重慶管理基礎知識 第一章 管理的概念 第一節 管理的概念與特性 一、 管理具有六點基本含義。1、管理是以管理者為主體進行的活動。2、管理是在一定 的環境下進行的。3、管理是為了實現特定的目標。4、管理需要動員和配置有效資源。5、管理具有基本的職能。6、管理是一種社會實踐活動。 二、 管理的特性管理的基本特性是：1、兩重性，即管理的生產力屬性和生產關系屬性 （也指管理的科學性和藝術性）；2目的性；3、組織性；4、創造性 二、 第二節 管理的職能和類型 一、 管理的職能（1）計劃1、活動條件研究2、制定業務決策3、編制行動計劃（2） 組織1、設計組織2、人員配備3、組織變革（3）領導（4）控制 二、 管理的類型按照公共領域和非公共領域這兩大領域及其主體組織形式，現代社會的 管理可劃分為公共管理和企業管理兩大類型。 三、 三、 公共管理具有如下基本特點。1、公共管理以公共利益的實現為目標。2、公共管理 以公共組織為依托。3公共管理過程是公共權力的運用過程。4、公共管理具有獨占性。5、公共管理接受公眾監督。 企業管理的基本特點：1、企業管理目標相對單一。2、企業管理具有競爭性。3、企業管理具有典型的經濟理性。4、企業管理權力來源于生產資料的所有權以及由此委托的經營管理權。 四、 第三節 管理者的職責和技能 一、管理者扮演著人際關系、信息傳遞和決策制定等三個方面的角色。 管理者的層次分類：組織的管理人員可以按其所處的管理層次區分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。同時，整個組織層次還包括一層作業人員。 管理人員的領域分類：管理人員還可以按其所從事管理工作的領域寬度及其專業性質的不同，劃分為綜合管理人員與專業管理人員兩大類。 二、管理者應具備的技能包括技術技能、人際技能、概念技能三大方面。五、 第四節 管理環境 一、組織環境分成三大類：一般或宏觀環境、具體或微觀環境、組織內部環境。 二、各種組織的一般環境為政治、社會文化、經濟、技術、自然等五個方面。 三、具體組織的特殊環境（以企業為例）主要包括現有競爭對手、潛在競爭對手、替代品生 產廠家、用戶、供應商等五個方面。 四、1、識別環境不確定程度的方法：美國鄧肯一是環境變化的程度分為;穩定（靜態）不穩 定（動態）層面；二是環境復雜程度分為：簡單復雜層面。 2、內外部環境綜合分析：swot 六、 第五節 管理理論的發展 一、國內外早期的管理思想 國外早期的管理思想。 古代巴比倫頒布的漢穆拉比大法典，體現了管理的思想。 中國早期的管理思想： 1、 儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理思想。4、商家的經營管理思想 產業革命后的管理思想 英國古典經濟學家亞當.斯密。斯密在他的著作國富論中闡述了勞動分工的作用： 英國空想社會主義者羅伯特.歐文在管理思想上獨樹一幟。歐文主張對人力資源進行投資，從而開辟了人際關系和行為管理理論的先河。英國劍橋大學教授查爾斯.巴貝奇較早將科學方法應用于管理實踐，并進行了理論過概括，成為科學管理的啟蒙者。19四紀下半葉，亨利.普爾提出了三條基本管理措施：組織是管理的基礎。通訊聯系。手機和編制資料。 二、古典管理理論 （一） 泰勒科學管理理論的主要內容：體現在作業管理和組織管理兩個方面。 科學管理理論的其他代表人物： 卡爾.喬治.巴斯、亨利.甘特、吉爾布雷斯夫婦、弗蘭克.吉爾布雷斯與夫人、莉蓮.吉爾布雷斯；亨利.福特 （二） 古典組織理論但古典組織學派不像科學理論學派那樣過于側重企業的基層作業管 理，而是側重于企業的整體協調與控制。古典組織理論的代表人物主要有法約爾、韋伯等。 法約爾的一般管理理論的主要內容包括以下幾個方面： （1） 企業的基本活動與管理：技術活動商業活動財務活動安全活動會計活動 管理活動。“組織理論之父”韋伯的“理想行政組織體系”的主要特征：（1）明確的分工（2）自下而上的等級系統（3）職務要求決定人員任用（4）理性的人員關系（5）管理人員的職業化（6）嚴明的規則和紀律 三、人際關系理論和社會系統理論 以后的行為科學的建立奠定了基礎。 