OTB計劃大型連鎖零售企業的管理利器隨著國內連鎖零售店的不斷發展，企業關于門店的日常經營和采購管理的要求程度是越來越高。隨著新的商品的斷更替，連鎖零售企業需要接連不斷的訂貨，采購，收貨，存儲，配送等。為了便于門店控制進貨、銷貨與存貨的管理，連鎖企業已經都在采用計算機來輔助管理，如實的匯總統計實時的銷售數據，這種系統我們常稱之為POS系統，英文全稱是point of sales，中文譯名為銷售信息管理系統。它是基于計算機網絡，采用電子收款機，具有實現收款、商品數據采集的商品管理系統。 通暢情況下，零售企業的管理者可以通過超市門店前臺的計算機系統實時數據，隨時了解各大中小類商品，甚至每一種單品的銷售情形，隨時確保安全存量，不會錯失商機；另一方面也可以看出哪些東西暢銷，哪些東西滯銷，以便做出最正確的商品調整，更詳細的可以知道同一種商品到底什么尺寸、什么顏色賣得比較好，都一目了然。對于大型零售業者而言，POS系統已經成為了不可或缺的得力助手了。 在最初的國內的超市，商品的條碼率不足60，大部分商品都需要門店二次貼店內條碼進行銷售，而現在超市的商品條形碼化水平已經大大提高，但是我們會發現，僅僅有效的使用POS所得到的銷售資料是不夠的，還要配合另一個系統，叫做OTB系統，所謂OTB，原文是指Open-to-Buy，中文譯為采購的限額或者采購計劃系統，其定義是在給定時期（國外通是一個月）內計劃采購額與采購員承諾購買款項之間的差額，它代表采購員留待當月購買的數量，并且隨每次購買的數量的上升而下降。如果要想要適度規劃采購金額，連鎖零售企業在面對商品的采購過程時就只好用猜了，換言之，OTB可以根據預估營業額和資金以及商品的周轉率，幫助任何規模的零售業者預測未來12個月中，每項商品的每月采購計劃。透過OTB 業者可以輕易得到最重要的管理信息，適時掌握所有商品的正確庫存數量，避免因為庫存過大，周轉率太低而造成損失。 OTB計劃的好處是將日常的采購計劃變得更加有章可循，排除了采購下達訂單的盲目和混亂，剔除了采購數量過大過多的現象，有效的減少門店的降價行為，進一步保障了連鎖零售企業的盈利水平，使零售企業獲得更多的利益。 如此說來到底應該采用POS還是OTB呢？根據專家的建議是，如果想把管理工作做好，不妨同時使用POS與OTB，透過POS的數據可以充實OTB，進而嚴密控制進出貨，提高貨品與現金的流通速度。 OTB計劃的制定那么，我們應當怎么制定自己的OTB計劃呢？ 首先，企業要做好自己企業的商品需求的預測和預算，這個主要是對于采購和門店的金額的控制。整個OTB計劃的核心其實就是對于金額的控制。如何使企業的采購成本有效，高效。而對于采購金額的控制就意味著要計劃和監控整個零售企業的存貨的投資。這一點在目前的有些省份的大型連鎖企業已經在進行計劃使用，因為一個成熟的連鎖零售企業的采購系統將會逐步擺脫商品的代銷制度，逐步延邊為商品的帳期采購模式。這樣的方式不僅有利于零售企業對于自己的庫存的合理調配，更有利于供應商的生產水平的提高。連鎖零售企業在制定OTB計劃的步驟是這樣的（如圖3）： 在我們日常的連鎖零售管理中管理控制單位（control units）中可以分為常分為部門，大類，中分類，小分類四個級別。設定控制單位將關系到自己將來采購管理的精細化程度，例如：如果我們在日常管理中只是知道某一個部門的銷售額比去年同時期上升了20，但是不知道某些中分類或者小分類的情況的變化，那樣將對于我們的日常的品類管理會產生一些麻煩，尤其是一些商品品種比較多的門店，分析銷售數據更是一個相對比較困難的事情。