目標業(yè)務流程設計 目 錄 第二部分第二部分 目標業(yè)務流程設計目標業(yè)務流程設計 1 2 1 目標業(yè)務流程設計的指導思想與原則目標業(yè)務流程設計的指導思想與原則 3 2 2 目標業(yè)務流程設計總體框架目標業(yè)務流程設計總體框架 5 2 3 目標業(yè)務流程清單目標業(yè)務流程清單 8 2 4 目標業(yè)務流程優(yōu)化要點目標業(yè)務流程優(yōu)化要點 9 2 4 1 核心問題二 品牌運營與部門聯(lián)動 的優(yōu)化要點 9 2 4 1 1 從概念 目標 管理三個方面 明晰品牌發(fā)展框架 11 2 4 1 2 部門之間有效聯(lián)動 充分體現(xiàn) 品牌至上 的思想 12 2 4 1 3 品牌運作關鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)部活動進一步填補完整 13 2 4 2 核心問題三 客戶 計劃 供應商 的聯(lián)動 的優(yōu)化要點 15 2 4 2 1 強化客戶關系管理意識 快速響應客戶 15 2 4 2 2 計劃體系面向訂單 明晰預測 目標 計劃 執(zhí)行結(jié)果的關系 原煙采購戰(zhàn)略化 20 2 4 2 3 供應商管理 價格管理與采購業(yè)務分離并且強化 28 2 4 3 核心問題四 財務管理強勢不足 的優(yōu)化要點 34 2 5 目標業(yè)務流程描述目標業(yè)務流程描述 39 2 1 目標業(yè)務流程設計的指導思想與原則 本項目的目標業(yè)務流程優(yōu)化 結(jié)合長煙實際 遵循以下指導原則 以以 長壽企業(yè)長壽企業(yè) 可持續(xù)性發(fā)展可持續(xù)性發(fā)展 的戰(zhàn)略定位及的戰(zhàn)略定位及 3A HOT 為指導為指導 以市場為導向 品牌至上以市場為導向 品牌至上 計劃管理整合 指導 而不是強制 業(yè)務運行計劃管理整合 指導 而不是強制 業(yè)務運行 部門聯(lián)動運作 發(fā)揮團隊優(yōu)勢部門聯(lián)動運作 發(fā)揮團隊優(yōu)勢 加強監(jiān)督職能 業(yè)務執(zhí)行與監(jiān)控相分離 職責分工明確加強監(jiān)督職能 業(yè)務執(zhí)行與監(jiān)控相分離 職責分工明確 供應商關系建設朝向長期戰(zhàn)略伙伴發(fā)展供應商關系建設朝向長期戰(zhàn)略伙伴發(fā)展 財務業(yè)務緊密聯(lián)系 監(jiān)控明確有力財務業(yè)務緊密聯(lián)系 監(jiān)控明確有力 信息共享整合 支撐 而不是約束 業(yè)務運行信息共享整合 支撐 而不是約束 業(yè)務運行 流程改進持續(xù)化 長期化流程改進持續(xù)化 長期化 同時 根據(jù)業(yè)務流程重組的以下基本原則開展工作 流程管理流程管理 強調(diào)企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?避免由于職能分割而造成的管理上的真空 縮短 信息溝通的渠道和時間 從而提高對顧客和市場的反應速度 增值活動增值活動 強調(diào) ESEIA 業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值 盡可能減少無效的或不增值的活 動 并從整體流程全局最優(yōu) 而不是局部最優(yōu) 的目標 設計和優(yōu)化流程中的各項活動 消除本位主義和利益分散主義 流程決定組織流程決定組織 BPR要求先設計流程 而后依流程 特別是核心流程建立新型組織 提高組織的運轉(zhuǎn)效率及市場反應 速度 放權(quán)于流程放權(quán)于流程 在新的組織中 管理權(quán)力下放 業(yè)務流程執(zhí)行自主性提高 充分調(diào)動人的主觀能動性 發(fā)揮團隊的創(chuàng)造 精神 加強企業(yè)的應變能力 IT應用應用 重視現(xiàn)代計算機信息技術的應用 使得新舊流程的切換得以實現(xiàn) 另外 結(jié)合長煙廠業(yè)務流程重組的具體開展情況 在目標業(yè)務流程優(yōu)化的廣度和力度方面 重視了以下具體原則 80 20重要性原則 重要性原則 圍繞核心問題及相應核心流程開展工作 效益與效率效益與效率 原則 原則 流程重視在服務 成本 質(zhì)量 速度等方面的改進 追求企業(yè)的效益與效率提高 改革而不是改良改革而不是改良 原則 原則 切實根據(jù)流程設計需要進行相應的各方面調(diào)整 合理可行合理可行 原則 原則 通過配套措施設計 業(yè)務流程重組與企業(yè)其他各管理體系相互依托 相互支撐 和流程參與者進行必 要 充分的溝通 考慮流程的實施推動問題 2 2 目標業(yè)務流程設計總體框架 本階段 在目標流程優(yōu)化過程中 強調(diào)從長煙整體出發(fā) 運用流程的觀點去發(fā)展問題 解決問題 其中 形成主體的目標業(yè)務流 程51個 關鍵崗位職能與績效設計 個 制度45個以及計劃 報表 IT的配套設計 與現(xiàn)狀業(yè)務流程框架相對應 目標業(yè)務流程 設計框架如下 圖2 1 目標業(yè)務流程設計框架 框架圖2 1反映了對于四個層面問題 本末倒置 不聯(lián)動 問題的解決思路 戰(zhàn)略層與運營層 戰(zhàn)略層與運營層 流程橫向流程橫向聯(lián)動聯(lián)動 共享信息平臺的支撐 戰(zhàn) 略 流 程 2 映射 業(yè)務到財務 流 程 1 流 程 m 流 程 n 流 程 3 客 戶 供 應 商 管管 理理 層層 面面 縱縱 向向 聯(lián)聯(lián) 動動 綜合計劃綜合計劃 品牌規(guī)劃品牌規(guī)劃 關鍵績效管理關鍵績效管理 流程的持續(xù)改進流程的持續(xù)改進 產(chǎn)供銷產(chǎn)供銷 一條鏈一條鏈 品牌品牌 市場市場 研發(fā)研發(fā) 聯(lián)動聯(lián)動 以戰(zhàn)略規(guī)劃為本 通過綜合計劃 品牌規(guī)劃 關鍵績效管理 建立戰(zhàn)略規(guī)劃與流程 崗位的縱向聯(lián)動 實現(xiàn)流程為戰(zhàn)略規(guī)劃服 務 個人的崗位工作以公司整體目標為指導 強化使命感 能夠結(jié)合企業(yè)長遠目標目標及時調(diào)整 不斷學習 積極靈活 朝向 學習型組織 不斷努力 運營層流程 運營層流程 流程與流程之間 以整體流程優(yōu)化為本 以市場為導向 流程內(nèi)部 以流程增值性為本 關注內(nèi)部工作集約 簡約 通過 品牌 市場 研發(fā) 聯(lián)動運作 保持品牌管理的活力 根據(jù)市場需求大膽開拓 積極開展各種品牌工作 朝向 創(chuàng)新型組 織 不斷努力 通過 產(chǎn)供銷 一條鏈運作 實現(xiàn) 客戶 計劃 供應商 的更好協(xié)同 建立與客戶 供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系 