心理學與人力資源管理 人力資源部 2015年11月13日 二 管理學 三 人力資源管理 一 心理學 一 心理學 2015天貓雙11狂歡節(jié)的心理學分析 心理專家分析 1 打折降價 全場五折 優(yōu)惠券 紅包 滿100減30 2 限時優(yōu)惠 開搶 秒殺 錯過等一年 積分限時兌換 3 饑餓營銷 錯過今天悔一年 歷史最低 節(jié)后漲價 一 心理學 2015天貓雙11狂歡節(jié)的心理學原理 巴普洛夫的狗 一 心理學 一 心理學 哲學家談 人 人是被拋入世界 身不由己來到人間 能力有限 處于生死之間 對遭遇莫名其妙 在內心深處充滿掛念與憂懼而又微不足道的受造之物 這個受造之物對世界要照料 對問題要照顧 而自己本身則常有煩惱 面對人生存在種種困惑 種種煩惱 種種痛苦 每一個人都想離苦得樂 但每一個人又在不斷的輪回 一 心理學 心理學的誕生 19世紀中葉德國醫(yī)學博士心理學講師威廉 馮特把實驗法引進心理學 于1879年在德國萊比錫大學創(chuàng)建第一個專門的心理學實驗室 創(chuàng)辦了雜志 哲學研究 出版了 生理心理學綱要 標志著現(xiàn)代心理學的誕生 宣告心理學從哲學母體中正式脫離出來而成為一門獨立的科學 一 心理學 心理學的誕生 一 心理學 心理學的誕生 題目 在心理學的理論中 海洋是母性的象征 而海洋中的生物即代表被母親呵護的孩子 這個測試是探測你內心真實的精神年齡 事實上 一個人的年齡就算很大 也不見得一定會很成熟 請選擇 你想變成下列哪一樣 1 變成珊瑚2 變成兩條魚3 變成一群魚4 變成海蛇 一 心理學 趣味測驗 你的精神年齡有多大 1 選 變成珊瑚 缺乏行動力 你是一個多說少做 舉棋不定的人 而且有戀母情結 常常希望得到別人的照顧 精神年齡仍停留在小學階段 2 選 變成兩條魚 有強烈責任感 你有責任感 生活起居方面很獨立 而且在學校 公司中有不錯表現(xiàn) 得到別人的愛戴 不過 在戀人面前就表現(xiàn)得很柔弱 3 選 變成一群魚 害怕寂寞 你的精神年齡也不算太高 喜歡集體生活 而且小事也會詢問親友才能下決定 所以朋友 親友都是你的精神支柱 4 選 變成海蛇 成熟人 你是一個相當成熟的人 而且具有強烈使命感 因此再孤獨的生活也不怕 但有時會局限于自我認知的范圍里 別人的意見不容易聽的進去 一 心理學 趣味測驗 你的精神年齡有多大 一 心理學 心理測驗的原理 1 大多數(shù)人是懶惰的 他們盡可能地逃避工作 工作對他們而言是一種負擔 工作毫無享受可言 只要是有機會 他們就盡可能地偷懶 逃避工作 2 大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志 也不喜歡負什么責任 而寧可讓別人領導 他們缺乏自信心 把個人的安全看得很重要 3 大多數(shù)人的個人目標與組織目標都是自相矛盾的 為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制 必須用強迫 指揮 控制并用處罰威脅等手段 使他們做出適當?shù)呐θ崿F(xiàn)組織的目標 4 大多數(shù)人都是缺乏理智的 不能克制自己 很容易受別人影響 而且容易安于現(xiàn)狀 5 大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要 所以他們將選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做 而且他們只能看到眼前的利益 看不到長遠的利益 6 人群大致分為兩類 多數(shù)人符合上述假設 少數(shù)人能克制自己 這部分人應當負起管理的責任 一 心理學 麥格雷戈人性假設 X理論 1 管理人員關心的是如何提高勞動生產(chǎn)率 完成任務 他的主要職能是計劃 組織 經(jīng)營 指引 監(jiān)督 2 管理人員主要是應用職權 發(fā)號施令 使對方服從 讓人適應工作和組織的要求 而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重 3 強調嚴密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度 如工時定額 技術規(guī)程等 4 應以金錢報酬來收買員工的效力和服從 一 心理學 X理論對應的管理職責和管理方式 一 心理學 人性假設 Y理論 1 一般人并不是天性就不喜歡工作的 工作中體力和腦力的消耗就象游戲和休息一樣自然 工作可能是一種滿足 因而自愿去執(zhí)行 也可能是一種處罰 因而只要可能就想逃避 到底怎樣 要看環(huán)境而定 2 外來的控制和懲罰 并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而努力的唯一方法 它甚至對人是一種威脅和阻礙 并放慢了人成熟的腳步 人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標 3 人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的 