但是我們也應當根據自己的門店和企業的自身實力來決定企業的控制單位。例如，一家連鎖零售企業擁有100家門店，他的管理控制單位是到中分類，而自己的中分類共有100個，那么它每個OTB的計劃周期將要處理100100即10000張采購計劃，這個數據量對于一般的連鎖零售企業是沒有辦法完成了，這也就形成了原本是為了管理方便，反而將自己的日常管理困在了數據之中，豈不舍本求末了，所以這一個步驟將會影響到我們的OTB的工作量。在美國，最廣泛的世界分類只是劃分到部門，但是根據目前的國內連鎖零售行業的發展情況和計算機軟件和硬件行業的發展，建議能管理到中分類，這樣就可以是企業的管理者評價每一個中分類商品或者采購員業績情況。 在明確了自己企業的管理控制單位之后，零售企業的工作是制定銷售預測（sales forecasting）。銷售預測的管理范圍包括了整個連鎖零售企業，各個商品部門以及商品類別。在任何商業財務計劃程序中最重要的步驟應是精確的銷售預測，因其對后繼步驟的影響，對未來銷售的錯誤估計會導致整個過程發生偏差。大型零售公司范圍和部門范圍的銷售額通暢使用統計進行預測，包括趨勢分析法，時間序列分析法，以及多元回歸分析法，而通暢的小型零售企業很少采用這些技術，他們更多的依賴猜測估計，即基于經驗的推測。為了制定合理準確的OTB計劃，獲得更準確的銷售估計值，有些企業會使用月銷售指數（monthly sales index），他的計算方式如下： 月銷售指數本月的實際的銷售額/月平均銷售額100 例如，某企業2000年度，5月銷售額為2500元，2000年全年銷售額為36000元，那么平均的月銷售額為3000，5月的銷售指數為2500/300010083，這就意味著5月份的銷售指數為83，低于平均的月銷售額。 然后就可以根據次年的銷售計劃，用月平均計劃額乘以每月的銷售指數即為次年的銷售計劃額。如：2001年年度銷售計劃為42000元，那么月平均計劃銷售額為3500元，2001年度5月的銷售指數35000.832905元。 但是銷售預測的月銷售指數的問題上，存在陰歷和公歷的偏差，由于國外的節假日是用公歷計算，方便計算，而國內同時存在國際假日和年俗假日。在制定每個月的銷售計劃上要考慮加入這一部分的因素影響，將農歷的節日的增長指數加入當月的銷售計劃中。 在零售企業制定了銷售預額之后，企業就應當計算自己的計劃庫存水平。存貨必須足以滿足銷售預期的需要，并保留余地。計劃存貨水平的技術有基本庫存法，百分比差異法，周供貨法及存銷比率法。 在選擇計算存貨水平的方法上可以參考一下建議： 1當自己的門店的一年中存貨周轉率較低或者銷售變動異常時，適合采用基本庫存法（basic stock method），計算方式如下： 基本庫存（售價計算）月平均庫存（售價計算）月平均銷售額 月初計劃存貨水平計劃月銷售額基本庫存 2當年庫存銷售周轉率超過6次或者相對穩定的時候，推薦使用百分比差異法（percentage variation method）,因為它的計劃月度存貨更接近于月平均值。 月初計劃存貨水平（售價計算）計劃月平均庫存（售價計算）（1預計該月銷售額/預計月平均銷售額）/2 3周供貨法的計算基礎是假設儲備的存貨與銷售額成銷售額成正比。 月初計劃存貨水平（售價計算）預計的平均周銷售額存貨的周數 4即零售商希望保持庫存與銷售額成一個特殊的比率。 月初計劃存貨水平（售價計算）預計銷售額預期庫存與銷售比率 下面我們的工作是公司預期零售的扣減額（retail reductions）。