摩托羅拉 百年大計培訓為本 二 廣東黃頁 培訓的力量 課堂教程可以跨越不同文化而傳遞同一信息 例如在亞洲 美國課堂教材在有 關運動的比喻為家庭故事所替代 但在有些方面則要求一致性 例如 EMPOWERMENT 授權 是摩托羅拉公司所用詞匯中的一個關鍵 但在許 多語言中 如日文 中文 德文等 都沒有準確的對應詞 因此 在這些國家 中摩托羅拉人就直接使用這個英文詞 摩托羅拉公司培訓并不局限于自身 它很早就知道如果外部供應的零部件質量 很差 那么公司產品的質量標準就難以達到 然而 某些供應商卻假裝知道該 如何運用質量保證方法 承諾他們根本無法達到的特殊要求 位于得克薩斯州 奧斯汀的芯片廠 負責工藝流程的經理克里斯托弗 馬格尼拉說 對此 我們 通常的做法是中止相互怨恨 采用補救辦法 馬格尼拉為供應商組織一個班 培訓有關統計工藝流程控制的知識 對公司以外人員的培訓還可以使公司獲得其它的收益 在日本公司則正在設置 一些課程向推銷人員 工程師和客戶講解新的 POWE PC 微信息處理器 公司的 教育培訓也不是為了出口 原來在新加坡開設的一門質量方法論教程目前正在 美國講授 對于那些仍然懷疑培訓教育是一種競爭武器的人們來說 看一下在奧斯汀新建 的 MOS 11 芯片工廠是很必要的 該工廠制造某種世界上最精密的芯片 其電 路線僅有 1 2 微米 相當于人的 1 根頭發的 1 200 先進的芯片工廠一般需要 3 4 年才能開工 而摩托羅拉公司僅用了 18 個月就開工了 上述成功的秘密在于 外遣工作隊 120 人被派往世界各地實習 以成為即 將安裝在這座工廠的有關設備專家 斯蒂文 亨德森技師就將他到摩托羅拉公司 后的頭 13 個月時間花在路上 他說 在辦公室的許多人甚至不知道我是誰 他的大部發時間花在摩托羅拉 公司在菲尼克斯城的一家工廠和在加利福尼亞洲圣何塞的一家晶片設備供應廠 中 這家供應商是硅谷集團公司 摩托羅拉公司的工作人員幫助這家公司做了 一個生產設備模型 為了取得實際操作效果 他們使用成千上萬個每個價值 100 150 美元的晶片 而且用完就扔掉了 這樣做雖然成本昂貴 但卻使操作人員和技術人員了解這 種設備 找出設備問題所在 并為奧斯汀工廠寫出了培訓報告 因為有了上述的準備 MOS 11 工廠在生產第三批商品時 就創造了公司生產 完好晶片的紀錄 它沒有公布數字 由于有了這種新的生產能力 摩托羅拉 公司已成為超高速靜態隨機存儲器迅速擴大的市場中的主要供用者 這種存儲 器主要用于微機和其它產品 培訓對于摩托羅拉公司加工部門中的工作隊方式也是個必要條件 在愛爾蘭的 斯沃茲 位于都柏林城外 有一個無線尋呼機和收發兩用無線設備生產廠 其 工作隊中 80 的雇員接受過培訓 取得在這種工作隊中工作的資格 要接受 7 天的培訓 最近 在一個星期二上午 這家工廠的 浪費現象督察小組 在咖 啡廳開會 商討如何通過使用更小的一些海運包裝盒 使工廠每周節約 250 萬 美元 在伊利諾伊州阿靈頓海茨一家制造蜂窩移動通訊產品的工廠中也有類似 的活動 在這里 工人有權安排生產過程 也有權否決對具體個人的聘用 公司副總裁 理查德 錢德勒已經能把在車間的技術和管理人員抽調研究 設計和顧客服務等 部門 因為尚無可靠標準來衡量培訓的效益 摩托羅拉公司以如此之大的人力 物力 和投入培訓是冒了很大的風險的 80 年代中期的一項尚有疑問的研究表明 每 1 美元培訓費可以在 3 年內實現 30 美元的生產收益 摩托羅拉公司也宣稱 攻關小組 和其它類似的工作小組已為公司節約了 40 億美元左右 但是 這類數字并不那么有說服力 到底是哪一種方式可以節約多少呢 奧斯 汀工廠負責組織與人員效率的經理加里 蘭吉利的評價較為中肯 他說 我們把 培訓當作信仰 并且深信 培訓正在改善我們的最終財務成果 但在工廠 365 天連續開工的情況下 我們沒有時間停下來看一看培訓計劃是否在帶來 明顯的好處 缺乏過硬的根據就去行動 這對一個事事經過計算 連供應午餐都要 斤斤計 較 的公司來說是非常尋常的事情 一個明顯的問題是 培訓是否已經搞得過 頭 另一個問題是 公司是否會因為雇員傳授每一工作的每個細節過程 而抑 制雇員的主動精神呢 奈格斯太爾公司行政主管布賴恩 麥考利說 他們與摩托 羅拉的生意談了 18 個月才結束 而與 MCI 通訊公司的生意僅用 4 天半就談妥 了 他說 摩托羅拉公司就做不到這么快 一些摩托羅拉公司的人也提出 教 師們沒有花費足夠多的時間來討論正在產生的問題 譬如鼓勵創造性思維的問 題 或者多方面利用工作場地的問題等 永不停滯的步伐 在培訓之外 摩托羅拉尚有許多成功的秘訣 如市場戰略 摩托羅拉將市場占有率的提高視為該公司發展的基本方針 他們認為 市場占 