如何建立績效指標庫和簽訂績效合同 一、建立指1.三級指標體系各部門、崗位的指標門相關指標、崗位指標三于績效合同中。 案例某央部門，各文秘、行政庫和各崗則；第三部標庫的實整。 該企列是指標標準、考核容。 值得注崗位指標類推，制指標庫系標要根據其工作職責制定，從邏輯上形成企業整三級指標體系，這些指標可以存在于指標庫中例某央企的績效指標庫企建立績效指標庫，首先把企業分成若干部門中有總經理、副總經理、高級經理、政事務經理等崗位，第一部分是部門指標位指標庫；第二部分是制定指標庫的原部分是指標庫包含的信息；第四部分是指施原則；第五部分是指標庫如何優化和調業指標庫的格式是第一列是序號；第二名稱；接下來分別是指標的說明、計算的核的主體、信息的、考核的目的等內注意的是，指標庫中不包含權重和目標值。 庫的格式與部門指標庫的格式相同，以此定每一個崗位的指標庫。 整體指標、部中，也可以存在績效合同的格式與指和“權重”，制定績效合2.獲得KPI的方平移法平移法就是把企業要分拆法比如，當總裁接到董手下的若干事業部的總經成功要素分解法進行成功要素分解時魚骨圖。 魚骨圖是用果或后果的諸多原因。 例部門共同努力，產品設計時等，每一個成功因素都于銷售收入減去材料成本項費用支出都是一根“魚門、儲運部門，這些部門歸到各崗位。 實體企業的質量、成機、料、法、環）分析、解經濟的問題，如投資、金魚骨圖分析法具有通指標庫的格式基本相同，只是在指標庫的基礎上合同時，還可以添加相關的要求和承諾。 方法要承擔的全部銷售收入指標直接交給銷售經理。 事會交給的一億凈利潤的指標時，就可以把這經理。 法時，可采取以下方式像魚骨頭一樣圖式化的、形象的表示方法，分例如，分解獲得利潤的成功因素，可采取兩種思計新穎、生產高效、采購合理、儲運恰當、交付都是一根“魚骨”；然后細化每一根“魚骨”。 本、制造費用、管理費用、銷售費用、財務費用魚骨”；與材料成本這根“魚骨”相關的有設計是更細小的“魚骨”。 無論哪一種思路，各項成本、交貨期、安全等問題，通常可以利用魚骨解決，而員工流失率則不能用魚骨圖5M進行金融、股票等則要從資金規模等方面分析。 通用性，可以用來提煉指標。 上增加“目標值”這個任務分派給分解導致一個結思路第一，各付準時、售后及第二，利潤等用、稅金，每一計部門、采購部項指標最終都要骨圖的5M（人、行分析；非實體圖1高技術制造業魚骨圖示例圖1所示的是某高技術制造業的部分關鍵指標，這幾個指標也正是平衡計分卡的幾個方面，也就是說，基于平衡計分BSC的高技術指標也可以從這幾個方面提煉。 頭腦風暴法。 頭腦風暴法主要有以下要點一是在討論過程中有一個主持人兼做記錄或專門指定某人做記錄；二是所有參與者都要了解僅有一個主題，而不是多個主題；三是針對一個特定的主題，不要跑題；四是不要忽略任何微弱的聲音，更不要評價或批評任何建議；五是限定時間和人數，及時終止討論；六是最后評價。 概括來說，選擇任何方法，最終都要落實到具體責任者。 二、簽訂績效合同的有效方法績效合同包含目標值與權重，指標庫中不包含目標值與權重；指標庫是某個崗位、部門所有可能的指標，而績效合同強調的是某一個階段的目標值和權重。 1.設定目標的SMART原則無論是制定指標庫，還是簽訂績效合同，都要遵循SMART原則S績效指標應該具體明確，而不是籠統的。 工作態度、客戶滿意度、員工滿意度等不可以作為獨立的指標，要細化之后才可以使用。 M績效指標應該是可以客觀衡量的，而不是主觀判斷的。 A績效指標是通過努力就可以達成的，并且考核結果符合正態分布，大部分人處于中間水平。 R績效指標與關鍵職責相關，是誰的職責就考核誰，誰能夠影響結果就考核誰。 T績效指標應有時間限制。 2.確定評價指標標準的五大模式指標是解決“評價什么”的問題，標準是指在各個指標上應分別達到什么水平，解決被評價者怎樣做、做多少的問題。 概括來講，確定評價指標標準有五大模式第一，基于以往的業績。 根據公司總體戰略目標，在以往業績的基礎上有所增加。 