人力資源規劃設計與操作手冊 咨詢顧問 李一凡2010 12 7 目錄 人力資源規劃總述 凡事預則立人力資源規劃前的準備 現有人力盤點人力資源規劃成功的關鍵 人力供需預測人力資源規劃具體編制 操作指南人力資源規劃具體編制 費用預算人力資源規劃的評價與控制邁向高端的戰略性人力資源規劃 目錄 人力資源規劃總述 凡事預則立1 1人力資源規劃概述1 2人力資源規劃要實現的目標1 3人力資源規劃包含的主要內容1 4人力資源規劃設計實施流程1 5人力資源規劃關鍵因素與常見障礙 什么是人力資源規劃 人力資源規劃概念 人力資源計劃是指為了達到企業的戰略目標與戰術目標 根據企業目前的人力資源狀況 為滿足未來一段時間內企業的人力資源質量和數量方面的需要 決定引進 保持 提高 流出人力資源的可作的預測和相關事項 人力資源規劃分類 為什么要進行人力資源規劃 做什么事都要有計劃 除非你不想成功 人力資源規劃對組織的作用 誰負責制定人力資源計劃 目錄 人力資源規劃總述 凡事預則立1 1人力資源規劃概述1 2人力資源規劃要實現的目標1 3人力資源規劃包含的主要內容1 4人力資源規劃設計實施流程1 5人力資源規劃關鍵因素與常見障礙 人力資源規劃要實現的目標 配合業務與組織發展的需要 合理分配人力資源 滿足員工職業生涯發展需求 降低組織用人成本 人力資源規劃 目錄 人力資源規劃總述 凡事預則立1 1人力資源規劃概述1 2人力資源規劃要實現的目標1 3人力資源規劃包含的主要內容1 4人力資源規劃設計實施流程1 5人力資源規劃關鍵因素與常見障礙 人力資源規劃包含的主要內容 目錄 人力資源規劃總述 凡事預則立1 1人力資源規劃概述1 2人力資源規劃要實現的目標1 3人力資源規劃包含的主要內容1 4人力資源規劃設計實施流程1 5人力資源規劃關鍵因素與常見障礙 人力資源規劃設計與實施具體流程 認清組織愿景 組織目標和戰略規劃 認清組織目標對人力資源的影響 編制組織發展對人力資源的需求清單 制定人力資源規劃實施的細節和控制體系 分析組織內部人力資源供給的可能性 分析組織外部人力資源供給的可能性 編制符合需求清單的人力資源供給計劃 實施人力資源規劃并對其進行跟蹤控制 采取糾偏措施和重新審視組織愿景 目標和規劃 目錄 人力資源規劃總述 凡事預則立1 1人力資源規劃概述1 2人力資源規劃要實現的目標1 3人力資源規劃包含的主要內容1 4人力資源規劃設計實施流程1 5人力資源規劃關鍵因素與常見障礙 人力資源規劃關鍵因素 人力資源規劃常見障礙 目錄 人力資源規劃總述 凡事預則立人力資源規劃前的準備 現有人力盤點人力資源規劃成功的關鍵 人力供需預測人力資源規劃具體編制 操作指南人力資源規劃具體編制 費用預算人力資源規劃的評價與控制邁向高端的戰略性人力資源規劃 目錄 人力資源規劃前的準備 現有人力盤點2 1人力資源盤點概述2 2人力資源盤點實施流程與方法2 3人力資源結構的分析2 4人力資源流動比率分析 人力資源盤點內容 人力資源盤點關鍵因素 目錄 人力資源規劃前的準備 現有人力盤點2 1人力資源盤點概述2 2人力資源盤點實施流程與方法2 3人力資源結構的分析2 4人力資源流動比率分析 人力資源盤點實施流程 步驟一 成立人力資源盤點工作小組 步驟二 制定人力資源盤點計劃 步驟三 收集 整理資料信息 步驟四 統計分析相關資料 步驟五 撰寫分析報告 人力資源盤點方法 目錄 人力資源規劃前的準備 現有人力盤點2 1人力資源盤點概述2 2人力資源盤點實施流程與方法2 3人力資源結構的分析2 4人力資源流動比率分析 人力資源結構的分析的類別 類別一 人力資源數量分析的方法 類別二 人員類別分析 類別三 人員素質分析 問題 解決方法 考慮因素 在企業或組織中 通常會有一部分人員的能力不足 而另外一部分人員則能力有余 未能充分利用 即能力及素質與工作的需求不匹配 1 變更職務的工作內容 