霍桑實驗 第一階段：工人照明試驗；第二階段：繼電器裝配室試驗；第三階段：大規模訪談試驗；第四階段；接線板接線工作室試驗。 梅奧及其人際關系理論的主要內容：（1）工人是“社會人”而不是“經濟人”；（2）企業中存在著“非正式組織”；（3）新型的領導能力在于提高工人的滿足度；（4）存在著“霍桑效應”。 巴納德的社會系統理論：（1）組織是一個協作系統（2）組織存在的基本條件 巴納德認為，正式組織不論大小其存在和發展必須具備三個條件，即明確的目標、協作意愿、信息交流（3）管理者的權威來自下級的認可 四、現代管理理論叢林 管理過程學派代表人物有哈羅德.孔茨和西里爾.奧唐奈。行為科學學派馬斯洛、赫茲伯格、以及設計了管理方格圖的布萊克和穆頓等等。社會技術系統學派英國學者特里司特及其同事創建的。決策理論學派赫伯特.西蒙。系統管理理論學派。管理科學學派又稱數理學派，主要代表人物是伯法等人。伯法的代表著作是現代生產管理。全變管理理論。經驗和案例學派戴爾和德魯克。七、 第二章 決策 八、 第一節 決策概述 一、 從系統的觀點看，管理決策是由策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信息和 決策結果等要素構成的一個有機整體。 二、 決策的分類與原則決策的10種類型：戰略性決策和戰術性決策；程序化決策與非 程序化決策；確定型決策、風險型決策和不確定性決策；個人決策和群體決策；單目標決策與多目標決策；原始決策與追蹤決策；長期決策、中期決策和短期決策；高層決策、中層決策和基層決策；經驗決策和推理決策；開關式決策和旋鈕是決策。 三、 決策的基本步驟五環節：問題發現和診斷；確定目標；擬定備選方案；分析方案； 選擇方案。 四、 決策的主要方法：確定型決策方法盈虧平衡點法；風險型決策的一般方法 “決策樹”法；不確定型決策的原則型方法；保險法（小中取大）、冒險法（大中取小）、折中法 九、 第二節 預測 一、預測的含義 預測的程序1、確定預測目標；2、收集和分析有關資料；3、選擇預測方法；4、評價預測結果5、編寫預測報告 二、預測的主要方法。按方法本身的性質劃分，可以將預測方法分為定性方法和定量方法。 定性預測方法：1、專家調查法2、德爾菲法定量預測方法：1、時間序列法2、因果預測法十、 第三節 決策與心理 一、決策中的常見心理效應 正確認識心理效應及其行為取向，對提高決策質量及其重要。影響決策的心理效應包括：光環效應（暈輪效應）；首因效應（先頭效應）；近因效應；從眾效應；定型效應；反襯效應；投射效應。此外，還包括樂隊效應、黃燈效應、新聞效應、頌歌效應等。 二、決策中的心理壓力 心理壓力的表現形式：趨避沖突；雙趨沖突；雙避沖突。 逆反心理的表現及其對決策的影響：1、超限反映；2自我價值保護逆反；3、禁果逆反 心理壓力的過程包括三個階段，即驚恐階段、抗拒階段和力竭階段。 影響心理壓力的10個因素： 實現決策目標的難易程度；所要解決問題的復雜程度；決策后果對決策者個人的厲害關系；決策風險的大小；決策時間的壓力大小；決策在世紀執行中如達不到計劃目標，其回旋余地的大小；決策目標的多少及其相互的沖突程度；決策環境的變化程度；決策者對處理同類問題經驗的多少；群體決策中責任的分散程度；十一、 第四節 群體決策 一、群體決策包括領導群體決策和群體參與決策。 群體決策的優點：提供更完整的信息；產生更多的方案；增加決策的可接受性；提高決策的合法性。群體決策的缺點：消耗時間長；不能避免少數人統治；屈從壓力；責任不清。 二、參與決策 參與決策的優點具體體現在：參與決策的員工會感覺到自己在集體中是受到重視的；參與決策能使員工從公司或部門那兒直接獲取準確信息；參與決策的員工會把作出決策當作自己的切身責任，有了這種責任，即便決策 在后期變得很糟，他們也會竭盡所能來改善它，使其有所轉機；參與決策的員工將更會注意如何培養自己解決遠景發展方向問題的能力，而不是譴責當前本單位管理上的某些不合理問題；參與決策的員工作出的決策，若能對工作很強的推動力，管理者就有了更多精力致力于部門的發展性問題。