形成良好的服 務 溝通 管理 合作渠道 朝向 協(xié)同型組織 不斷努力 管理層和運營層 管理層和運營層 以 管理有效支撐業(yè)務 為本 形成計劃管理 制度管理 績效管理 信息管理 有效支撐 特別在財務管理方面 形成業(yè)務系 統(tǒng)與財務系統(tǒng)的 映射關系 信息及時反映 逐步實現(xiàn)從強財務核算到強財務管理的轉(zhuǎn)變 朝向 精細型 企業(yè)不斷努力 IT層和運營層 管理層 層和運營層 管理層 以 IT有效支撐運營和管理 為本 結(jié)合ERP CRM HR OA等信息手段 建立共享信息平臺 克服長煙廠IT信息不共享 斷點 多的問題 朝向 數(shù)字型 企業(yè)不斷努力 對于流程中問題的改進要點與配套設計 如下圖所示 結(jié)合五大點核心問題的更加明細的改進要點 可以參照本文檔目標流程優(yōu) 化要點的具體內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃 綜合計劃 品牌規(guī)劃 關鍵績效指標體系 共享信息平臺 ERP CRM HR OA等 客 戶 供 應 商 計劃體系 閉環(huán) 品牌流程 填補 產(chǎn)供銷計劃 面向 訂單 財務監(jiān)控 明確 客戶響應 快速 品牌定位 明晰 品牌運作 聯(lián)動 供應商與價 格管理 強化 財務核算 映射 計劃配套設計IT配套設計報表配套設計制度配套設計績效配套設計部門配套設計崗位配套設計 計劃體系IT體系報表體系制度體系績效體系組織機構(gòu)崗位設置 圖2 2 目標流程改進要點與配套設計 2 3 目標業(yè)務流程清單 表2 1 目標業(yè)務流程清單 品牌聯(lián)動 產(chǎn)供銷 財務三個部分部分 其中目標流程46個 產(chǎn)供銷輔助流程5個 總計51個 品牌研發(fā)市場聯(lián)動總流程品牌研發(fā)市場聯(lián)動總流程產(chǎn)供銷總流程產(chǎn)供銷總流程財務總流程財務總流程 BR 1品牌規(guī)劃流程OP 1潛在客戶與銷售機會管理FI 1效益預算流程 BR 2市場調(diào)研流程OP 2市場分析及銷售預測流程FI 2資金預算流程 BR 3概念處理流程OP 3銷售合同簽訂流程FI 3總帳管理流程 BR 4概念論證流程OP 4銷售訂單簽訂流程FI 4固定資產(chǎn)管理流程 BR 5配方設計流程OP 5生產(chǎn)計劃編制流程FI 5費用管理流程 BR 6工藝設計流程OP 6采購計劃與請購流程FI 6資金管理流程 BR 7包裝設計流程OP 7采購詢價及報價處理流程FI 7財務例行分析流程 BR 8綜合小試及評審流程OP 8采購訂單確認流程FI 8投資分析流程 BR 9中試及評審流程OP 9采購到料接收 檢驗入庫流程 BR 10試銷策劃流程OP 10原煙需求預測編制流程 BR 11試銷流程OP 11原煙采購計劃分解流程 BR 12產(chǎn)品開發(fā)評估 調(diào)整流程OP 12原煙采購合同簽訂流程 BR 13銷售需求計劃確定流程OP 13原煙采購合同執(zhí)行流程 BR 14營銷策劃 執(zhí)行 管理流程OP 14原煙入庫管理流程 BR 15品牌運作評估 調(diào)整流程OP 15原煙再加工管理流程 OP 16采購預付款流程 OP 17采購付款流程 OP 18原輔料配送流程 OP 19車間作業(yè)管理流程 OP 20成品煙入庫流程 OP 21銷售發(fā)運流程 OP 22銷售收款流程 OP 23售后服務流程 OP輔輔1供應商評審流程OP輔輔4庫存計劃流程OP輔輔3庫存盤點流程 OP輔輔2采購價格管理流程OP輔輔5固定資產(chǎn)管理流程 2 4 目標業(yè)務流程優(yōu)化要點 本部分結(jié)合診斷報告核心問題二 三 四來闡述目標流程優(yōu)化要點 核心問題一 五的建議 見 組織設計 IT配套設計 部分 2 4 1 核心問題二 品牌運營與部門聯(lián)動 的優(yōu)化要點 結(jié)合診斷報告中品牌 概念不清晰 部門不聯(lián)動 環(huán)節(jié)不順暢 的問題 經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后 形成新流程15個 首先可以將各流程的 改進要點整理如下表 表2 2 品牌 研發(fā) 市場聯(lián)動 相關流程改進要點 子系統(tǒng)子系統(tǒng)品牌目標流程品牌目標流程相對應的主要現(xiàn)行流程相對應的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 1 品牌品牌規(guī)劃流程 概念處理流程 概念論證流程 3 1品牌戰(zhàn)略管理流程 4 9品牌管理流程 調(diào)整類別 重新定位 填補 主要調(diào)整內(nèi)容 1 品牌規(guī)劃從無到有 形成了年度的單品牌規(guī)劃以及品牌的整合方 案 2 品牌規(guī)劃是在通過市場調(diào)研 財務預算的基礎上 考慮了銷區(qū)的 需要制訂出來的 通過年度綜合計劃來指導具體的市場銷售工作 從 源頭上實現(xiàn)了品牌的主導作用 3 明確了概念處理的歸口管理 解決了市場與科研相對脫節(jié)的矛 盾 真正體現(xiàn)了以消費者需求為導向的原則 4 明確從戰(zhàn)略 市場 財務 技術等多個方面對品牌概念的論證 解決了新品牌開發(fā)過程中科研所 市場部 銷售部分頭工作 無總體 協(xié)調(diào)的問題 實現(xiàn)概念論證專家參與決策 提出的設計實施方案 為 產(chǎn)品的設計開發(fā)提出了明確的技術要求 明確了品牌經(jīng)理對后續(xù)工作 的全程組織 監(jiān)控職責 2 研發(fā)配方設計及評審流程 工藝設計及評審流程 包裝設計及評審流程 綜合小試及評審流程 中試及評審流程 3 2產(chǎn)品開發(fā)設計流程 5 1項目設計子流程 5 2配方設計子流程 5 3工藝設計子流程 5 4裝璜設計子流程 調(diào)整類別 填補 主要調(diào)整內(nèi)容 1 從設計輸入方面改變了原來存在的問題 一切設計以經(jīng)過專家論 證的設計實施方案為目標 2 明確劃分包裝設計時市場部與科研所的職責 并要求第三方組織 測試 3 明確了產(chǎn)品設計必須經(jīng)過綜合小試和中試 確定了品牌經(jīng)理在試 制過程中的組織協(xié)調(diào)的職責 加強有關財務 生產(chǎn)組織等方面評審工 作 3 市場試銷策劃流程 試銷流程 營銷策劃 執(zhí)行 管 理流程 4 6促銷管理流程 4 9 1品牌整合營銷方案流 程 調(diào)整類別 填補 主要調(diào)整內(nèi)容 1 明確了將新品牌的試銷策劃工作提前到產(chǎn)品投放市場之前 確定 了品牌經(jīng)理組織制定試銷策劃方案并全程監(jiān)控的職責 2 明確規(guī)定了新產(chǎn)品正式投產(chǎn)前必須經(jīng)過試銷 