在我們日常的管理工作中經常會面對一些問題使期初存貨加采購額同銷售額加期末存貨之間存在一定的差額，這個就是我們計劃中應當注意的扣項。這種計劃的扣減額包括了一些預期的折扣（因為促銷商品的降價），其它折扣（對會員或者VIP的減價額）以及庫存的短缺（因為失竊，損壞，以及其它工作失誤造成的差異）。 計劃扣減額（期初存貨計劃采購額）（計劃銷售額期末存貨） 而這些正常的計劃扣減額的估算通常有以下的一些標準：1.以往計劃扣減額的經驗；2.同類零售商的降價資料；3.公司政策的變化；4.商品從一個預算期到另一個預算期的結轉；5.價格趨勢；6.庫存短缺趨勢。 在確定了以上的各項工作后，就可以進入下一項工作，即計劃采購額，也就是OTB系統的核心工作，它的計算方式如下： 計劃采購額（售價計算）本期計劃采購額本期計劃扣減額計劃期末存貨期初存貨 采購限額的最大作用在于它能夠確保零售商在現有庫存與計劃銷售額之間保持一種確定關系，從而避免采購過多和不足，另一方面還能使公司調整商品采購額以反映銷售降價等的變化。從某些戰略角度看，零售商盡可能長的保留至少一個小額的采購限額是可取的。這使公司能夠利用特殊交易，采購新推出的產品并補充已經出售的商品，由于低估需求（過低的銷售預測），又是必須打破采購限額的限制。 當然最終我們還是關注我們的OTB計劃的實際效果，零售企業最終關注的還是整個OTB計劃的獲利能力，因而必須考慮預期的凈銷售額，零售營業費用，利潤以及在給商品定價時候的零售扣減額： 要求的初始加價率（計劃的銷售費用計劃利潤計劃扣減額）/（計劃凈銷售額計劃扣減額） 此時所得到的要求的初始加價率就是整個公司加價率的平均值，只要公司的平均加價得以維持，個別商品根據需求和其它因素定價。 OTB使用的注意事項在使用OTB計劃的時候，我們有很多注意事項： 其一，是什么使你總是處于“超計劃”的不良局面呢？ 在日常工作中，零售企業的買手會發現自己的訂單又在超OTB計劃了。那么我們應當如何去擺脫這種不良的局面呢？ 產生“超計劃”的最常見的一些原因是：（1）和銷售計劃相比銷售額萎縮；（2）采購量超出計劃；（3）供應商提前發貨。“超計劃”的狀況可以分為短期和長期兩種，短期是指30天以內就能夠解決的，長期是超出60天才能解決的問題。看一下類別商品計劃，研究過去及現在的財政經營狀況以及未來的預算，1，過去幾個月的銷售趨勢以及上一年的銷售狀態如何？2，查看以下每月的定購和計劃的采購相對比3。如何評估以后類別計劃的銷售？ 改變局面的步驟， 1以后的銷售計劃是否過于樂觀呢？ 因為定購基于這些預計，所以對未來的銷售預計應該持有現實的態度，看一看今年和過去三個月的銷售趨勢，調整計劃時候，將未來的計劃銷售額調整到保守的數額，更靠近你的銷售趨勢，同時也應在你的預計中包括未來月份可能采用的促銷手段，新商品推介，特別活動和促銷。 2商品是否采購過多，是否將未來采購的商品放在下個月采購？ 每個人都難免遇到對新商品的銷售前景的預測過高而購買過量的情況，重要的害死要每天總攬全局，避免發生大的庫存問題。如果庫存過大，抓住取消或者收回訂單的機會，并且應該根絕具體情況，和供應商一起共同努力，次阿用退貨或者降價以刺激銷售或者減少庫存。千萬不要停止基礎商品的正常補貨，我們保證每天向會員提供100的庫存，即使再我們發現自己庫存過大的時候這一點也不會改變。 3不應定制采購走俏的商品 超支的時候出現的最壞的情況就是停止采購走俏的商品，請記住這句商人們經常說的話，采購員應通過采購來擺脫超支的困境，這就是說，采購員不能靠停止采購來提高銷售狀態。