參與決策的不足：在參與決策中，由于每個群體成員的知識水平、認識能力、實踐經驗等的不同，因而有些人參與決策的積極性很高，但那是相當多的人存在著事不關己，高高掛起的消極態度。解決辦法：所以我們在進行參與式決策中，應防止以下幾種傾向：防止領導將群眾當作表決機器；防止領導失控；防止出現決策事務由大家共同負責變為大家都不負責，從而產生冒險性遷移問題。 三、群體決策的基本擇案規則：典型的擇案規則大致有：完全一致、商議一致、多數通過和 等級決定程序。此外，還有孔多塞標準、博爾達計數、贊成投票制、正負表決發等規則。 十二、 第五節 計劃 二、計劃的類型1、長期計劃和短期計劃；2、業務計劃、財務計劃和人事計劃；3、戰略性計劃與戰術性計劃；4、具體性計劃與指導性計劃；5、程序性計劃與非程序計劃、計劃具有以下意義：1、計劃是一種協調過程；2計劃可減少不確定性；3、計劃可以減少重疊性和浪費性的活動；4、計劃設立目標和標準以便進行控制三、計劃的編制：計劃編制的程序：估量機會設定目標確定計劃前提條件擬定備選方案評價與選擇方案擬訂備用計劃或應急計劃擬訂派生計劃預算 四、滾動計劃法：滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則指定一定時期內的計劃，然后按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃，并組起向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。十三、 第三章 組織 第一節 組織概述 一、 組織有靜態與動態之分。組織的特征主要有：目標的一致性；原則的統一性；資源 的整合性；活動的協作性；結構的系統性。 二、 組織的類型：按組織建立的正規化程度，組織可以劃分為正式組織和非正式組織。 按組織的靈活性和適應性程度不同，組織可以劃分為機械式組織和有機式組織 三、 組織具有整合、凝聚、服務、管理、激勵等功能。 十四、 第二節 組織設計 一、 組織設計的原則1、目標一致原則2、分工協作原則3、精簡高效原則4、權責對等 原則5、動態適應原則。影響組織設計的因素主要有環境、戰略、技術和組織結構等四項因素。 二、 組織設計的內容 1、 職能與職位的分析與設計；2、部門化和部門設計；3、精簡高效原則4、權責對等原則 5、動態適應原則。影響組織設計的因素主要有環境、戰略、技術和組織結構等四項因素。 三、 組織設計的內容 1、 職能與職位的分析與設計；2、部門化和部門設計；3、管理幅度和管理層次的分析及設 計；4、決策系統的設計；5、橫向協調和聯系的設計；6、組織行為規范的設計；7、控制系統的設計；8、組織變革與組織發展的規劃。十五、 第三節 組織結構 一、組織結構的基本類型：直線型組織結構、職能型組織結構、直線參謀型組織結構、 直線職能參謀型組織結構、事業部型組織結構、矩陣組織結構和虛擬網絡型組織結構。 二、組織結構的發展趨勢：組織結構的扁平化；組織結構的網絡化；組織結構的虛擬化；組 織結構的柔性化；組織結構的多元化。 第四節 人員配備 人員配備的概念與原則 人員配備的六個原則：經濟效益原則、任人唯賢原則、因事擇人原則、量才使用原則、制度規范原則、促進發展原則。2、 行為錨定量表法 評價指標之間獨立性較高，尺度更精確，良好反饋功能，更準確 費 時費力；易誤導評價者信息取向忽略其他行為； 員工可能同時表現出同意績效緯度上的不同行為，陷入困境 3、 綜合尺度量表法 能有效引導員工行為，能對結果進行直接控制 設計指標尺度困難， 花費較大設計成本 4、 行為對照表法 方法簡單，橫向比較，不易暈輪，評價標準與工作內容高度相關，誤差 小，利于行為引導，執行成本小 不能涵蓋所有行為；設計難度大成本高； 無法對最終結果作出預測，降低評價者評價意愿； 能夠發現一般性問題，但指導、反饋能力弱 5、行為觀察量表法 能提供有效的信息反饋，有效的監控員工行為 只適于較穩定不太復雜的工作； 三、評價后的修正 （一）評價結果的分析： 1、信度和效度的分析：信度是指績效評價結果的一致性（結果不因評價方法及評價者的改變而不同）和可靠性（在不同時間重復考評結果相同）。