實現(xiàn)了對新產(chǎn)品對 目標市場的測試與信息收集處理 了解原設計方案與目標消費群體期 望之間的差距 實現(xiàn)了品牌經(jīng)理對試銷工作的全過程管理 保證今后 品牌的營銷工作的順利開展 3 從企業(yè)全局高度 整合了各品牌的營銷方案 解決了各品牌單兵 作戰(zhàn)的問題 并按規(guī)模大小適當放權(quán)于銷區(qū)經(jīng)理 在品牌策劃中 進 行了分品牌的成本效益預算 由于銷售部門參與了策劃方案的評審 解決了方案可操作性不強 營銷方案不全面的問題 4 銷售計劃銷售計劃確定流程4 3銷售計劃流程調(diào)整類別 重新定位 主要調(diào)整內(nèi)容 1 確定了品牌經(jīng)理對銷售計劃的指導與糾偏作用 銷售計劃對生產(chǎn) 指導的準確性提高 5 后評價產(chǎn)品開發(fā)評估 調(diào)整 流程 品牌運作評估 調(diào)整 流程 4 9 2品牌評估 監(jiān)控 調(diào) 整流程 調(diào)整類別 重新定位 1 增加了從概念處理到試銷各階段的評估調(diào)整工作 以便及時調(diào)整 前期的營銷策劃方案 并解決原來產(chǎn)品設計定型后頻繁進行設計調(diào)整 的問題 明確了新品牌試銷工作后的專家評審環(huán)節(jié) 增加了財務對新 品牌的成本效益核算工作 為對新品牌開發(fā)的前期工作進行績效評價 提供了依據(jù) 2 明確品牌經(jīng)理對品牌生命周期全過程的監(jiān)控 3 賦與品牌經(jīng)理在一定范圍內(nèi)的決策權(quán)力 改變了事無巨細都要領 導審批的現(xiàn)狀 6 市場調(diào)研市場調(diào)研流程4 10市場調(diào)研流程調(diào)整類別 重新定位 主要調(diào)整內(nèi)容 1 減少了調(diào)研報告層層審批的環(huán)節(jié) 縮短了不必要的處理時間 提 高了效率 2 通過調(diào)研庫的建立 實現(xiàn)調(diào)研信息的共享 節(jié)約了資源 通過以上目標流程和相應配套措施的設計 對整個品牌體系進行了調(diào)整和改進 具體可以闡述為以下方面 2 4 1 1 從概念 目標 管理三個方面 明晰品牌發(fā)展框架 從概念 目標 管理三個方面 明晰品牌發(fā)展框架 具體如下圖所示 圖2 3 明確的品牌概念 目標 管理 2 4 1 2 部門之間有效聯(lián)動 充分體現(xiàn)部門之間有效聯(lián)動 充分體現(xiàn) 品牌至上品牌至上 的思想 的思想 下圖給出了品牌運作主要環(huán)節(jié) 并且說明了與參與協(xié)作的主要部門之間的對應關系 明確品牌工作的導向 市場導向 在市場調(diào) 研流程 概念處理及論證流程中 體現(xiàn)品牌 服務的根源在于滿足消費者需求 明確品牌的劃分 按檔次 而不是按牌號 明確品牌管理的內(nèi)容 設定產(chǎn)品目標和戰(zhàn) 略 制定產(chǎn)品營銷計劃 把握產(chǎn)品所處的生 命周期 有效的利用信息進行銷售量 價格 的管理 對廣告 促銷進行指導監(jiān)控等 明確概念收集的渠道 由品牌資料管理員對 品牌的構(gòu)思 概念進行采集和管理 戰(zhàn)略層 在品牌戰(zhàn)略中 明確品牌的中長期 5 10年 發(fā)展目標 規(guī)劃層 在滾動制訂的分品牌規(guī)劃和總體品牌規(guī)劃中 明確品牌的中短期 1 5年 目標 作業(yè)層 在品牌分階段營銷計劃中 明確品牌的短期 1年以內(nèi) 工作目 標 明確品牌的總體指導作用 品牌至上 市場部總體 協(xié)調(diào) 例如 品牌辦與市場部職能合并 品牌經(jīng)理 做本品牌規(guī)劃 市場部部長負責整合分品牌規(guī)劃 解決各品牌單兵做戰(zhàn)時有沖突矛盾 又例 在營銷 策劃時 以品牌經(jīng)理為主 指導監(jiān)督銷區(qū)經(jīng)理執(zhí) 行 同時營銷活動策劃適當放權(quán)于銷區(qū)經(jīng)理 明確品牌經(jīng)理的責權(quán)利 責 對本品牌的量 價 負責 權(quán) 能調(diào)動相關資源 如調(diào)研 廣告 銷 售 利 若本品牌圓滿完成任務有可觀的獎勵 明確品牌管理的制度保證和績效保證 概念概念管理管理 目目標標 品 牌 規(guī) 劃 市 場 調(diào) 研 構(gòu) 思 處 理 概 念 論 證 試 銷 營銷策劃執(zhí)行管理 已有品牌 評 估 調(diào) 整 技 術 設 計 試制 調(diào)整 試銷 策劃 市市 場場 部部 調(diào)調(diào) 研研 組組 品品 牌牌 經(jīng)經(jīng) 理理 財財 務務 部部財財 務務 部部 科科 研研 所所 銷銷 售售 部部銷銷 售售 部部 計劃涉及部門計劃涉及部門 圖2 4 品牌運作的主要環(huán)節(jié)與參與協(xié)同部門的對應關系 下表對這種部門協(xié)同關系進行了具體闡述 表2 3 品牌運作的部門協(xié)同關系 聯(lián)動部門聯(lián)動部門針對的現(xiàn)狀問題針對的現(xiàn)狀問題流程及配套設計中的改進要點流程及配套設計中的改進要點 市場調(diào)研組與品牌經(jīng)理對品牌經(jīng)理支撐不夠 對品牌 構(gòu)思的反映速度不及時 建立調(diào)研需求收集渠道 把大量的信息分類儲存在共享的信息庫中 在調(diào)研計劃中列明時間 要求等六個要素 品牌經(jīng)理與銷售部營銷策劃方案不具操作性 事 無巨細都要審批 品牌經(jīng)理制訂的 品牌分階段營銷計劃 中列明營銷的原則 推廣費 用的分配適當放權(quán)于銷區(qū)經(jīng)理 銷區(qū)經(jīng)理參與營銷策劃方案的制訂 品牌與財務設計開發(fā)沒有成本意識 前期 論證沒有財務的參與 財務分布于流程各關鍵點上 論證時的本量利分析 小試中試時的物 料成本的核算 營銷方案的市場推廣預算 試銷時的成本效益分析 同時財務明確以產(chǎn)品進行核算 對應控制的成本及時調(diào)整 品牌與科研存在 設計就是研發(fā)的事 的 錯誤觀念 在前期品牌概念的論證中 技術 財務 市場 戰(zhàn)略都同時參與 明確在樣品設計出來后要進行綜合小試和中試 物資 生產(chǎn) 工程等 部門參與并提出改進建議 以便今后大規(guī)模生產(chǎn)順利開展 在試銷策劃時 品牌經(jīng)理與科研設計人員充分溝通 制作 產(chǎn)品手 冊 品牌與計劃相關各部門品牌計劃與年度綜合計劃和銷 售計劃不匹配 年度計劃中體現(xiàn)本年度各品牌發(fā)展的重點 目標等指標 數(shù)據(jù)從 總 體品牌規(guī)劃 中取得 銷售計劃形成過程中 品牌經(jīng)理參與兩次 保證品牌經(jīng)理的資源投放 量與銷區(qū)計劃一致 與客戶提早溝通營銷方式所能帶來的量的變化 以準確的確定定單 后期根據(jù)客戶實際情況 修改 品牌分階段營銷 計劃 來保證總體銷量 利潤的實現(xiàn) 2 4 1 