人力資源管理概論 績效管理,2,綱要,一、績效管理概述,二、績效管理的實施過程,三、績效考核的基本方法,一、績效管理概述,3,績效的含義（1）,從工作的結果角度出發理解績效伯納迪恩認為“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金最密切” 。凱恩認為績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。該觀點認為績效是工作所達到的結果。,4,績效的含義（2）,從工作行為的角度理解“績效”默菲認為“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單位的目標有關的一組行為”。坎貝爾認為“績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響”。該觀點認為績效不是工作成績或目標的觀點的依據是：許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其他影響因素的影響。員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關。過分關注結果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當地強調結果會在工作上錯誤要求員工。,5,績效的含義（3）,績效就是員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是工作的結果，工作能力和工作態度是指工作中的行為。理解績效需要把握以下幾點：工作之外的行為和結果不屬于績效的范圍與組織目標相關直接表現為與職位的職責和目標相關績效與效果不同績效與效率不同,6,績效的特點,績效具有以下三個特點多因性。指績效受到多個因素的影響，績效與影響績效的因素和影響績效的因素之間的關系公式： P=f（K，A，M，E） P指績效，K指與工作有關的知識，A指員工自身所具備的能力，M指工作過程中受到的激勵， E指環境。多維性。指員工的績效往往是體現在多個方面的，我們一般從工作業績、工作能力和工作態度三方面的維度來評價員工的績效。動態性。指績效會發生變動，這種動態性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定時期而言的。,7,績效管理的含義,績效管理就是指制定員工績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。準確的把握績效管理的含義，必須要注意績效管理的內容、目標、作用、責任和實施方面的問題。,8,績效管理的內容,過去人們總是把績效管理等同于績效考核，事實上完整意義上的績效管理是一個系統，它包括四個部分：計劃績效。績效周期開始時，上級和員工一起就員工在績效考核周期內的績效目標、績效過程和手段進行討論并達成一致。監控績效。上級和員工通過溝通來預防和解決可能發生問題的過程。考核績效。一定的考核主體借助一定的考核方法來對員工的工作業績作出評價。反饋績效。績效周期結束后在上級和員工之間進行的績效面談。,9,績效管理系統示意圖,10,績效管理的目的,將員工的努力與組織的目標聯系在一起，通過提高員工的個人績效來提高企業的整體績效，從而實現組織的戰略目標。對員工的行為和績效進行評估，以便適時給與相應的獎勵以激勵員工，其評價的結果是人力資源管理其他活動實施的重要依據，這是績效管理的管理目的。發現員工存在的不足，有針對性地改進和培訓，從而提高員工的素質，達到提高績效的目的，這是績效管理的開發目的。,11,績效管理的作用、責任和實施,績效管理是整個人力資源管理系統的核心；同時還是企業管理的一個重要工具。績效管理是企業所有管理者的責任，績效管理工作水平的高低反映了企業管理水平的高低。績效管理是一種經常性的工作，貫穿于管理者的整個管理過程。,12,績效管理與人力資源其他職能的關系,職位分析是績效管理的基礎，借助職位說明書來設定績效目標，可以讓績效管理工作更有針對性。借助績效管理系統，能夠對員工目前的知識和技能水平作出準確的評價，可以為人力資源需求質量的預測提供信息。通過對員工的績效進行評價可以比較招聘渠道的質量，實現優化，同時也是檢測甄選錄用系統效度的一個有效手段；招聘錄用質量高的話，員工在實際工作中的表現就會比較好，減輕管理的負擔。通過對員工績效的評價，可以發現培訓的“壓力點”；同時培訓也是改進員工績效的一個手段，有助于實現績效管理的目的。將員工的薪酬與績效掛鉤，可以產生很大的激勵作用，實現薪酬的內外公平。通過對員工進行績效考核，可以發現員工是否勝任現有職位及可以勝任那些職位，實現員工與職位的相互匹配。同時還可以減少糾紛。,13,綱要,一、績效管理概述,二、績效管理的實施過程,三、績效考核的方法,二、績效管理的實施過程,14,計劃績效的基本過程,一般來說，計劃績效包括準備階段、溝通階段、績效計劃的審定與確認階段：準備階段，了解組織的戰略目標計劃、經營計劃、工作重點和員工的基本情況等信息。溝通階段，管理人員與員工通過對環境的界定、能力的分析確定目標，制定績效計劃，并就相關問題進行討論。審定和確認階段，管理人員需要與員工進一步確認績效計劃，形成書面的績效合同，并且簽字確認。績效目標的來源：上級部門的績效目標；職位職責績效計劃的過程需要員工的參與，提高他們對績效目標的承諾和接受程度。,15,績效內容,績效考核目標也叫績效目標，是對員工在績效考核期間工作任務和工作要求所作的界定。績效內容包括績效指標和績效標準兩個部分：績效指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量或評估。“什么”績效標準指的是在各個指標上分別應達到什么樣的水平，“多少”,16,克服誤區的方法,建立完善的績效目標體系選擇恰當的考核主體選擇合適的考核方法,17,績效考核結果的運用,直接根據考核結果作出相關的獎懲決策。對績效考核的結果進行分析，從而為人力資源管理其他職能的實施提供指導和依據。,考核結果運用,培訓,淘汰,浮動獎金,崗位晉升,考核結果,員工在半年、一年時間里持續良好的業績表現，應考慮給員工加薪。,員工在半年、一年時間里沒有表現出良好的業績水平，就需對該員工的薪酬進行審閱。如果要保留該員工的話，應采取改善員工業績的行動，因為降薪通常會導致該員工的流失。,調 薪,加薪,降薪,調 崗,如果員工有持續、良好和健康的業績表現，在業績考核等級中在中等以上水平，可以考慮對該員工的崗位進行晉升。