效度指績效評價所獲信息及結果與需要評價的真正工作績效之間的相關程度。主要取決于管理績效內容定義的全面性和準確性。 2、確定績效偏差：通過比較組織的實際績效與可以接受的良好標準，確定偏差的大小和方向，以決定采取行動縮小偏差 （二）評價后的修正措施：1、改進實際績效2、調整績效目標 第四節 管理績效的提高 一、績效不良的原因： （一）外部環境的不穩定：產品多元化、組織柔性化、服務理念顧客化、信息系統網絡化以及市場視野全球化，機遇挑戰并存，競爭空前激烈， （二）治理結構的不合理： 1、政府治理和監管力度不夠 2、目前公司中存在的董事會功能弱化（內部人控制、信息源斷層） 3、監事會未能充分發揮監督作用（無權制權、決策權和獨立性） （三）管理觀念的落后：以信息技術和網絡技術為代表的知識經濟時代，智力資源-人才和知識更重要，必須重視人的主觀能動性、獨立性和創造性 二、績效提高的方法 （一）六西格瑪管理：將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的最關鍵因素，并加以改進；質量是靠流程的優化，而不是通過嚴格的對最終產品的檢驗來實現的。步驟：從高級領導層開始，學習培訓，營造“零缺陷”和 “質量管理”的公司文化和精神氛圍；整個系統的改善建立在與客戶員工供應商密切溝通基礎上，以提高產品開發的目的性；提供必須的管理工具和操作技巧；商業流程的改進由管理者和有具體經驗的人來選擇和決定并強制實行；有管理層領導的團隊來執行。 （二）標桿管理 帕特里夏基利：標桿管理是一個識別并引進最佳實踐以提高績效的過程。對最佳實踐的識別和引進，以最強的競爭對手或行業中的領先組織或最有名望的組織在產品、服務或流程方面的功績及實踐措施為基準，樹立學習與追趕的目標，通過資料搜集、比較分析、跟蹤學習、革新設計并付諸實施等一整套規范化程序，將本組織的實際情況與基準進行量化比較和評價，在此基礎上選取最佳策略。 （三）流程再造工作流程是為了獲得某一特定的工作結果而執行的相互之間存在邏輯關系的一系列任務。特征：以實現組織績效的飛躍為目標；以從根本上重新設計業務流程為任務； 以業務流程為再造對象；以信息技術為依托。 原則：按工作之間自然的先后順序來設計工作流程（以職能為基礎變為以流程為核心）；減少對工作的檢查和控制；把完成流程所需要的協調工作減少到最小；將任務進行合并；讓員工做決策；以最有意義的方式來完成工作。 十六、 第九章 事業單位極其改革 第一節 事業單位概述 一、事業單位及其基本內涵 事業單位是指以實現社會公益或為黨政機關提供服務為目的，由各級政府、企業法人、社會法人、社團法人或公民舉辦或上述法人或自然人共同舉辦的，依法登記成立，獨立運作并承擔民事責任，從事非營利性社會服務活動的獨立法人。具有公益性、非營利性、投資主體多元化和獨立性等含義。 三、現行事業單位的范圍 按照國家標準局和國家統計局制定的國民經濟行業分類標準，我國現行事業單位主要包括：教育事業單位、科研事業單位、文化藝術事業單位、廣播電視新聞事業單位綜合技術服務事業單位、衛生事業單位、體育事業單位、社會福利事業單位、農業林業和水利事業單位、其他事業單位。 三、事業單位發展概況 按照事業單位的經費來源，可將我國事業單位劃分為全額撥款單位、差額撥款單位、自收自支單位三類。 四、傳統事業單位的基本特征 1、 事業單位活動的非經濟性和政治性；2、事業由國家主辦并主管；3、事業單位經費由國 家財政供給4、整個事業單位系統具有行政性 第二節 事業單位的改革歷程及存在的主要問題 一、事業單位的改革歷程；經歷了三個階段 一、1979-1987，改革的初步探索階段1988-1995年，改革的進一步拓展階段1996年至今， 改革的深入