如果給人提供適當?shù)臋C會 就能將個人目標和組織目標統(tǒng)一起來 4 一般人在適當條件下 不僅學會了接受職責 而且還學會了謀求職責 逃避責任 缺乏抱負以及強調安全感 通常是經(jīng)驗的結果 而不是人的本性 5 大多數(shù)人 而不是少數(shù)人 在解決組織的困難問題時 都能發(fā)揮較高的想象力 聰明才智和創(chuàng)造性 6 在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下 一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮 一 心理學 Y理論對應的管理職責和管理方式 1 管理職能的重點 在Y理論的假設下 管理者的重要任務是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境 發(fā)揮出職工的潛力 并使職工在為實現(xiàn)組織的目標貢獻力量時 也能達到自己的目標 此時的管理者已不是指揮者 調節(jié)者或監(jiān)督者 而是起輔助者的作用 從旁給職工以支持和幫助 2 激勵方式 根據(jù)Y理論 對人的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵 讓他擔當具有挑戰(zhàn)性的工作 擔負更多的責任 促使其工作做出成績 滿足其自我實現(xiàn)的需要 3 在管理制度上給予工人更多的自主權 實行自我控制 讓工人參與管理和決策 并共同分享權力 一 心理學 2 馬斯洛 需求層次理論 一 心理學 需求層次理論的解釋1 一 心理學 需求層次理論的解釋2 一 心理學 需求層次理論的管理應用 一 心理學 3 麥克利蘭成就動機理論 一 心理學 成就動機理論的應用 麥克利蘭的成就動機理論在企業(yè)管理中很有應用價值 首先 在人員的選拔和安置上 通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義 其次 由于具有不同需求的人需求不同的激勵方式 了解員工的需求與動機有利于合理建立激勵機制 再次 麥克利蘭認為動機是可以訓練和激發(fā)的 因此可以訓練和提高員工的成就動機 以提高生產(chǎn)率 一 心理學 4 赫茨伯格雙因素理論 一 心理學 赫茨伯格雙因素理論 第一類因素是激勵因素 包括工作本身 認可 成就和責任 這些因素涉及對工作的積極感情 又和工作本身的內容有關 這些積極感情和個人過去的成就 被人認可以及擔負過的責任有關 它們的基礎在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就 第二類因素是保健因素 包括公司政策和管理 技術監(jiān)督 薪水 工作條件以及人際關系等 這些因素涉及工作的消極因素 也與工作的氛圍和環(huán)境有關 也就是說 對工作和工作本身而言 這些因素是外在的 而激勵因素是內在的 或者說是與工作相聯(lián)系的內在因素 一 心理學 5 亞當斯公平理論 二 管理學 測試 你會選擇哪家公司 A公司 八點鐘上班 實行打卡制 遲到或早退一分鐘扣五十元 統(tǒng)一著裝 必須佩帶胸卡 每年有組織地搞一次旅游 兩次聚會 三次聯(lián)歡 四次體育比賽 每個員工每年要提4項合理化建議 B公司 九點鐘上班 但不考勤 每人一個辦公室 每個辦公室可以根據(jù)個人的愛好進行布置 走廊的白墻上 信手涂鴉不會有人制止 飲料和水果免費敞開供應 上班時間可以去理發(fā) 游泳 C公司 想什么時候來就什么時候來 沒有專門的制服 愛穿什么就穿什么 把自家的狗和孩子帶到辦公室也可以 上班時間去度假也不扣工資 二 管理學 測試 你會選擇哪家公司 據(jù)說 有96 的人認為第一家公司會有更好的前景 因為他們制度嚴密 松弛有序 應該是發(fā)展最好的 可是 事實卻令人意外 A公司 廣東金正電子有限公司 1997年成立 是一家集科研 制造為一體的多元化高科技企業(yè) 2005年7月 因管理不善 申請破產(chǎn) 生存期9年 B公司 微軟公司 1975年創(chuàng)立 現(xiàn)為全球最大的軟件公司和美國最有價值的企業(yè) 股票市值2883億美元 C公司 Google公司 1998年由斯坦福大學的兩名學生創(chuàng)立 目前每股股價402美元 上市一年翻了3倍 超越全球媒體巨人時代華納 直逼百年老店可口可樂 也是唯一一家能從微軟帝國挖走人才的公司 二 管理學 管理的概念 管理是指同別人一起 或通過別人使活動完成的更有效的過程 羅賓斯管理是通過人員及其他機構內的資源而達到共同目標的工作過程 陳春花 二 管理學 正確理解管理的含義 1 管理所作的決策 就是讓下屬明白什么是重要的 要把精神變成指令 要談方案 談要求 談行動 執(zhí)行力不強的首要原因是管理者的指令不能操作 如果管理的指令是清晰的 可執(zhí)行的 明確的 那么 效率和執(zhí)行都是很好的 2 管理是一門學問 管理不談對錯 只談面對事實解決問題 學問是指規(guī)律性的認識 學習的目的并不是為了擁有知識 而是為了要解決問題 要掌握知識背后的規(guī)律 