評中員工申訴的權利，具體程序和管理辦法做出明確詳細規定10 對績效管理制度的解釋，實施和修改等其它問題做出必要說明三、 績效管理與績效考評的區別1 績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量，評價并影響與員工工作有關的特性，行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織共同發展。2 績效管理是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜管理活動過程。3 績效考評做為績效管理的支撐點，從制度上明確地規定了員工和組織的績效考評評價程序，步驟和方未能。從而為績效管理的運行與實施提供了前提和依據。4 績效管理是一個外延比較寬泛的概念。是從績效計劃，績效目標的確定到考評標準訴制定，從具體考核，評價的具體實施。四、 員工考評的程序1 以基層為起來，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評。2 在基層考評的基礎上，進行中層部門的考評。內容包括中層負責人的個人工作行為與績效，也包括該部門總體的工作績效。3 最后，完成級考評之后，由企業的上級機構對企業高層次人員進行考評，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。五、 考評步驟1 科學地確定考評的基礎2 評價實施3 績效面談4 確定績效改進計劃5 改進績效指導薪酬福利管理一、 制定薪酬管理原則的工作程序1 薪酬調查2 崗位分析與評價3 了解勞動力需求關系4 了解競爭對手的人工成本5 了解企業戰略6 了解企業價值觀7 了解企業財力狀況8 了解企業生產經營特點和員工特點9 制定薪酬管理的原則二、 薪酬管理的目的1 保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優秀人才2 對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工3 通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合