3 品牌運作關鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)部活動進一步填補完整品牌運作關鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)部活動進一步填補完整 下圖給出了品牌運作主要環(huán)節(jié) 并且標注出進行了填補完整的一些重點環(huán)節(jié) 品 牌 規(guī) 劃 市 場 調(diào) 研 構(gòu) 思 處 理 概 念 論 證 試 銷 營銷策劃執(zhí)行管理 已有品牌 評 估 調(diào) 整 技 術 設 計 試制 調(diào)整 試銷 策劃 A AA A A A 圖2 5 品牌運作重點環(huán)節(jié)內(nèi)部的明確和完善 下表對重點環(huán)節(jié)內(nèi)部的明確與完善進行了具體闡述 表2 4 品牌運作重點環(huán)節(jié)內(nèi)部的明確與完善 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)問題問題解決方法解決方法 調(diào)研專業(yè)性不強 建立調(diào)研方法庫 不斷提高調(diào)研分析人員素質(zhì) 注意調(diào)研信息進行 積累 分類 整理 調(diào)研審批環(huán)節(jié)過多 市場調(diào)研工作的開展由市場調(diào)研組長組織 每月制訂調(diào)研計劃 對 調(diào)研分析質(zhì)量把關 審批臨時的調(diào)研需求并調(diào)動資源 市場調(diào)研環(huán)節(jié) 調(diào)研結(jié)果共享性差 資源浪費 調(diào)研信息庫的建立 要求需求人員充分利用信息庫中的信息 設置 信息管理崗 對所有信息進行分類 整理 對調(diào)研工作中的重復工 作及時提醒 及時糾偏 策劃方案可操作性不強 品牌經(jīng)理制訂品牌營銷的原則 可使用的推廣費用 營銷的手段 等 銷區(qū)經(jīng)理根據(jù)具體制訂營銷策劃方案 規(guī)模較大的營銷方案由 品牌經(jīng)理和銷區(qū)經(jīng)理共同制訂 策劃與執(zhí)行定位不明確 在銷區(qū)經(jīng)理可使用的推廣費用中的小型營銷活動 由銷區(qū)經(jīng)理自己 策劃 自己執(zhí)行 報銷售部備案 銷售部不定期進行抽查 超出銷區(qū)經(jīng)理的推廣費用的營銷活動 品牌經(jīng)理與銷區(qū)經(jīng)理共同策 劃 銷區(qū)經(jīng)理具體執(zhí)行 品牌經(jīng)理指導 監(jiān)控 品牌策劃單兵做戰(zhàn) 整體性不足 市場部部長負責整合各品牌經(jīng)理做的策劃方案 品牌分階段營銷 計劃 是整合后的對各銷區(qū) 各品牌在不同時間段的營銷目標和手 段 營銷策劃環(huán)節(jié) 促銷工作未有規(guī)范的后評價 由于每個階段都有營銷目標 所以每個階段結(jié)束后 銷區(qū)經(jīng)理自 評 品牌經(jīng)理做工作總結(jié) 市場調(diào)研員收集市場信息作為評估的依 據(jù) 課題立項與市場銜接不夠 構(gòu)思的來源大多來自市場 在豐富概念時需要大量市場信息的支 撐 概念論證時也有市場的論證 目的就是以市場為導向 新產(chǎn)品的決策缺乏科學性 在概念論證時首先分別從技術 財務 市場 戰(zhàn)略四個方面進行論 證 之后有專家組進行綜合評估 保證決策的科學性 對研發(fā)成果的后評價 試銷后有一個設計開發(fā)評估調(diào)整的環(huán)節(jié) 來評價整個產(chǎn)品設計階段 的工作成果 若市場不能接受 及時停止 技術設計環(huán)節(jié) 技術資源管理機制不健全 建立研發(fā)信息庫 通過技術手段和相應的制度來達到保密的目的 2 4 2 核心問題三 客戶 計劃 供應商 的聯(lián)動 的優(yōu)化要點 客戶 計劃 供應商 的聯(lián)動方面 既 產(chǎn)供銷 一條鏈涉及流程28個 詳見流程清單與流程描述 主要從以下三方面著手解 決問題 2 4 2 1 強化客戶關系管理意識 快速響應客戶強化客戶關系管理意識 快速響應客戶 結(jié)合診斷報告中客戶管理 客戶導向 市場導向 等相關問題 經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后 形成新流程7個 首先可以將各流程的改進要點 整理如下表 表2 5 客戶導向 市場導向相關流程改進要點 子系統(tǒng)子系統(tǒng)產(chǎn)供銷目標流程產(chǎn)供銷目標流程相對應的主要現(xiàn)行流程相對應的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 1 潛在客戶 挖掘與銷售機 會管理 潛在客戶與銷售機會管理流 程 6 4客戶管理流程 調(diào)整類別 新增 深化 主要內(nèi)容 1 增加潛在客戶挖掘和銷售機會管理 以保 持老客戶 挖掘新客戶為基本思想 提升 企業(yè)市場參與意識和營銷體系對市場的把 握 2 深化現(xiàn)狀對客戶管理的淺顯理解 2 市場分析 與 銷售意向 預測 市場分析及意向合同預測流 程 銷售合同簽訂流程 4 1市場調(diào)研流程 6 1銷售意向合同銜接打印流程 6 2銷售合同銜接簽訂流程 調(diào)整類別 整合 優(yōu)化 強調(diào) 主要調(diào)整內(nèi)容 1 整合省外 省內(nèi)計劃 理順了銷售預測 銷售目標 銷售計劃之間的關系 2 通過對市場的動態(tài)調(diào)研和分析 相對準確 地提高了預測的準確性 保證了計劃的可 執(zhí)行性和職能部門可考核性 3 理順了調(diào)研的計劃性 強調(diào)了信息的有 序 動態(tài)管理和知識轉(zhuǎn)化 3 訂單確認銷售訂單簽訂流程6 3銷售計劃流程調(diào)整類別 簡化 自動化 主要調(diào)整內(nèi)容 1 通過ATP查詢 實現(xiàn)與客戶銜接的簡化 2 銷售訂單的確定與銷售預測準確性保障了 ERP所需的銷售計劃構(gòu)成 為整合內(nèi)部資源 奠定了堅實基礎 4 銷售發(fā)運 及收款 銷售發(fā)運流程 銷售收款管理流程 12 1銷售合同執(zhí)行流程 12 2銷售合同執(zhí)行確認流程 14 4營銷財務流程 調(diào)整類別 一體化 主要調(diào)整內(nèi)容 1 通過ERP系統(tǒng) 實現(xiàn)銷售業(yè)務和財務核算結(jié) 合 減少工作中的非增值活動和差錯性 2 減少財務核算工作 提升財務對業(yè)務支 撐 5 售后服務售后服務流程13 1售后服務子流程調(diào)整類別 強化 轉(zhuǎn)化 主要調(diào)整內(nèi)容 1 通過該流程的優(yōu)化設計 強化了客戶關 懷 2 客戶投訴經(jīng)處理后 轉(zhuǎn)化為知識庫產(chǎn)品 以上目標流程和相應配套措施的設計 