如 人力資源的規(guī)律是 所有人辭職的原因都不是他辭職的原因 管理其實是不用對錯評價 而是用結果評價 在效率低下的其中一個原因當中 就是因為我們喜歡評價對錯 3 管理是一個過程 管理是 管事 而不是 管人 管理絕對不管人 只管 事 人 應當是被理解和尊重 美國管理者 你有多少用戶 你的用戶價值和你的貢獻占有率是多少 中國管理者 你有多少員工 你的銷售額 視角產(chǎn)生沖突 二 管理學 正確理解管理的含義 4 衡量管理水平的唯一標準是 個人目標與組織目標合二為一 衡量好壞的標準并不是管理體系的建設和管理制度的建設 而是每個員工的個人目標跟組織目標是不是完全的方向一致 5 管理就是讓一線的員工得到資源并可運用資源 最優(yōu)秀的人不在一線 資源一般都在總部 位置越高的人資源越多 我們一線幾乎沒有任何權限 資源 人事權 財務權綜上 管理是讓下屬明白什么是最重要的 管理是解決問題不是談對錯 管理是對事情的把握和控制 對人的尊重和理解 管理是必須讓個人目標和組織目標合二為一 管理必須保證一線的員工可以得到并可以使用資源 二 管理學 陳春花所提倡的管理觀 1 用績效說話 管理只對績效負責 要正確對待功勞與苦勞 能力與態(tài)度 品德和才干的關系 能力最重要 態(tài)度要轉化為能力 品德轉化為才干才有效 2 等邊分配法則 管理是一種分配 要實現(xiàn)權責利的對等 管理最重要的是分配責任 不是分配權力 權力分配的依據(jù)不是因為崗位 而是因為責任 3 經(jīng)營大于管理 管理始終為經(jīng)營服務 管理作什么 必須由經(jīng)營決定 管理的水平不能超越經(jīng)營的水平 經(jīng)營是選擇對的事做 管理是把事做對 選擇對的事做是更重要的 二 管理學 管理的演變 第一階段 泰勒的科學管理 1911年出版 科學管理理論 被公認為 科學管理之父 四大原理 科學劃分工作元素 員工選擇培訓和開發(fā) 與員工經(jīng)常溝通 管理者與員工有平等的工作和責任范圍 科學管理強調勞動效率的最大化 其手段是分工 因為泰勒 我們發(fā)現(xiàn)管理其實是一種分工 管理的本質問題 管理要解決的就是如何在有限的時間里獲取最大限度的產(chǎn)出 也就是如何使生產(chǎn)效率最大化 管理不能僅僅是個理念 必須轉化為行動或指令 管理能夠對效率產(chǎn)生貢獻 第一個是源于它對分工的安排 二 管理學 管理的演變 第二階段 韋伯的組織管理 形式為官僚行政組織 理性設計 權力 職位 非個人性 法律 以最理性的方式預先假定了法律和權力的概念 把權力給到了職位上 因為職位上有責任 如 人走茶涼 組織管理的目的是使組織效率最大化 實現(xiàn)這一目標靠專業(yè)化和等級制度 等級制度即分權 專業(yè)化 分權 組織效率 集權有道 分權有序 授權有章 用權有度 何享健所以 把組織效率發(fā)揮出來 就必須通過專業(yè)化和分權制度之間的配合 二 管理學 管理的演變 第三階段 梅奧的人力資源管理 霍桑實驗 社會人理論 士氣理論 非正式組織理論 人際關系型領導者理論 六點主張 以人為本 人存在于組織環(huán)境中而不是社會中 人際關系中的關鍵活動是激勵人 激勵以團隊精神為導向 通過集體既能滿足個人需求 又能實現(xiàn)組織目的 個人和組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出 人力資源的原理 創(chuàng)造機會 組織環(huán)境 滿足需求 發(fā)掘潛力是創(chuàng)造效率的原因 二 管理學 管理的演變 在科學管理階段 通過分工發(fā)揮效率 釋放的是勞動效率 在組織管理階段 通過專業(yè)化和分權制度結合 釋放的是組織效率 在人力資源管理階段 通過創(chuàng)造機會 組織環(huán)境 滿足需求 挖掘潛力 釋放個人效率 通過回顧發(fā)展階段 我們發(fā)現(xiàn) 第一 對企業(yè)來講 排在第一位的是勞動效率 所以 分工一定是管理首先要解決的問題 因為勞動效率是產(chǎn)出 第二 管理要解決三個效率 即勞動效率 組織效率和個人效率 第三 人的效率的發(fā)揮可能需要的條件更多 三 人力資源管理 案例分析 一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套績效薪酬方案 正準備實施 首先擬訂這套薪酬方案的原則是 保障基本生活的同時 充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性 鼓勵個人努力奮斗 強調團結協(xié)作 促使公司和所有員工共同進步 發(fā)展 其次方案的依據(jù)是 根據(jù)公司 部門 個人的考核結果 每月進行一次工資核算 這套方案的特點 強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性 工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性 員工個人命運與公司命運一體化 不強調資歷 