顧客信息系統在日本零售企業中的應用 “非典”的肆虐遠離我們而去了，但它留給我們的諸多反思將對我們今后的日常經營營銷工作產生無比深遠的影響，其中尤以對顧客信息價值的再認識最為緊迫且意義重大。 就商業服務業企業而言，試想如果你擁有充分準確的 顧客信息。那么，即使受到“非典”的影響來店顧客劇減，你也同樣可以通過有選擇的商品外銷、直效營銷等手段確保一定的經營業績。即便沒有可觀的銷售額，身處非常時期，相信你的一封“非典慰問信”不但可以贏得對象顧客的感動，更可以提高以往依靠雷同的價格促銷而難以獲取的顧客忠誠度。這是與顧客之間建立生死之交的難得機會，培養發展這一顧客關系對日后銷售工作的積極影響之大自不待言。但是，遺憾的是，又有多少商家做到了呢?!或者說，又有多少商家做得到呢?! 因為，要想采取這一積極營銷策略的前提條件是，你必須至少知道你的對象顧客是誰？住在哪里？他或她的家庭構成、消費履歷等基本信息。只有做到這一點，你才有可能擺脫空間、時間、競爭環境的限制，與你的目標顧客進行有選擇的、及時的、對話型的溝通，進而建立長期穩固的顧客關系。而這實際上正是顧客信息的價值所在。 當然，顧客信息的價值并非僅僅局限于非常時期的風險管理范疇。是否在日常經營營銷活動中及時準確地把握與應用顧客動態信息，將對了解企業經營營銷活動的真實狀況，提高經營營銷活動費用效果比產生至關重要的影響。 關于這一點，日本零售企業的系統化實戰技法無疑將為我們認識、把握、應用顧客信息提供良好的借鑒作用。一人均持卡28.7張的日本“卡世界” 如果你有機會看到日本一般消費者插在錢包中的各類磁卡、會員卡，你一定會為其數量之多而感到驚訝不已。 據日本從事商業問題研究咨詢的矢野經濟研究所的調查統計，日本各類企事業單位、工商團體等每年發放的各類會員卡總量已超過 1 億張 ( 目前，日本人口總數約 1 億 2 千 7 百萬人 ) ，其人均持有的各類磁卡、會員卡數量竟多達 28.7 張。其中，除了必有的銀行卡、信用卡之外，圖書借閱卡、就診卡、駕駛證、郵件投寄卡、等等，可謂包羅萬象。而其中數量最多的，當數各類零售餐飲店等的積分卡。有統計顯示，單單積分卡的人均持有量就已達 11.3 張。 可以說，日本的一般消費者無異于生活在“卡”的世界之中。就筆者而言，皮夾中就有各類磁卡、會員卡 31 張。其中，積分卡 13 張。 “請問您帶積分卡了嗎 ? ” 這是在日本的商店、餐廳購物用餐時幾乎肯定要被店員問起的一句話。不論是超市、百貨店、便利店、餐廳，還是醫藥化妝品折扣店、美容店、理發店、書店、酒店、加油站、各類專賣店、汽車租賃、銀行、航空公司、，形形色色的積分卡可謂無所不在。 你或許會感到困惑為什么積分卡在日本零售業中會得到如此廣泛的應用呢？ 答案其實很簡單。所謂積分卡，實際上即顧客信息系統的介在工具。積分卡的應用目的其實無外乎以下三點。即， 實施有形的、延續性的促銷營銷戰略。 保持顧客對本企業的持久記憶，維系顧客關系。 及時準確地收集、應用顧客信息。 眾所周知，近 10 余年來日本經濟每況愈下。面對國內消費市場長期低迷不振、顧客不斷流失、商圈萎縮、價格競爭加劇的經營局面，零售、餐飲、服務業企業無不以強化經營基礎，加大集客、固客力度為日常經營營銷工作的首選任務。 另一方面，面對持續的不景氣現狀及對日后生活的不安，一般消費者的價格指向心理日趨加重，且已不滿足于商家單純劃一的打折、降價促銷方式。 