精品文檔研發管理10大典型問題絕大多數中國企業研發體系存在的下述種種問題卻使企業在面對這些挑戰時并不能做到游刃有余：1. 未形成正確的、系統的研發理念 偏向于從技術的角度看待研發，缺乏從投資的角度對待研發； 局限于從功能及性能實現角度來定義產品研發，缺乏從客戶的角度定義研發； 研發觀點上存在諸多誤區，比如：研發只是研發部門的事情；重技術，輕管理；強調“失敗是成功之母”，試錯式開發；重“一招制勝”，輕持續改進；重天才和靈感，輕系統性創新。2. 缺乏前瞻性、有效的產品規劃 產品戰略愿景過于抽象和籠統，缺乏清晰的方向和明確的競爭定位； 產品是一個一個地被立項和開發的，沒有產品平臺規劃，無法平臺化、系列化的開發產品； 產品開發計劃和實際的產品立項，往往是被動響應市場和競爭的結果，缺乏主動地、基于充分市場研究的、前瞻性的產品線規劃； 產品開發計劃容易流于形式，不顧有限的資源而不斷地立項，攤子鋪得很大，欲速則不達。3. 在開發過程中缺乏投資決策評審 產品立項后偏重考慮技術風險而很少評估業務風險，不應繼續投資的項目沒有在開發過程中發現并及時砍掉，導致大量產品上市后失敗，造成研發資源的巨大浪費； 高層在研發過程中缺乏授權，在技術方面干預太多，造成中基層缺乏主觀能動性。4. 職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門的協作 各部門對產品開發的成功標準缺乏一致的目標； 各部門各自為政，職能化壁壘導致協作困難； 產品開發項目經理往往有責無權或有責少權，項目缺乏有效的運作原則和機制； 部門意識不強，官本位思想較嚴重，造成跨部門協作的“土壤”不良。5. 不規范、不一致、接力式/串行的產品開發流程 流程比較粗放、缺乏系統性、層次不清、不夠規范、不具體、不細化、操作性不強； 流程執行方面缺乏紀律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程； 流程不切實際； 只有零散的功能性流程，缺乏跨部門的、集成的產品開發流程； 流程是接力式的、串行的，運作緩慢，問題留到了最后，造成返工和拖延。 6. 項目管理薄弱（包括進度、質量、成本、風險等） 時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正； 職能部門各自制定進度表，計劃銜接性差，造成實際工作經常脫節； 進展情況得不到及時匯報，缺乏有效的降低設計成本的方法； 對風險評估不足，缺乏預防措施； 資源管理頭緒多，尤其在矩陣結構下，更是無所適從； 質量管理比較薄弱，需求定義不完整、不準確、不清晰，產品測試和技術評審有效性不足。7. 技術開發與產品開發未分離，缺乏技術規劃與運作機制 產品開發中需要解決技術難題，加長了開發周期，帶來了更大的風險，影響產品成功； 缺乏專門團隊/機構開展技術開發工作，缺乏有效的評價和激勵機制，關鍵技術和核心技術難以積累和提升； 沒有明確、清晰的技術規劃及路標，技術研發體系薄弱。8. 缺乏CBB（共用模塊）及經驗教訓的積累和共享機制 缺乏通用化、標準化、模塊化設計，缺乏對共用構建模塊（CBB，Commom Building Block）的規劃、開發、應用及維護，零部件種類過多； 前人的經驗無法傳承，教訓及問題無法提示后人，經常犯同樣的錯誤； 專家們沒有時間總結，對知識難以結構化，缺乏評價及獎勵措施，缺乏分享知識的文化。9. 缺乏有效的培養機制（尤其是針對關鍵人員及新進人員），研發團隊的職業化素質有待提高 未建立清晰任職資格和發展通道，培養手段單一，師傅帶徒弟留一手，專業培訓不足； 缺乏周邊部門的鍛煉及輪換機制，職能化組織帶來橫向責權缺失，難以培養合格的產品經理、項目經理等產品經營性人才； 研發人員普遍職業化素質不足，存在“幼稚病”體現市場意識不足，重功能輕性能，重技術輕管理，缺乏商品化意識，缺乏成本意識，甚至缺乏質量意識。10. 缺乏有效的研發考評與激勵機制 片面強調量化績效考核，績效計劃和績效輔導環節薄弱，缺乏績效反饋及溝通，績效考核流于形式； 缺乏科學、合理的研發薪酬體系，薪酬和績效不掛鉤或掛鉤過于緊密，采用浮動工資、項目獎等過于功利化的計酬方式帶來很大的負面作用； 缺乏全面報酬理念，缺乏個人發展、關注、信任、授權、榮譽等非經濟激勵手段。 與以上研發現狀和問題形成鮮明對比的是，IBM、華為、中興、聯想、海信、