有率是一家公司是否能夠繼續發展的關鍵 因為由此可以判斷出在競爭激烈的 市場中 顧客需要的滿足度是不是得到提高 企業內部的生產效率是不是在上 升 摩托羅拉在營銷策略中也不斷保持攻勢 摩托羅拉的原則是對任何可能有潛力 的市場均不放棄 而且提早積極籌劃 早在 1988 年的營銷計劃中 摩托羅拉就確定未來有可急速成長的幾個市場 印 度和巴西 之后又展開了對東歐及中歐市場的進軍計劃 1986 年摩托羅拉就已 向中國銷售移動電話 大規模挺進中國市場 1986 年 在摩托羅拉董事長羅伯特 高爾文中國之行后 公司進行了 4 年的中國 市場調查 建立起摩托羅拉中國發展戰略 1992 年 6 月 摩托羅拉中國生產廠 正式破土 但公司承認近年來中國的經濟發展使摩托羅拉原有的中國計劃顯得 保守 這個世界上最大的移動和手持蜂窩電話生產廠商 1993 年接到了其通訊 部有史以來最大的一筆來自中國的 1 億美元的國際定單 巨大市場引力使摩托 羅拉在中國的員工計劃擴展了 10 倍 他們希望到本世紀末公司在中國的員工總 數從目前的 2500 增至 2 萬人 目前 摩托羅拉在中國投資 2 8 億美元 不久將另外投資 3 億美元 到 2000 年 摩托羅拉在中國計劃投資將達 10 億美元 著名的 G9 組織設計策略 摩托羅拉不僅重視研發投資 在新產品研發速度上也超越世界同業許多 英特 爾公司實際花費 2 3 年的研究項目 摩托羅拉經常只要 1 年半就可以完成 這種成效主要得益于該公司自行創造的組織結構 該結構基本上是采用 矩陣 式組織 它包括 4 個 地區類 的業務組織 分別為歐洲 中東地區 日本 地區 亞太地區以及美洲地區 另外 還有 4 個 產品類 事業群組織 分別為半導體 通訊器材 一般系統 及政府系統技術等 由 地區類 與 產品類 交叉構成了矩陣式組織結構 這套模式也被用于研發課題的推動之中 并且發揮了極為良好的效果 例如在 半導體事業群就有著名的 G9 組織 它是由 4 個地區的高級主管 以及事業群 所屬的 4 個事業部高級主管 再加上一個負責研究發展的高級主管 共同聯合 組成一個橫跨地區業務 產品及研發的情況 該小組直屬一位副總裁指揮 時刻走在市場前面 1992 年摩托羅拉為向擁有 CPU 市場 74 占有率的英特爾公司進行挑戰 經過長 時間的磋商后與 IBM 及蘋果兩大電腦公司進行策略聯盟 由摩托羅拉供應 CPU 給兩大電腦公司 這項商品定名為 POWER PC603 由于該公司具有半導體技術 及低成本優勢 目前此產品已在市場上打出知名度 并擁有了 8 的市場占有率 另外 摩托羅拉目前正進行著一項宏偉的衛星通訊計劃 這項計劃將推出 66 個 軌道環繞衛星使用的通訊系統 讓世界各地任何地方使用移動電話的人 均可 以跨越國家而直接通話 為了實現這項計劃 已成立了一家包括日本 德國等 在內的跨國合資公司 總投資 15 億美元 其中摩托羅拉將出資本總額的 20 3 該系統預計 1998 年正式營業 據稱屆時基本費與通訊費都會出乎意料的便宜 按照這個設想 到那時由于科技的突破 人們手持移動電話可以輕而易舉的隨 意與世界各地進行通話 人才為本 摩托羅拉是怎樣管理全球如此之多的據點 其管理哲學又是什么 該公司副總 裁格林 托克爾精辟地總結道 我們的原則是善用各國優秀人才 對優秀人才 保持尊敬并予以權限 唯有尊敬與授權 才會讓人有擔起責任的使命感 然后 才談得上創造出好的成績 摩托羅拉多年來就是秉承了這一項原則才得以使 事業不斷發展與壯大 摩托羅拉公司還開辦了世界一流的職工技術培訓中心 規定對每一個職工的技 術培訓一年不少于 40 個小時 一些有培養前途的骨干還被送到國外深造 而每 個員工 則要把自己當作大家庭的一員 彼此間以誠相待 相互信任 這種氣 氛滲透到工作的各個環節中去 比如說 員工上下班 不實行打卡制度 這在外資企業中是罕見的 因為公司 每個人的覺性 如果違反了制度 職工會自動辭職 例如 有一名職工違反了 醫療報銷制度 提出辭職 離開了企業 這對每一個員工都產生了觸動 摩托羅拉公司設立了 暢所欲言箱 和 建議箱 員工可隨時抽取表格 署 名填寫有關建議和意見 公司主管領導必須及時給予答復 有一次 一名職工 因食堂菜咸提了意見 很快得到反饋并做了改善 各種合化建議 都有答復 即使目前執行不了 也要有說明 以保護大學的積極性 同時 每個員工都要積極參加公司組織的 TCS 小組的活動 TCS 就是 讓顧客 完全滿意 的英文縮寫 這個 顧客 的內涵是廣義的 除了產品用戶之外 還包括公司內部的下一道工序 目標是以最完善的工作質量 贏得下一道工序 的滿意 職工利用業余時間 針對工作中的某一難題 通過集思廣益 來決定 問題 選定方案 采取行動 評價結果