強調(diào)了 要解決診斷報告中的相應問題 首要的前提條件就是要從 觀念 入手 在與客 戶接觸的每一項工作中 強化客戶關系管理的以下意識 超期望值的個性化給予超期望值的個性化給予 新經(jīng)濟時代的顧客期望更加個性化 多樣化 復雜化 要想走在行業(yè)前茅 滿足客戶期望就不 再足夠 而是要留意顧客對現(xiàn)在及未來期望的變化 根據(jù)客戶的個性化要求來定制產(chǎn)品 不斷超越 引導顧客的期望 全過程的關懷全過程的關懷 客戶關懷是要在交易的不同階段上持續(xù)營造友好 激勵 高效的氛圍 包含了從客戶購買前 中 后的 全程體驗 購買前 強調(diào)鼓勵客戶購買產(chǎn)品或服務 購買中 強調(diào)訂單 質(zhì)量等相關細節(jié) 購買后 強調(diào)及時跟進 完成各 種售后工作 互動式的交流互動式的交流 客戶的意見建議并不只是挑刺和抱怨 而是長煙的一種寶貴的信息資源 不僅強調(diào)妥善處理客戶的意 見建議而且積極與客戶接觸 主動地聆聽客戶 建立與客戶互動的溝通渠道 除了觀念的樹立 要快速響應客戶 還必須按照簡潔高效的流程進行運作 下圖給出了現(xiàn)狀和目標的客戶相關流程對比 現(xiàn) 狀 流 程 業(yè)務員 反饋需求信息 省內(nèi) 省外計劃員 匯總 銷售部部長 審批 需求A0 調(diào)整為A1 計劃協(xié)調(diào)員 通知銷區(qū) 客戶 客戶 業(yè)務員 同意調(diào)整 調(diào)整需求A1 為A2 計劃協(xié)調(diào)員 調(diào)整計劃 送批 銷售部部長 審批 調(diào)整 計劃協(xié)調(diào)員 通知銷區(qū)并 通知客戶 業(yè)務員 確定調(diào)整 客戶 省內(nèi) 省外 計劃員 匯總 編制發(fā)貨計劃 需求A0 客戶 開票員 查看存貨 開列提貨單 運輸管理員 運輸安排 調(diào)整需求A2為A3 a 現(xiàn)狀 b 目標 圖2 6 現(xiàn)狀和目標對比 客戶相關流程 共享數(shù)據(jù)庫共享數(shù)據(jù)庫共享數(shù)據(jù)庫 潛在客戶挖掘 銷售機會管理 市場調(diào)研 客戶服務 需求A0 客戶 營銷代表 可承諾查詢確認需求A1 客戶 運輸管理員 運輸安排 開票員 打印提貨單 銷售部計劃員 訂單錄入 銷售部計劃員 生成發(fā)貨計劃 目 標 流 程 圖中可見 現(xiàn)狀流程中 審批層次繁瑣 客戶需求響應速度慢 整個過程中 對需求進行了多次調(diào)整 如圖中所示 從A0到A1到A2到 A3 從而導致客戶的不滿意 而在目標流程中 從以下方面實現(xiàn)了對客戶的快速響應 使客戶在日常業(yè)務運作中感受到切實的關 懷 結(jié)合客戶需求制訂銷售目標 品牌結(jié)合客戶需求制訂銷售目標 品牌 市場工作為銷售打下堅實基礎 市場工作為銷售打下堅實基礎 如上圖的底部所示 切實開展并不斷改進市場調(diào)研 潛在客 戶挖掘 銷售機會管理 客戶服務等基礎工作 拉動消費者需求 反映在銷售預測上 銷售目標又與銷售預測相結(jié)合 銷售目標 由企管部下達作為考核銷售部門的依據(jù) 這樣 銷售部門所執(zhí)行的就不再是強制性 缺乏資源支持的任務目標 從源頭上保證了 客戶需求和銷售目標的逼近 與客戶事前交互 提高銷售預測準確性 與客戶事前交互 提高銷售預測準確性 在 銷售需求計劃確定流程 中 品牌經(jīng)理 銷售部長共同制定品牌分階段營銷計劃 計劃中確定了下階段的營銷手段 銷售量預測和銷售結(jié)構(gòu)預測等 各地營銷代表將分階段營銷計劃與客戶進行事前的溝通 使客 戶理解銷售變化的驅(qū)動因素 這樣 營銷代表與客戶協(xié)商的下個月銷售量 即下個月銷售預測的準確性就得到了相應的提高 及時響應客戶 將訂單信息錄入共享數(shù)據(jù)平臺 及時響應客戶 將訂單信息錄入共享數(shù)據(jù)平臺 營銷代表得到客戶的初始需求A0之后 通過可承諾量查詢 如下圖所示 可以 在第一時間向客戶做出能否交貨 交貨時間的回應 與客戶及時確認交貨數(shù)量與交貨時間 即落實定單 整合銷售計劃分省內(nèi) 省外的現(xiàn)狀 省內(nèi)外訂單都進入共享數(shù)據(jù)平臺 圖2 7 可承諾量查詢 ATP 發(fā)貨計劃結(jié)合訂單要求科學排定 發(fā)貨計劃結(jié)合訂單要求科學排定 客戶訂單信息中已經(jīng)包含了要貨信息等 產(chǎn)成品出產(chǎn)以后 結(jié)合訂單要求由系統(tǒng)來更加科學 準確地排定發(fā)貨計劃 提高了交貨及時率和準確率 企業(yè)資源支持向銷售一線傾斜 減少銷售部的非增值工作 加大客戶互動與客戶關懷力度 企業(yè)資源支持向銷售一線傾斜 減少銷售部的非增值工作 加大客戶互動與客戶關懷力度 從部門協(xié)同 系統(tǒng)自動化等方面 加 大了公司對基層銷售隊伍的資源支持 很多信息不再需要銷售部門手工填報 管理決策層可以以在線方式對銷售情況進行動態(tài)掌 控 改變了大量時間用于計劃的反復修正 調(diào)整等非增值工作上面的狀況 可以更好地將資源投入到對市場的了解與開拓 與客 戶的互動與客戶關懷方面去 ATP查詢 輸入1 客戶要A產(chǎn)品100件 輸入2 客戶9月31日要貨輸出2 客戶要100件 要等到10月15日 輸出1 到9月31日只能提供90件A產(chǎn)品 2 4 2 2 計劃體系面向訂單 明晰預測計劃體系面向訂單 明晰預測 目標目標 計劃計劃 執(zhí)行結(jié)果的關系 原煙采購戰(zhàn)略化執(zhí)行結(jié)果的關系 原煙采購戰(zhàn)略化 結(jié)合診斷報告中計劃 斷點多 變動多 的問題 經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后 形成新流程13個 首先可以將各流程的改進要點整理如下 表 表2 6 計劃體系相關流程改進要點 子系統(tǒng)子系統(tǒng)產(chǎn)供銷目標流程產(chǎn)供銷目標流程相對應的主要現(xiàn)行流程相對應的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 1 綜合計劃 管理 計劃體系及配套措施 原煙需求預測編制流程 3 1 年度計劃制定子流程 3 2 月度綜合計劃制定子流程 3 3 煙葉及糖香料需求計劃制定子流程 調(diào)整類別 重新定位綜合計劃的作用 主要調(diào)整內(nèi)容 將綜合計劃與目標體系更緊密地結(jié)合起 來 保留原來的目標分解功能 計劃方 面重點體現(xiàn)如何實現(xiàn)目標 除重要的經(jīng)營環(huán)境變化 一般不對綜合 計劃進行調(diào)整 對計劃執(zhí)行或預測執(zhí)行的差異 重點分 析實現(xiàn)方法的可行性和可靠性 2 銷售合同 管理 市場分析及意向合同預測流 程 銷售合同簽訂流程 6 1銷售意向合同銜接打印流程 6 2銷售合同銜接簽訂流程 調(diào)整類別 簡化 合并 增強預測 