正是在這一市場經營環境下，為強化促銷營銷工作的訴求力度、穩固客源、把握顧客信息，以積分卡為介在工具的顧客信息系統最終為眾多日本商家所普遍采用，日常經營營銷活動中的積分卡系統應用被稱之為積分卡戰略。也就是說，在如何看待積分卡應用的問題上，日本零售企業已將其定位于企業經營營銷戰略的高度加以籌劃實施。 “YODOBASHIKAMERA ” 公司是日本零售企業中最早建立使用積分卡系統，以銷售照相機、 IT 及其他家電產品為主業的大型連鎖專賣企業。據該公司位于東京都內競爭最為激烈的新宿西口店日野文彥店長介紹該公司自 1989 年開始發放積分卡以來，已累計發放積分卡 1900 萬張。如今，在該店購物時使用積分卡的會員顧客已達到購物顧客總數的 90% 。也許你會產生疑問如此普遍地引入積分卡系統操作，那么，這一戰略本身不就變得毫無實際意義了嗎？現實促銷營銷活動中，積分卡真正能為企業帶來經濟效益嗎？ 非常尖銳的質疑！不過，積分卡系統的導入與其能否為企業創造價值實際上是兩個層面的概念。首先，出于以積分卡為載體的顧客信息系統可以為企業帶來效益的共識，眾多日本企業爭相涉足于此是事實。至于是否切實為企業帶來經濟效益，則是如何有效應用，使其最大限度地為企業的經營營銷工作創造價值的問題。 不能否認，失敗的案例確實存在。而且，面對鋪天蓋地的積分卡、會員卡，一般消費者也已開始感到厭煩和懷疑。但是，得益于積分卡戰略的各類企業為數更多。同時，對于消費者而言，既能便宜地購物消費，又能積分換取回報也實在是一件樂此不疲之事。 據位居日本連鎖超市行業銷售額第一的伊藤洋華堂負責會員卡系統運營的酒井良次取締役介紹該公司門店一般顧客的人均購物額通常在 2000 至 3000 日元之間。而使用積分卡的會員顧客的人均購物額則在 5000 至 6000 日元之間，是非會員顧客的 2 倍。另據報道，在日本最大的醫藥化妝品折扣店“ MATUMOTOKIYOSHI ” 公司的門店中，與諸多商品的銷售額相比，價格相對較高的商品的銷售額得以持續攀升，其原因之一即來自積分卡戰略的實施。 由此可見，積分卡在零售企業中的應用是有實際意義的。只不過量的存在，對導入企業在積分設定、兌換方式、信息處理等應用技法上提出了更高的要求。二旨在贏得顧客支持的積分卡應用設計 一般情況下，積分卡的發放是免費的。同時也沒有諸如“ 當日購物必須達到多少多少金額”之類的前提條件。非但如此，很多商家為爭取一般來店顧客成為自己的會員顧客，還會在顧客辦理積分卡的時候，一次性地贈送一定金額的代金券作為酬謝。 例如在伊藤洋華堂辦理積分卡時，可獲贈 500 日元的代金券。而在家樂福的日本門店辦理積分卡時，更可獲贈 1000 日元的代金券。 這么做的結果，無疑有助于零售企業贏得更多的會員顧客。但是，無意中也為確保積分卡的有效使用增加了難度。 因為，有些一次性顧客可能只是為了得到 500 或 1000 日元的酬謝，或者只是為了得到購買某一高額商品時的返點而辦的卡。在用掉這“本不應該得到”的酬謝或返點后，也許再也不會光顧該店了。那么，對于這個店鋪來說，損失的則不僅僅是已支付的酬謝或返點、辦卡的諸多費用。更重要的是失去了該顧客可能用在本店的預期消費。 至此，在實施積分卡戰略的問題上，日本零售企業間的競爭實際上已不再是應不應該實施這一營銷戰略，建立顧客信息系統的知識層面上的問題了。而是已提升到了如何適時適人地有效應用積分卡，高費用效果比地建立應用顧客信息系統之間的智慧較量。 關于積分卡的積分設定與返還方式，現行中最普遍的各有二種。即， 積分設定 把購物額的一定比例轉換成點數，積記到會員卡中。 