2 改變及強化現職人員 3 更動現職人員的職位 1 加強培訓能否是當事人有所進步 2 擔任該職位可能的時間長度 3 是否情況緊急 非立即改善不可 4 是否影響組織士氣 5 有無適當的接替人選 6 此職位與其它職位的相關性程度 類別四 年齡結構分析 目錄 人力資源規劃前的準備 現有人力盤點2 1人力資源盤點概述2 2人力資源盤點實施流程與方法2 3人力資源結構的分析2 4人力資源流動比率分析 人力資源流動比率公式 1 人力資源離職率離職率 離職人數 月初人數 月末人數 2 100 2 人力資源新進率新進率 新進人數 月初人數 月末人數 2 100 3 凈人力資源流動率凈人力資源流動率 補充人數 月初人數 月末人數 2 100 目錄 人力資源規劃總述 凡事預則立人力資源規劃前的準備 現有人力盤點人力資源規劃成功的關鍵 人力供需預測人力資源規劃具體編制 操作指南人力資源規劃具體編制 費用預算人力資源規劃的評價與控制邁向高端的戰略性人力資源規劃 目錄 人力資源規劃成功的關鍵 人力供需預測3 1人力資源需求預測概述3 2人力資源需求預測典型方法3 3人力資源供給預測概述3 4人力資源供給預測典型方法3 5人力供需不平衡時的解決方案 人力資源需求預測的定義 人力資源需求預測是依據組織的發展前景 組織能力及崗位要求 綜合考慮各種因素 對未來所需員工的類型進行估計的活動 質量 數量 人力資源需求預測的外部因素與內部因素 外部因素 內部因素 經濟社會 政治 法律勞動力市場技術競爭者 企業戰略企業經營狀況企業管理水平和組織結構現有人員的素質和流動情況 人力資源需求預測的因素 人力資源需求預測的流程 1 預測企業未來生產經營狀態 2 估算各職能工作活動的總量 3 確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷 4 確定各職能活動內不同層次類別人員的需求量 需求預測流程 目錄 人力資源規劃成功的關鍵 人力供需預測3 1人力資源需求預測概述3 2人力資源需求預測典型方法3 3人力資源供給預測概述3 4人力資源供給預測典型方法3 5人力供需不平衡時的解決方案 定量預測方法的種類 定量預測方法 回歸分析法 比率分析法 行業比例法 計算機模擬預測法 趨勢外推法 預算控制法 標桿對照法 流程優化法 1 回歸分析法 假如某全國性的電視分銷企業2005年每月平均銷量為160 000臺 預計2006年銷量增長10 即公司2006年每月平均計劃銷售176 000臺 通過回歸分析 銷量與人員數量的回歸分析系數 0 003574 則可以計算銷售人員的編制 人員數量 明年全國月平均銷量X回歸分析系數 176 000X0 003574 629人 定量預測方法 趨勢外推法是企業人力資源需求量在時間上表現出明顯的均等趨勢的情況才使用的方法 具體的做法是 將企業人力資源需求量作為橫軸 時間為縱軸 在坐標軸上直接繪出人力資源需求曲線 根據需求曲線可以預測企業未來某一時點的人力資源需求 缺點 過于簡單 只能預測人力資源需求的大概走勢 未能提供有關人力資源質量的數據 優點 實用性比較強 只要將橫坐標換成其他對人力資源需求影響顯著的因素如組織的工作任務 銷售量 生產率等 就可以用這種方法來預測完成一定的工作量所需要人力資源的數量 2 趨勢外推法 定量預測方法 例如 可以根據組織的銷售額預測組織需要的銷售人員數量 假設銷售收入 銷售員數量 每位銷售員的銷售額 一名銷售員每年通常可以實現50萬元的銷售額 在過去的兩年中 每年需要10名銷售人員完成500萬元的銷售額 假如計劃在今年將銷售額提高到800萬元 并在下一年將銷售額提高到1000萬元 那么 如果人均銷售額保持不變 在今年就需要增加6名銷售人員 在下一年 又需要增加4名新的銷售人員來完成另外的200萬元增加的銷售額 比率分析法首先是以組織中以下兩種因素的比率為依據的 