主要調(diào)整內(nèi)容 合同簽訂前的預測分析工作 由串行逐 步完成變?yōu)椴⑿型教峁╊A測 集中分 析 區(qū)分銷售半年合同與訂單對計劃的不同 作用 3 作業(yè) 計劃管理 銷售訂單簽訂流程 生產(chǎn)計劃編制流程 采購計劃與請購流程 6 3 1 銷售計劃省內(nèi)計劃子流程 6 3 2 銷售計劃省內(nèi)計劃子流程 7 1物資經(jīng)理部采購計劃管理流程 10 1生產(chǎn)作業(yè)計劃編制流程 10 2日生產(chǎn)計劃編制流程 調(diào)整類別 簡化 自動 聯(lián)動 主要調(diào)整內(nèi)容 1 銷售 生產(chǎn) 物資采購的計劃全部面向 訂單來生成 無訂單不會生產(chǎn)計劃 2 通過條件和能力的設置 從訂單到各計 劃路徑極大縮短 減少了不必要的審核 和審批活動 3 主要計劃自動生成 手工工作減少 4 配合供應商管理流程 減少了輔料采購 計劃過程中的審批環(huán)節(jié)和時間 4 庫存與配 送管理 采購到料接收 檢驗入庫流 程 9 1煙葉入庫流程 9 2原煙庫存管理流程 調(diào)整類別 分離 整合 主要調(diào)整內(nèi)容 原煙入庫管理流程 庫存計劃流程 庫存盤點流程 原輔料配送流程 9 4輔料入庫及庫存管理流程 9 3煙葉投料管理流程 9 5輔料配送管理流程 1 將庫存管理與采購業(yè)務分離 并將庫存 管理進行整合 成立庫存配送中心 2 重相規(guī)劃了配送體系 提高配送效率 3 庫存計劃作為采購計劃制定的一個來 源 4 強化了計劃對原輔料配送的指導 增強 了上下游之間的協(xié)調(diào)性 5 機臺作業(yè) 計劃管理 車間作業(yè)管理流程10 3車間生產(chǎn)流程調(diào)整類別 強化同步 1 加強了對各工序段的控制 確保半成品 在各工序之間的有序流動 6 原煙計劃 管理 原煙需求預測編制流程 原煙采購計劃分解流程 8 1原煙采購計劃編制流程調(diào)整類別 重新定位 主要調(diào)整內(nèi)容 1 從戰(zhàn)略采購和貯備的角度來制定原煙采 購計劃 與日常或銷售計劃分離 2 強化戰(zhàn)略需求的預測功能 通過以上目標流程和相應配套措施的設計 對整個計劃體系進行了調(diào)整和改進 具體可以闡述為以下方面 1 建立面向訂單的作業(yè)計劃體系 建立面向訂單的作業(yè)計劃體系 具體涉及范圍包括 銷售訂單建立 主生產(chǎn)計劃生成 生產(chǎn)作業(yè)計劃生成 采購計劃生成 庫存和配送等 圖2 8給出了現(xiàn)狀與目 標作業(yè)計劃體系的對比 由圖中可見 原來各計劃的生成是通過企管部的協(xié)調(diào) 多個部門分別進行測算和制定 測算方法和依據(jù)未統(tǒng)一 路徑長 反應速 度慢 同時 由于各部門在傳遞需求或能力時存在各方面的考慮 使信息產(chǎn)生變形 通過流程重組 在計劃流程本身的主要改進 包括 變變 分部考慮分部考慮 為為 整體考慮整體考慮 將各部門相對獨立的考慮因素進行整合和規(guī)范 作為約束條件 資源配置條件 輸入ERP 系統(tǒng) 成為企業(yè)整體考慮因素的補充 并由各部門共享和遵守 從而減少了各部門在考慮同一問題時的優(yōu)先級差異和不同 步 當企業(yè)目標 經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)生變化時 應及時進行分析 通過企管部協(xié)調(diào)形成量化數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng) 并重新進行作業(yè)計劃測 算和變更 變變 審批訂單審批訂單 為為 錄入訂單錄入訂單 由原來訂單確認后再經(jīng)過多層次多方面平衡 審核和審批后形成銷售計劃的狀況 轉(zhuǎn)變成 還訂單為真正面目 客戶需求的確定即形成訂單 由業(yè)務一線人員依據(jù)系統(tǒng)提供的訂單條件直接確定訂單 錄入系統(tǒng) 由于 是直接面向訂單 從而提高了預測和計劃的準確性 將人為變化因素減少到最小 客戶訂單 客戶訂單 處理 采購部門 考慮因素 銷售需求 計劃 企管部 協(xié)調(diào) 生產(chǎn)計劃 制定 采購計劃 制定 生產(chǎn)部門 考慮因素 銷售部門 考慮因素 采購計劃 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)作業(yè) 計劃制定 作業(yè)單位 考慮因素 生產(chǎn)作業(yè) 計劃 企業(yè)的整 體考慮 a 現(xiàn)狀 客戶訂單 采購部門 考慮因素 銷售發(fā)貨 計劃 生產(chǎn)部 門考慮 因素 銷售部門 考慮因素 采購計劃 作業(yè)單位 考慮因素 生產(chǎn)作業(yè) 計劃 企業(yè)的 整體考慮 企管部 協(xié)調(diào) ERP系統(tǒng)控制平臺 資金計劃效益計劃 庫存和 配送計劃 財務部門 考慮因素 b 目標 圖2 8 現(xiàn)狀與目標作業(yè)計劃體系的對比 變變 干預訂單干預訂單 為為 執(zhí)行訂單執(zhí)行訂單 當訂單生成時 除部門特殊情況外 基本不需要人工干預 而由系統(tǒng)進行自動處理 生成 作業(yè)計劃 各作業(yè)單元按計劃要求執(zhí)行 執(zhí)行結(jié)果反饋回ERP系統(tǒng) 這些作業(yè)單元包括銷售發(fā)貨單元 庫存單元 配送單 元 采購單元 生產(chǎn)作業(yè)單元 資金和效益預算單元等等 由于所有資源直接面向市場 從而減少中間非增值環(huán)節(jié) 提高了 對市場的反應速度和服務質(zhì)量 以上調(diào)整涉及范圍較大 實行風險主要在于銷售環(huán)節(jié) 目前 營銷體系由于所具備的能力離直接面向訂單的營銷體系還有距離 其中包括對銷區(qū)經(jīng)理的監(jiān)控 個性化市場的分析和服務營銷能力 市場6P問題解決能力等 如果這些問題不能同步解決 那 么訂單的確認就難以滿足系統(tǒng)要求 就會造成已確認訂單太少或變化太大的局面 大大降低系統(tǒng)的效率 因此 考慮配套調(diào)整如 下 建立面向個性化市場的企業(yè)營銷服務體系 建立面向個性化市場的企業(yè)營銷服務體系 由原來企業(yè)內(nèi)部為銷售 銷售為市場 轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)所有重要資源直接服務于顧 客 圍繞訂單 即 面向客戶 開展工作 同時 逐漸建立起面向各個特定市場的銷售分析和服務機構(gòu) 將企業(yè)重心從內(nèi) 部控制轉(zhuǎn)化為服務于市場和顧客 建立對內(nèi)開放的營銷體系 建立對內(nèi)開放的營銷體系 為配合以上體系的建立 必須將原來相對獨立的營銷體系進行調(diào)整 除訂單和計劃控制外 還必 須在戰(zhàn)略 品牌建設 市場研究 產(chǎn)品開發(fā) 財務控制 評價和分配體系 