例把購物額的 10% 轉換成點數，積記到會員卡中 ( 一般 1 日元 = 點 ) 。 按一定消費金額加記點數。 例每消費 100 日元積 1 分 ( 一般多舍去不足 100 日元的尾數 ) 。 返還方式 隨時返還。下次購物時，可選擇從消費額中減去相當于累計在積分卡中的點數部分的金額。但對減去的金額部分不再提供積分。 累計到一定點數后，用點數兌換商品券或獎品。 此外，近年來，采用加記來店積分與購物額積分的復合式積分模式，以及聯合不同業種業態，互記互用的網絡式積分模式的積分卡系統也在不斷增多。所謂來店積分就是無論購物與否，只要會員顧客來店，就可以自動獲贈一定點數的積分加記方式。但一般每日僅限加記一次。 之所以出現這種局面，不僅僅是因為積分卡系統的廣泛應用而引發的積分卡戰略上的競爭激化。更重要的起因在于商家對積分卡價值及對顧客持卡心理的認識不斷深化，使積分卡應用的方式方法日趨多樣化。 積分卡系統真正的存在價值在于積分的過程，即贏得會員顧客對企業的持續性支持 長期來店消費，而不在于持卡顧客用卡中累計的點數來店購物或兌換獎品時的一次性來店消費。因為，所謂積分的過程實際上即消費的過程。企業在為會員顧客提供積分的同時，得到的是該顧客實實在在的消費金額。 至于積分的費用支出，其實也并非出自提供積分卡服務的商家，而是由其競合對手負擔的。因為，積分卡的存在可能促使持卡顧客把原本又可能用在競合對手的消費支出轉用到本店，使本店贏得相應的銷售利潤。而這一“額外”的銷售利潤足以填平用于積分的費用支出，且綽綽有余。所以，看似費用支付的返點，實際上其費用是由競合店負擔的。 在這一對積分卡價值的認識基礎上，為了使顧客對積分活動感興趣，就必須保證其宜于積分，進而使其樂于積分。而要達到這一目的，就必須靈活制定積分方式、增加積分機會、縮短積分返還周期、豐富兌換選擇。只有這樣，才有可能保證并提高積分卡的使用率，使積分卡系統真正運轉起來，并收到應有的經營營銷效果。事實上，現今日本零售企業的積分卡戰略也正是這么做的。 例如，位居日本航空業第二的“全日空”公司所采用的就是網絡式積分模式。通過聯盟協議，持有“全日空”里程積分卡的顧客可以在各加盟企業消費時獲得不同返點比例的積分。同時，其里程積分卡內的累計點數可以當作電子貨幣用于各加盟企業。如便利店、餐飲店等。 同樣是提供積分服務，大型連鎖百貨店“京王百貨店”的“京王護照卡”系統采用的則是復合式積分模式。會員顧客只要自行把積分卡插入設在店內的自動積分機中，就可以獲得 5 個點數的來店積分。同時，如有購物，還可以把購物額的 5% 轉換成點數，加記在會員卡中。 在接下來介紹的，以有效利用顧客動態信息，開展顧客 ABC D 識別營銷而倍受關注的，日本中堅連鎖超市企業“西九州 WELLMART ” 公司的積分卡系統也是復合式積分模式。 三顧客識別營銷戰略的成功案例 “ 西九州 WELLMART 株式會社”是一家位于日本長崎縣，以經營食品、日用品為主，擁有直營門店 20 間，年銷售額約 200 億日元的連鎖超市企業。 不言而喻，零售業的銷售額是由（顧客數 顧客單價）決定的。而所謂的顧客數實際上是（顧客人數 來店次數）的結果。在商圈內人口增長無望，顧客購物單價整體停滯不前的經營環境下，（西九州 WELLMART） 公司以提高顧客來店次數為切入點，通過實施顧客識別營銷戰略，使企業的核心競爭力及顧客忠誠度得以強化，企業經營業績穩步增長。 