只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn) 定量評價與定性分析相結合 業(yè)績考核與工資待遇 獎懲相互依存 考核是客觀依據(jù) 待遇 獎懲是結果 這樣將逐步使公司的管理走上 法制化 軌道 避免 人治 主觀臆猜等造成的不良后果 在公司這個大家庭中 對事不對人 使各位員工身感公正 合理 科學 積極進取 促進公司 員工共同進步 三 人力資源管理 案例分析 第四 方案制定的方法是 1 根據(jù)對各工作崗位的職責分析 和每位員工面談 確定每個人的基本工資額和崗位工資額 2 根據(jù)公司 部門 個人的考核結果 確定公司 部門及個人業(yè)績系數(shù) 3 按以下方案確定各位員工的工資額 并按此發(fā)放 基本工資 崗位工資公司系數(shù)部門系數(shù)個人績效系數(shù)問題 這套方案是否合理可行 請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析 三 人力資源管理 案例分析 這套方案是比較合理的 現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取 整合 保持與激勵 控制與調整 開發(fā)等方面 但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置 人力 物力 財力的投入來看 都不可能建立如此全面 規(guī)范的人力資源管理方案 為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點 降低管理成本 只要抓住人力資源管理的關鍵 在崗位職責 工作考核 工資分配等方面 充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理 認識人性 尊重人性 以人為本 的核心和本質 就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境 邁上較為規(guī)范化的軌道 在這里有兩層含義 1 中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛 在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質 即 認識人性 尊重人性 以人為本 三 人力資源管理 案例分析 2 中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時 應主要關注并導入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術 3P模式 即 首先 根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點 進行職務分析 明確所有員工各自的崗位 POST 職責 其次 根據(jù)企業(yè)的崗位職責 設計人力資源的工作績效 PERFORMANCE 考核方案和工具 最后 使用績效考核方案和工具 對企業(yè)所有員工進行定期考核 并根據(jù)績效考核結果 設計工資 PAYMENT 福利 乃至獎金發(fā)放方案和工具 實際上 崗位職責 績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體 它們三者的有機聯(lián)系 可以充分體現(xiàn)公正 合理 科學 競爭的原則 強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性 工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性 員工個人命運與公司命運一體化 不強調資歷 只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn) 定量評價與定性分析相結合 業(yè)績考核與工資待遇 獎懲相互依存 考核是客觀依據(jù) 待遇 獎懲是結果 這樣將逐步使公司的管理走上 法制化 軌道 避免 人治 主觀臆猜等造成的不良后果 在公司這個大家庭中 對事不對人 充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性 鼓勵個人積極進取 努力奮斗 強調團結協(xié)作 促使公司和所有員工共同進步 發(fā)展 三 人力資源管理 人力資源管理的概念 人力資源管理 就是指運用現(xiàn)代化的科學方法 對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓 組織和調配 使人力 物力經(jīng)常保持最佳比例 同時對人的思想 心理和行為進行恰當?shù)恼T導 控制和協(xié)調 充分發(fā)揮人的主觀能動性 使人盡其才 事得其人 人事相宜 以實現(xiàn)組織目標 三 人力資源管理 績效考核的概念 績效考核是一項系統(tǒng)工程 涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系 指標評價體系 