培訓等方面與原來的內(nèi)部控制體系全面整合 融 為一體 以提高服務營銷體系的效率和專業(yè)化程度 建立集中的計劃控制體系 建立集中的計劃控制體系 第一 減少或取消部門二級計劃職能 其中包括銷售需求計劃和發(fā)貨計劃 采購計劃 資金計 劃 生產(chǎn)計劃 部分生產(chǎn)作業(yè)計劃等 第二 集中控制的重點由原來的計劃分解和制定 轉(zhuǎn)變?yōu)閷RP系統(tǒng)約束條件和規(guī)則 的分析和維護上 建立起專業(yè)的分析和維護團隊 建立面向建立面向ERP系統(tǒng)的原輔料配送體系 系統(tǒng)的原輔料配送體系 將庫存和配送管理與采購業(yè)務分離 控制重點放在原輔料配送的及時性和準確地上 并通過對原輔料在生產(chǎn)使用過程中質(zhì)量使用情況的收集和分析 為質(zhì)量改進和庫存調(diào)整提供依據(jù) 面向業(yè)務的財務控制體系 面向業(yè)務的財務控制體系 由于新的體系是圍繞訂單開展工作的 因此在訂單已確定的時間范圍內(nèi) 相關的財務預算是相當 準確的 其中包括資金預算和效益預算等 在主業(yè)務方面 財務控制的重點不是在于測算 而在于如何通過財務手段經(jīng)濟地 實現(xiàn) 可控制的重點包括 經(jīng)濟采購批量和價格控制 收付款方式與風險控制 財務籌資融資控制 貨幣匯率風險控制等 在訂單時間確定范圍以外 必須建立強大的預測體系 并且預測和重點在于銷售訂單預測 2 明晰預測 目標 計劃和執(zhí)行結(jié)果之間的關系 建立完整閉環(huán) 明晰預測 目標 計劃和執(zhí)行結(jié)果之間的關系 建立完整閉環(huán) 具體涉及范圍包括 方針目標 年度綜合計劃 月度綜合計劃 各職能部門月度計劃等 目前 企業(yè)內(nèi)部對的理解尚未真正清 晰 下圖給出了現(xiàn)狀與目標的對比 預預測測目目標標 計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果 a 現(xiàn)狀 預預測測目目標標 計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果 確定或調(diào)整 執(zhí)行 提供依據(jù) 評估目標的合理性 解決差異 評估計劃的可行性 b 目標 圖2 9 現(xiàn)狀與目標對比 預測 目標 計劃和執(zhí)行結(jié)果的關系 圖中反映出 原有認識中 預測 目標 計劃和執(zhí)行結(jié)果之間影響 決定的關系不清晰 如圖中的問號標識 可以舉例來說 明 銷售部門依據(jù)企業(yè)和客戶的需求 將目標分解成品牌數(shù)量和結(jié)構(gòu)就形成了銷售計劃 然后分解到各銷區(qū)后就成為子計劃 各 銷區(qū)執(zhí)行后 如果產(chǎn)生差異 則回過頭再修改銷售計劃和月度目標 對于銷區(qū)經(jīng)理來說 目標就是計劃 對于企業(yè)來說 銷售部 門執(zhí)行結(jié)果就是計劃 就是目標 這些關系的不清晰 結(jié)果導致了以下問題 預測功能發(fā)揮不足 對目標和計劃的指導作用不強 在年度和月度計劃中普遍存在將計劃等同于目標 將執(zhí)行結(jié)果等同于目標的情況 執(zhí)行結(jié)果對預測 目標和計劃的反作用未體現(xiàn) 而在新的計劃管理體系中 區(qū)分出了預測 目標 計劃與執(zhí)行結(jié)果之間的區(qū)別 定義它們之間的關系為 預測以執(zhí)行結(jié)果為依據(jù) 目標又以預測為基礎 再加上企業(yè)或其他能力等多方面的考慮而形成 計劃是為實現(xiàn)目標而定 核心是為了解決目標與預測差異 按計劃操作形成的執(zhí)行結(jié)果 不一定安全達到計劃的目標要求 但為目標或計劃的調(diào)整提供依據(jù) 從預測到目標 再到計劃 到執(zhí)行是一個完整的閉環(huán) 但每一步之間存在時間差 每一個完整閉環(huán)形成一個周期 圖2 10對以上關系進行了更加詳細的說明 從圖2 10中可見 在當月 根據(jù)前3個月銷售趨勢 銷售部門分析和預測到下兩個月的銷售趨勢 形成曲線a 而此時企業(yè)的目標要求是曲線 b 為確保目標的實現(xiàn) 銷售部門進行了策劃 制定了銷售計劃 營銷計劃 投入了一定的資源 以期望銷售趨勢能夠從 曲線a變成曲線b 到 1月 按銷售部門營銷計劃的安排 各銷區(qū)執(zhí)行后未完成 1月預定的目標 并且按此趨勢 預測到 2月將形成曲線c 決策 確定目標曲線d的走向 是繼續(xù)按當前的銷售計劃執(zhí)行 將目標調(diào)整為曲線c 還是重新確定目標曲線d 可與曲線b 一致 并調(diào)整銷售計劃 投入更多的資源 銷量 實際 實際 實際 預測 預測 目標 目標 當月 1月 2月 1月 2月 實際 曲線b 執(zhí)行到當月時目標線 曲線a 執(zhí)行到當月時預測線 曲線c 執(zhí)行到 1月時預測線 曲線d 執(zhí)行到 1月時目標線 圖2 10 預測 目標 計劃和執(zhí)行結(jié)果的關系示意 所以說 新的計劃體系中重點強調(diào)了以下幾個方面 計劃控制對主業(yè)務的全面支撐 重點在對營銷的支持 即對預測的準確性 目標設置的合理性 計劃的可行性和可實現(xiàn)性 執(zhí)行結(jié)果評價等必須有綜合計劃部門的參與 以提供對市場一線的直接支持 計劃對目標的可實現(xiàn)程度 即強調(diào)實現(xiàn)的過程 預測的準確性 目標設計的合理性 執(zhí)行結(jié)果的分析 這一計劃體系不僅明確了預測 目標 計劃和執(zhí)行結(jié)果的作用 在運行過程中對于問題的出現(xiàn)能夠提供可靠的依據(jù) 并作出準確 的判斷 而且有利于專業(yè)化分工 強化專業(yè)管理職能 明確行為責任 同時 由于和現(xiàn)行做法有一定的差異 短期內(nèi)運行會存在 一定的不適應 如果涉及人員對該系統(tǒng)的認識不能統(tǒng)一 運行過程中各行其是 則運行效果會明顯降低 因此相應的提出配套調(diào) 整的主要要求如下 建立及時準確的信息收集和反饋系統(tǒng) 確保預測的準確性 建立更專業(yè)化的計劃管理團隊 使計劃與策劃和業(yè)務活動融為一體 確保目標的實現(xiàn) 建立有效的計劃實施過程監(jiān)控體系 加強對執(zhí)行結(jié)果的分析 3 原煙采購作為企業(yè)戰(zhàn)略采購 直接與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃掛鉤 原煙采購作為企業(yè)戰(zhàn)略采購 直接與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃掛鉤 具體的涉及范圍包括 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 年度目標 原煙采購計劃等 考慮到原煙采購的重要性 庫存特性 