,業務技能原因造成的業績低下，可以考慮將該員工調整至合適的崗位上。,晉升,換崗,工作態度造成業績低下，考察員工本人自身原因和所處環境兩方面因素，如與工作氛圍不協調或興趣使然，可以考慮將該員工調整至合適崗位上。,待崗或淘汰,對員工的待崗和淘汰應非常謹慎，首先應給員工足夠多的培訓，通過一段時間溝通/培訓/換崗仍無效，可以考慮淘汰。,培 訓,企業在對員工進行培訓時，必須首先進行培訓需求調查。績效評估信息是培訓需求調查的重要組成部分。通過績效評估可以了解員工在哪方面的績效表現不夠，原因在哪里？如果是個人技能的原因，那么給員工提供相應的培訓和指導便能夠解決績效的問題，也能夠提高員工的技能水平。,22,綱要,一、績效管理概述,二、績效管理的實施過程,三、績效考核的方法,三、績效考核的方法,23,非系統績效考核方法,24,比較法,相對考核的方法，容易操作，適于作為獎懲的依據，但不能對具體業績、能力和態度進行考核，無法對不同部門的員工進行比較。具體方法有：個體排序法配對比較法人物比較法強制比例法,25,量表法,將績效考核的指標和標準制作成量表，依此對員工的績效進行考核。好處：有客觀的標準，可以在不同的部門之間進行考核結果的橫向比較；可以確切知道員工到底在哪些方面存在問題和不足，有助于改進績效。問題：開發的成本較高。類型評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標準測評法,26,行為錨定評價法,史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法建立行為錨定量表，通常需要經過以下5個步驟確立關鍵事件初步建立績效考核要素重新分配關鍵事件確定各關鍵事件的考核等級建立最終的行為錨定評價表優點考核指標獨立性較高尺度更加精確具有良好的反饋功能缺點需要花費更多的時間設計比較麻煩使用的工作類型比較有限,27,行為觀察量表法,在考核各個具體的項目時，給出一列有關的行為，考核者通過指出員工表現各種行為的頻率來評價他的工作績效。該方法能將企業戰略和它所期望的行為結合起來，能夠提供有效的反饋信息和監控員工的行為，使用方便，員工參與性強，容易被接受。缺陷：只適用于行為比較穩定、不太復雜的工作；不同的考核者對“幾乎有幾乎沒有”理解有差異，導致考核的穩定性下降，開發成本較高。,28,混合標準測評法,美國學者布蘭茲于1965年創立的。用許多組概念上相容的描述句來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。好處是可以鑒別出那些“沒有邏輯性”的考核者，減少暈輪效應、過寬或過嚴誤差之類的評估誤差，容易操作。缺陷是受評估者的主觀影響，評估結果與組織戰略的一致性不強等。,29,描述法,考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業績、工作能力和工作態度方面的優缺點，以及需要加以指導的事項和關鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。作為其他方法的輔助方法來使用。根據記錄事實的不同，可以分為：業績記錄法能力記錄法態度記錄法綜合記錄法關鍵事件法關鍵事件記錄考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同創立的，通過觀察，記錄下員工完成工作時特別有效或特別無效的行為，依此對員工進行考核評價。,30,關鍵事件法,優點對關鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據對未來行為具有一種預測的效果,缺點耗時耗力對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦,觀察,判定,系統績效考核方法,關鍵績效指標法平衡計分卡法目標管理法關鍵績效指標法關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）通過分析企業的價值鏈，只評價與戰略實現關系最密切的關鍵領域，并層層分解，形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。建立方法：魚骨圖法,31,32,總結：魚骨圖法提取KPI,平衡計分卡法,（一）傳統的績效評價體系 傳統的績效評價體系只由純粹的財務指標構成，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創立的“杜邦財務分析體系”，主要問題：以財務評價為主，難以確認和評價無形資產和智力資產注重企業內部的管理水平和生產效率，忽視企業外在因素與企業戰略和競爭優勢關系不大，只關注短期績效（二）企業績效評價理論與實踐的變革：質量控制、以客戶為中心等（三）平衡計分卡的產生 是由美國哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭與復興國際方案總裁大衛創建的,33,平衡計分卡四個方面的關系,財務指標是根本因果關系：由于關注員工技能提升，會使得產品的過程質量和生產周期得到保證，由于內部流程的高效運作，從而使得產品能按時按質按量交付，提高顧客滿意度和青睞度，最終使財務指標表現良好,平衡計分卡的特點,最突出的特點：將企業愿景、使命和發展戰略與績效評價系統相聯系，把企業使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的結合四個優點： 1、外部衡量和內部衡量之間的平衡，從傳統的企業內部評價擴大到企業外部； 2、期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡，結果指標和驅動指標相平衡，按因果關系構建，體現指標間的相關性； 3、定量衡量和定性衡量之間的平衡，定量指標準確客觀容易獲取，但基于過去；定性指標主觀不準確難獲得，但不影響其相關性與可靠性； 4、短期目標和長期目標之間的平衡。,目標管理法,目標管理法(MBO):設定希望個體在適當的時段中達到的績效目標。麥克雷戈相信主管應該和下屬一起設置目標來取代由于給予判定而產生敵對。這將使下屬能夠表現出自我控制和管理他們的工作績效。根據麥克雷戈的早期見解，德魯克和奧迪奧恩將之發展成為目標管理（MBO）法。目標管理法不僅僅是一種評估體系和過程。它被看作為是一種管理實踐哲學，一種通過其管