通常，業務單元的增幅要高于總體的增幅。 第二，高于本地區本行業的增長。 第三，基于競爭對手。 企業設定的評價指標要以競爭對手為參考，高于競爭對手才有機會贏。 如果找不到競爭對手的內部數據，可以以同行考。 第四，對比本公型公司都有標桿業績作為參考。 第五，強制分布大部分是“合格總的來說，這五準。 3.簽訂績效合同在簽訂合同時，學，可采取以下明確集團愿景企業要先用平衡面、內部運營層標與公司的指標分解。 首先，在企業戰集團戰略目標體其次，通過平衡行業上市公司為標桿，把上市公司的數公司同類標桿崗位以往的業績和新計劃桿崗位，制定考核指標時可以以標桿布。 保證考核對象中有少部分是“優”格”。 五種模式的標準只有一個，就是以公司同六步法要把指標、目標值及權重制定得更合下步驟景和戰略衡計分卡梳理強調的指標，從財務層面層面及學習成長層面考慮。 例如，將總標對接，拿到總經理的指標后，再向各戰略清晰的前提下，用平衡計分卡等管體系進行分解，建立公司戰略地圖。 衡計分卡的四個層面幫助組織把愿景轉數據作為參劃。 一般大崗位以往的”和“差”，司戰略為標合理、更科面、客戶層總經理的指各部門進行管理工具對轉化為驅動行為和業績的運利用率；在客戶層面，要提高戰流程等；在學習創建企業文化、最后，通過平衡總經理和副總層建立關鍵成功關鍵成功因素分撐，這些指標分就是所謂的分解圖2學習與成運作目標。 在財務層面，要提高盈利水戶層面，要提高市場份額與客戶滿意度戰略管理水平、項目分析與研發能力、習成長方面，要持續提高員工的技能水提高員工滿意度。 衡計分卡的四個層面，把公司戰略變成層級的指標。 功因素與績效指標關系分別對應著一個或者多個指標，由一些分別由事業部內部相關部門承擔，這種解樹。 成長方面關鍵成功因素和業績指標關系水平與資產度；在運營、改善業務水平、積極成考核企業些指標來支種分解方法系圖比如，某事業部有持續提高員工度和完善內部信這些指標可以分進行關鍵成功因面四個因素分別門的指標。 按照原則進行按照指標測試的測試的原則（標第一，指標是否言精準地描述指第二，指標是否責任主體。 第三，指標是否本不能太高。 第四，指標是否第五，指標是否第六，指標是否部要提高整體勞動生產率，其關鍵成功工技能水平、積極創建企業文化、提高信息化水平，這四個因素背后也有眾多分解到各個相關部門，如圖2所示。 因素分析時，也可以使用“魚骨圖”別是四根“魚骨”，通過關鍵因素分析行測試和修正的原則對初步選定的指標進行測試和修標準）有否容易理解，最好使用公式定義指標指標。 可以控制，即該指標的結果是否有直否可以實施，員工應該采取成本可控否可信，是否有數據支持。 否可以衡量。 否可以低成本獲取。 功因素主要高員工滿意多指標支撐，例如，上析法形成部修正，指標，或者用語直接責任人、的行動，成第七，指標是否應該與本階段的第八，指標是否與中層給基層的進一步篩選和根據企業當期經構成當期的績效戰略重點相匹配的指標。 指標數越多，權要控制指標的數12項；每個KP好以5的整倍數確定目標值并企業要根據戰略戰略不是老板一二，制定戰略要用PESTEL等；第據、行業的數據等；第四，要形目標值確定的要否與整體戰略保持一致，每一階段的考的戰略重點相吻合。 否與整體績效指標體系一致，高層給的指標要一致。 和確定權重經營戰略重點，在指標中進一步篩選和效考核指標體系。 制定績效合同一定要配，同時，可以酌情加入原來績效合權重就越稀釋，要想關鍵指標有足夠數量。 通常，37項指標比較合理，PI權重不高于30%，不低于5%；指數遞增。 并組織實施略確定目標值。 戰略的制定有四個要點一個人制定，而是由公司高管團隊參與用戰略分析的方法，如SWOT分析、第三，戰略分析要有數據支持，如競爭據、消費者的數據、供應商的數據以及形成書面報告，制定戰略不能議而不決要點。 確定目標值并組織實施，需要遵考核指標都中層的指標和確定權重，要與當期的同中不包含的權重，就最多為8指標權重最點第一，與制定；第、五力模型、爭對手的數及政策分析決。 