采購業(yè)務發(fā)生頻率等因素 建議原煙采購不再與主業(yè)務流程直接聯(lián)系 而是作為企業(yè)的戰(zhàn) 略采購 直接與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃掛鉤 相應的 原煙采購計劃不是由企業(yè)年度綜合計劃來確定 而是由營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略來確定 再匯總到年度綜合計劃中 從 而準確地反映出原煙采購的需求 使原煙采購計劃的制定有充分的依據(jù) 相應的 需要提高營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略在原煙需求 上的準確性 2 4 2 3 供應商管理 價格管理與采購業(yè)務分離并且強化供應商管理 價格管理與采購業(yè)務分離并且強化 結(jié)合診斷報告中供應商管理 沒有通過戰(zhàn)略合作伙伴的締結(jié)理順供應鏈關系 等相關問題 經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后 形成新流程10個 首 先可以將各流程的改進要點整理如下表 表2 7 供應商管理以及采購相關流程改進要點 子系統(tǒng)子系統(tǒng)產(chǎn)供銷目標流程產(chǎn)供銷目標流程相對應的主要現(xiàn)行流程相對應的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容調(diào)整類別和主要內(nèi)容 1 供應商管 理 供應商評審流程7 2供應商管理流程調(diào)整類別 分離 強化 主要調(diào)整內(nèi)容 3 將供應商的管理工作與采購部門分離出 來 減少供應鏈中的風險 4 強化針對供應商的專業(yè)化管理 包括了 針對采購產(chǎn)品或服務的多種方式的分 類 和多種方式的合作等 2 供應商選 擇 采購詢價及報價處理流程 采購訂單確認流程 原煙采購合同簽訂流程 15 2物資采購招投標管理流程 8 2煙葉采購合同簽訂流程 8 3原煙合同執(zhí)行管理流程 調(diào)整類別 優(yōu)化 主要調(diào)整內(nèi)容 4 在每一次采購訂單的確認過程中 由采 購部門依據(jù)供應商目錄和選擇規(guī)劃進行 操作 3 價格控制采購價格管理流程15 2物資采購招投標管理流程調(diào)整類別 調(diào)整 強化 主要調(diào)整內(nèi)容 3 將價格管理從采購部門分離出來 4 通過種方式來解決采購價格 包括招投 標 形成長期伙伴關系 談判 市場價 格跟蹤等 4 采購執(zhí)行 和結(jié)算 采購到料接收 檢驗入庫流 程 原煙采購合同執(zhí)行流程 原煙入庫管理流程 采購預付款流程 采購付款流程 7 3采購執(zhí)行流程 9 1煙葉入庫流程 9 4輔料入庫及庫存管理流程 14 8輔料貨款結(jié)算流程 14 9原煙財務付款管理流程 15 1合同審計流程 調(diào)整類別 主要調(diào)整內(nèi)容 3 采購的執(zhí)行嚴格按計劃和相關制度形成 的訂單的要求進行 4 將采購部門的財務職能全部劃到財務 部 5 審計部門的審計重點在于各項訂單或合 同的內(nèi)容是否按規(guī)定的要求形成 6 財務部門對付款的審核重點在于相關表 單是否完成和正確 通過以上目標流程和相應配套措施的設計 對供應商管理以及采購流程進行了調(diào)整和改進 下圖給出了供應商管理以及采購流程 現(xiàn)狀與目標的對比 采購部門 月度需求 計劃 計劃分解 訂單 合同 審計和審批 供應商選 擇 供應商管 理 價格確定 訂單 合同 生成 訂單 合同 執(zhí)行 貨款結(jié)算 分采購計劃 送審合同或 訂單 確定的價格 確定的供應 商 供應商目錄 合同或訂單 審計部 財務部 月度資金總 額 審核標準 發(fā)票 企管部 a 現(xiàn)狀 審計部 管理部門 財務部 審計部 采購部門 訂單 合同 審核 供應商選 擇 供應商管 理 價格確定 訂單 合同 生成 訂單 合同 執(zhí)行 貨款結(jié)算 單筆采購 訂單 送審合同或 訂單 確定或參考 價格 確定的供應 商 供應商目錄 合同或訂單 發(fā)票 供應商選擇 標準 收貨單 ERP系統(tǒng) 倉庫 質(zhì)檢部門 供應商 接收 檢驗 入庫 合同或訂單 價價格格庫庫 評審 戰(zhàn)略合作 質(zhì)量改進 技術合作 訂單 合同執(zhí)行監(jiān)督 交付 b 目標 圖2 11 現(xiàn)狀與目標的對比 供應商管理以及采購流程 采購的整個流程涉及采購合同和訂單管理 供應商選擇 供應商管理 價格管理 采購執(zhí)行和貨款結(jié)算等 原有流程中 企業(yè) 內(nèi)的采購活動都由采購部門全部負責 計劃 審核 財務都只能管理兩頭 無法與業(yè)務流緊密聯(lián)系 從而在以下環(huán)節(jié)比較容易 導致問題 計劃分解 手工分解工作量大 不準確 可能造成超差 同時 可能存在管理失控造成材料的大量采購 供應商管理 缺乏專業(yè)人員系統(tǒng)地管理和評審 管理水平較低 難以滿足CRM的要求 供應商目錄的提供缺乏監(jiān)督 供應商選擇 缺乏企業(yè)認可的標準和原則 操作隨意性較大 價格確定 缺乏信息的支持 價格的準確度和透明度不足 合同審計 基本上屬于事后審計 缺乏對業(yè)務過程的監(jiān)督 難以審計到位 財務付款 未與業(yè)務結(jié)合 只能通過資金預算總額來控制付款 財務風險難以消除 戰(zhàn)略合作 與供應商的溝通面和渠道單一 不利于開展多方面的合作 而在新的采購體系將采購活動中的計劃 訂單確認 供應商選擇和管理 價格控制 采購業(yè)務活動進行了有機的分離 采購部門 主要工作是與供應商聯(lián)系 以保證所交付的訂單可以實現(xiàn) 并確保采購物資的及時準確地交付 在以下環(huán)節(jié)進行了相應調(diào)整 計劃分解 由ERP系統(tǒng)自動生成 并分解到最小訂單 在考慮經(jīng)濟采購批量的前提下 并可針對每一種輔料制定單獨的采 購量和周期 供應商管理 第一 形成規(guī)范的供應商選擇原則和標準 做為物資部門向供應商分配訂單的依據(jù) 第二 由獨立部門進行日 常管理 供應商的選擇 評審 確定等工作則管理 技術 質(zhì)量 財務等多方面人員參與 第二 對關鍵性的原材料供應 商 可建立戰(zhàn)略合作伙伴關系 由多方面人員參與 共同改進和提高 供應商選擇 由采購部門在形成的最小訂單上 依據(jù)供應商選擇原則進行訂單分配 在ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)時可將此工作也 交由ERP系統(tǒng)處理 在與供應商確認同意后 形成送審的合同或訂單 價格確定 在價格庫的基礎上 形成對價格的多種控制方式 如通過確定最高限價提供業(yè)務談判的基準 在談判后形成最終 價格 也通過招標方式確定 對有些物資可通