如果你采購了一種走俏的商品，在同一個月內全部售完，這樣也會增強對庫存的影響，你目前的銷售趨勢會增長，庫存的周轉也會加快，這是一個至關重要的觀念，和你的部門經理一起研究這些決策，保持對銷售機遇的樂觀態度。 為什么不能達到庫存周轉目標？ 從會員店經營的整體角度來看，庫存的周轉次數對于達到最好的投資回報水平相當重要，當然月中的銷售狀態相對于計劃或者采購戰略的短期變動（正面或者反面）會影響庫存的周轉，但是你應該集中精力，通過策劃刺激銷售和降低平均庫存投機的計劃，努力真正的提高庫存周轉次數。 真正長期的提高庫存周轉次數的步驟： 1挖掘新商品業務，在更少的平均庫存投資上創造更多的銷售和毛利額。要做到這一點應當時常關注自己的經營，如果通過新產品或者業務刺激了銷售額的增長，你可以大大增大庫存周轉次數，留意尋找高效的批發分銷渠道，為我們提供在新市場提高銷售的機遇。 2瞄準庫存中小的周轉的增長，這些集中起來就減少了平均庫存影響庫存的流通沒有捷徑，要注意每天每件商品的采購和流通，要和貨品不成小組密切合作和支持才可能成功，制定除減少庫存的目標，并列出實施目標的計劃，以下幾方面應注意。要根據會員的需求量補貨而非每周固定進貨的貨品。在某些店內采取每周多次送貨的方法。減少棧板的貨品以適應銷售量比較小的店，對銷量大的門店采用增加定購次數的方法，大多數不好銷售的庫存都是在銷量小的門店。縮短貨品從供應商到店內的時間，每天你都應當努力減少平均庫存，下面是解釋縮短貨品商家周期和降低平均庫存的例子： 例如，某類別的商品的年周轉次數為：當將商品的平均庫存降低10，收轉次數就會上升，并且可以增大此類商品的投資回報，且在低水平的庫存狀態下可以節省利息的支出，殘損和附加的處理費用。 為什么保持經營中的流通如此重要？ 在每月的定購金額中留存一部分資金具有很高的實用性，根據不同類別的商品，總的說來應當在可動用的定購金額中保留10，在你的采購計劃中留存部分資金很重要，因為這樣你才有更多余地的根據市場的變化進行調整。 請參看下面的例子： 60的采購金額用于補貨（基本商品） 30的采購金額用于特殊的商品和貨架兩端的促銷 10的采購金額備用。 方案一 所有的采購的商品已經在店內，但銷售卻跟不上計劃，五金市場由于缺少新產品推介而徘徊不前。在采購計劃中留存10，如果銷售跟不上計劃，可以發那個指庫存堆積并且較容易控制庫存，而且有資金采購其它的銷售增長的類別商品。 方案二 銷售趨勢按照計劃進展，這是有供應商給你帶來了最走俏的商品，必須在30天以內購買，這將會有一個增長銷售的機會。在采購計劃中留存10，你隨時有資金去采購這些特殊的走俏商品，你可以對市場的動態快速相應，追逐銷售要比取消訂單，降價或者將商品退回給供應商有利的多。流通在所有的類別中都起到不同程度的重要作用，在做工作計劃時候，決定如何分配基本補充貨品，特殊購買，以及貨架兩端促銷的比例，如何在計劃中留存一定的流動資金，業務的才作會更加靈活。 何時對商品計劃進行修改？ 商品計劃是一個有利的報告手段，當市場條件或者趨勢有所變化，商品計劃也應當隨著改變，最大程度的發揮銷售的機會，及時將庫存控制在最小。 要抓住這些時機的產生，并弄清楚對業務的影響，總的原則是當這種趨勢超過三個月的時候應當修改計劃，正如我們在前面討論的，銷售計劃一定要現實，這樣才能控制你的采購計劃。 OTB財務預算計劃包括了銷售，庫存，周轉，投資回報，毛利潤，商品種類，每平米銷售額等指標的考核。 一份好的工作計劃能夠反映公司的銷售增長趨勢，反映新的銷售和庫存需求，反映每月的貨品放置面積或者商品種類的