該公司山本重信社長認為食品超市必須立足于所在商圈，以商圈內顧客生活基地為門店定位，堅持商圈密著型經營。而要實現這一經營目標，就必須綜合有效地利用一切促銷營銷手段，努力捕捉每一不同消費表現的個客，發現其不同的來店需求及動態變化，及時開展個性化顧客識別促銷營銷活動。絕不能只是簡單地從“宏觀”角度觀察顧客，更不能不負責任地、籠統劃一地處理顧客問題。 基于這一指導思想，“西九州 WELLMART” 的積分卡系統有別于一般零售企業的 FSP( 高購買度顧客積分計劃 ) 積分卡戰略。而是采用復合式積分模式，在為會員顧客加記來店積分、購物積分的同時，利用已導入近 20 年的印花發放系統，向全體顧客發放印花，開展綜合促銷營銷活動。 在“西九州 WELLMART ” 各門店的入口處都設有集積分與贈券發放功能于一身的自動化積分卡信息處理裝置。這一顧客信息系統是由專業促銷營銷咨詢公司“ LOYALOPERATION ”“ 株式會社”開發研制，并負責信息 收集分析應用評價再收集的 全程運營。也就是說，其最大特點在于不僅可以收集顧客信息，同時還可以使收集到的顧客信息得到有效利用。 會員顧客來店時，可以自行將積分卡插入該裝置中加記來店點數。不過，這里加記的來店點數并非簡單的定額點數。而是根據顧客 ABC-D 信息分析、店鋪促銷計劃、商圈內競合信息，按不同顧客或顧客群、不同日期、不同時間段等條件加記變量來店點數。同時，為了提高會員顧客的參與興趣，還可以采取抽獎的形式加記中獎點數。也就是說，西九州 WELLMART 的積分卡系統實際上即顧客信息應用系統。 例如在對上月間會員顧客來店信息進行顧客 ABC-D 分析的基礎上，依照門店的營銷計劃，以抽獎的形式為由顧客降至 C 顧客的會員加記 30 分的中獎點數，以鼓勵該顧客增加來店次數；或者，設定競合店特買日的來店點數為平日的 3 倍，以阻止其間會員顧客的流失；也可以按照特定商品的促銷要求及會員顧客的消費履歷，在該會員插入積分卡后，自動印制、輸出相應的特惠商品信息傳單或優惠券，以培育特定商品或加大某類商品的銷量；等等，與相關信息連動的積分贈券發放方案多達數 100 種。 總之，就“西九州 WELLMART ” 而言，發放積分卡，為會員顧客提供積分服務的目的，已不再是簡單的打折促銷行為。而是實現收集顧客信息、應用顧客信息，進而維系顧客關系、強化競合能力、提高經營營銷效益的顧客識別營銷戰略的的具體實施手段。 四文末反思 近年來，國內零售業中導入積分卡系統的企業日漸增多。但是，遺憾的是，令人感到滿意的微乎其微。不是積分卡的發放條件過于苛刻，就是積分、兌換方式設計機械生硬。至于致力于積分卡戰略的信息收集、信息應用價值的系統運營更是難得一見。這就使人不得不產生懷疑既然如此，為什么要耗費大量的投資建立積分卡系統呢？現有的系統運營到底能為企業帶來多少實際效益呢？ 據筆者公司的調查顯示，現有持卡顧客的93%對其所持的積分卡抱有這樣或那樣的不滿。多么可怕的數字啊!這哪里還談得上什么以積分卡贏得顧客忠誠度啊! 之所以出現這些問題，想來根本原因在于缺乏對積分卡這一促銷營銷手段最基本的理解；缺乏對實施積分卡戰略的價值所在、對 顧客持卡心理的基本認識；同時，缺乏對積分卡營銷技巧的基本理解與掌握。以至于誤認為發放積分卡是對顧客的一種恩惠；或者覺得只要把積分卡發出去了自然就能見效；以及簡單地把積分卡視為實施打折、降價的工具。 從 消費行為學的角度講，顧客的消費行動需要不同的理由，即消費動機。價格訴求可以有效刺激消費者的購買行為，但對企業經營收益的負