評價標準及評價方法等內容 其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強 其實質是做到人盡其才 使人力資源作用發(fā)揮到極致 明確這個概念 可以明確績效考核的目的及重點 企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標 為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上 也就是說每個人都有任務 績效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤 記錄 考評 三 人力資源管理 績效考核的內涵 從內涵而言 績效考評包括人員素質評價和業(yè)績評定兩個方面 素質評價涉及到考評對象的性格 知識 技術 能力 適應性等方面的情況 而業(yè)績評定一般又包括工作態(tài)度評定和工作完成情況的評定 工作態(tài)度的評定是對員工進行工作時的態(tài)度所做的評定 它與工作完成情況的評定相互關聯(lián) 但二者的評定結果也可能不一致 三 人力資源管理 績效考核需具備的條件 1 企業(yè)初創(chuàng)期 投入多 產(chǎn)出少 以人治為主 對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn) 2 企業(yè)成長期 經(jīng)過了原始積累 擴張速度快 經(jīng)營戰(zhàn)略目標得到確定 這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標 如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要 此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上 得到應用并處于不斷完善狀態(tài) 可促進企業(yè)發(fā)展 3 企業(yè)成熟期 發(fā)展速度減慢 企業(yè)進入最佳發(fā)展時期 績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài) 有效地促進了企業(yè)發(fā)展 4 企業(yè)衰退期 業(yè)務發(fā)展阻滯 組織需要變革 績效考核處于次要位置 其對企業(yè)的促進作用減弱 甚至停止 5 企業(yè)更生期 通過產(chǎn)品技術 人力資源整合 企業(yè)進入新一輪的成長期 績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期 三 人力資源管理 績效考核的內容 員工績效考核 工作成績 工作能力 工作態(tài)度 三 人力資源管理 CPI與KPI KPI與CPI的區(qū)別與應用在建立績效考核體系之前 我們應該把KPI與CPI區(qū)分開來 用CPI指標來支撐KPI KPI 基于戰(zhàn)略的KPI KeyPerformanceIndicator 關鍵業(yè)績指標 影響公司戰(zhàn)略發(fā)展 總體業(yè)績的一些關鍵領域的指標 它既是體現(xiàn)對公司各層次的動態(tài)工作任務要求 也是考核依據(jù) 其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標 項目指標 CPI 基于公司制度 流程和部門職能的CPI CommonPerformanceIndicator 一般業(yè)績指標 指影響公司基礎管理的一些指標 體現(xiàn)對公司各層次的履行規(guī)定與職責的基礎管理要求 CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障 也是考核依據(jù) 其表現(xiàn)形式為可評價的指標 項目要求 三 人力資源管理 CPI與KPI KPI的來源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略CPI的來源是公司制度 流程和部門職能KPI考核的范圍是公司戰(zhàn)略分解所涵蓋的內容CPI考核的則是從流程 制度或部門職能中分解出來 要求每個部門必須達到的一些基礎性的東西 衡量各個部門業(yè)績狀況的主要指標不是看部門是否在非常有效地按照既定的流程或制度運作的CPI 而是要看部門是否完成了公司目標分解得來的KPI 三 人力資源管理 CPI與KPI舉例 人力資源部 一般KPI都是一個后置的指標 也就是考核的結果 CPI是用來控制過程的 一般公司的中層以上領導往往更多的是對結果承擔責任 工作內容更多是決策和管理 需要靈活性 對于其在達成結果的過程中的行為是很難進行嚴格規(guī)范的 因此績效指標也以KPI指標為主 而越是基層的員工 過程的控制就越顯的重要 因此對于基層往往行為指標占了較大的權重 也就是CPI KPI指標 績效管理體系建立完成時間 結果管理完成時間 CPI指標 人事檔案的管理 職稱評定材料上報的及時性 薪酬核算與發(fā)放 員工月度福利結算的及時性和準確性等 三 人力資源