遵循以下要點第一，綜合市場需求、消費能力等；第三，合，并與公司財富有挑戰性，是想，其結果要能“績效標準”高高或過低，究其比較隨意；第二據；第三，沒有崗位；第五，沒目標值確定的過為四個階段第下層進行可行性階段，自上而下目標所需的資源確定業績目標通過公司上下坦訂績效合同。 三、設計合考慮歷史增長情況；第二，做戰略評費者現狀、競爭對手表現、宏觀環境變考慮公司發展的需求；第四，考慮公財務結構相掛鉤。 總的來說，績效指標是以事實為依據的戰略性評估，目標不能夠符合正態分布。 高低不一的原因。 企業制定績效標準其原因主要是第一，沒有制定戰略或二，歷史數據不完整、不真實，或者沒有研究行業，不了解行業水平；第四沒有試運行。 過程。 目標值的確定是一個反復的過程第一階段，由上至下傳遞公司愿景；第性分析與目標達成分析，然后反饋給上下確定績效目標；第四階段，自下而上源及方法。 標，簽訂績效合同坦誠的談判，最終確定各層面的業績計適合自己的指標庫和績效合同表格評估，包括變化及自身公司業務組標要合理、不要過于理時，有時過或戰略目標沒有歷史數，沒有標桿程，主要分第二階段，上層；第三上反饋完成目標，并簽應用舉例（簡單績效合同復雜績效合同表標、權重、目標有“在考核期內予獎勵；如果業期內沒有完成指罰或者下崗培訓課程推薦同表格、復雜績效合同表格，見視頻表格的設計，首先是表頭，然后是績效標值，績效合同中還包括簽約承諾。 常內，如果業績達到A、B、C三級，請公業績是D級，本人同意公司不予獎勵指標，業績是E級，本人自愿接受降職訓處分”等。 薦）效合同的指常見的承諾公司及時給；如果考核職、降薪懲經過本課程的學習，相信您已經對如何建立績效考核指標庫，如何簽訂績效合同以及如何獲得KPI等知識有了一定的了解。 在此基礎上，您可能會有這樣的困惑如何有效實施績效管理？如何確定績效考核的主體與權重？全面提升績效的關鍵變量有哪些？績效管理失敗的原因有哪些？那么，推薦您學習戰略性績效管理基礎認知績效管理實施三步曲如何確定績效考核主體與考核對象如何確定最佳績效考核周期績效考核結果的運用成功績效管理“1-2-3”法則常見的績效考核指標體系成功實施績效管理的關鍵性因素解析。 學完這些課程后，相信您會有意想不到的收獲。 課程推薦卡課程名稱課程編號講師內容簡介戰略性績效管理基礎認知HRM040601曹子祥在本課程中，曹子祥老師主要講解了績效管理的目的，績效管理的概念和認知誤區，以及績效管理中的機構設置。 通過學習本課程，您將能夠對績效管理有一個清晰的認知，避免陷入績效管理的誤區。 績效管理實施三步曲HRM040602本課程主要講述了績效管理系統設計的成果，制定績效指標的關鍵內容等知識。 通過學習本課程，您將能夠學會制定績效管理工具表格，為成功實施績效管理奠定基礎。 如何確定績效考核主體與考核對象HRM040603在本課程中，曹子祥老師主要講解了常見的績效考核對象、特殊考核對象、考核主體與權重等知識。 通過學習本課程，有助于您明確績效考核主體與考核對象，有效設計考核權重。 如何確定最佳績效考核周期HRM040604在課程開篇，曹子祥老師向您講解了如何設定績效考核周期，接著介紹了績效考核周期的一般規律，最后闡述了考核周期與考核結果的運用周期等知識。 通過學習本課程，您將能夠掌握績效記錄與考核周期的重點，確定最佳績效考核周期。 績效考核結果的運用HRM040605本課程主要介紹了績效考核結果的四種典型運用，以及績效考核結果的運用原理等知識。 通過學習本課程，將有助于管理者掌握績效管理結果運用的方法，從而有效進行績效改善。 成功績效管理“1-2-3”法則HRM040606在本課程中，曹子祥老師首先向您講解了績效管理的一個核心，其次闡述了績效管理的兩個前提，最后詳細講解了績效管理的三大關鍵等知識。 通過學習本課程，您將能夠了解考核指標的作用，確定各職能部門的績效指標，避免在實施績效管理時陷入誤區。