1 某些關鍵因素 如銷售額 關鍵技能員工 2 所需要的人力資源數量 3 比率分析法 定量預測方法 4 預算控制法 預算控制法是西方企業流行使用的方法 它通過人工成本預算控制人員數量 而不是對某一部門內某一崗位的具體人數做硬性的規定 一般做法是 企業制定年度人力成本預算后 將企業的總預算分解到公司的各部門 各個部門在獲得批準的預算范圍內 自行決定各崗位的具體人數 部門負責人對部門的業務目標和崗位人數負責 例如 同樣要完成全年的業務量 一種方案是用100個人 每月每人人工費用為10 000元 另一方案是用90個人 每月每人人工費用為11 000元 如果部門人工費用預算為99 0000 應該用幾個人 方案1 人工費用 10 000 100 1 000 000方案2 人工費用 11 000 90 990 000因此 根據預算控制法 該部門應該用98個人 而不是100個人 定量預測方法 5 行業比例法 行業比例法是根據企業員工總數或某一類人員總數的比例來確定崗位的人數 在同一行業中 由于專業化的分工和協作的要求 某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關系 某一類人員的比例會隨著另一類人員的人數變化而變化 這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規劃 如人力資源類和財務管理類人員 例如電視分銷型企業人力資源與業務人員之間的比例一般為1 50 某企業有業務人員1500人 則人力資源人員配備數為1500 0 02 30人 定量預測方法 6 標桿對照法 標桿對照法是根據世界最佳典范和標桿值 并結合企業特性 作業流程 效率和業務量的整體考慮來確定崗位的人數 標桿值是一取樣群在標桿項目的統計值 標桿值平均值以取樣群的平均值為基準 亦即取樣群各有約50 機率 實際值會高于或低于平均值 假如某電視分銷企業 產業平均值為每年3 000臺銷量配置1人 公司現況為1 4人 員工技能提高和信息技術使用等帶來的生產力每年增長12 公司手機全國每年總銷量 1 000 000臺 預估明年銷量增長20 200 000臺 可根據標桿對照法計算人力需求 1 按照行業標桿值人力預計 1 200 000臺 3 000臺 400人2 公司人力預估調整 400人 1 4 560人3 因生產力提高5 而調整公司人力預估 560人 1 12 500人因此建議公司銷售人員配備人數為500人 定量預測方法 7 流程優化法 流程優化法是根據新的信息系統或新的流程對工作崗位進行優化來確定崗位的人數 例如 某電視分銷企業共有600個客戶 公司共有250個業務員負責對客戶定期進行拜訪 原來的運作方式是每個業務員自己負責客戶預約 面談和回訪工作 為了提高工作效率 公司對客戶拜訪流程進行了優化 將客戶拜訪分解成四個環節 其中電話預約 面談 回訪環節都有專人負責 新流程的時間占用情況如下表所示 定量預測方法 7 流程優化法 假如銷售人員每天工作8小時 每年工作260天 70 時間直接用在客戶拜訪上 30 為內部行政管理及支援工作 銷售人員的出勤率 95 計算所需銷售人員的數量 1 客戶電話預約每年人數 5 12 0 3 600 8 260 0 7 0 95 9人 2 客戶路途交通每年人數 30 12 0 3 600 8 260 0 7 0 95 48人 3 客戶拜訪面談每年人數 90 12 0 3 600 8 260 0 7 0 95 141人 4 客戶拜訪跟進每年人數 30 12 0 3 600 0 4 8 260 0 7 0 95 21人流程優化之后 拜訪客戶的人力需求降低到了219人 比原來的250降低了39人 定量預測方法 8 計算機模擬法 計算機模擬法是企業人力資源需求預測技術中最復雜同時也是最精確的一種方法 這被比喻為在一個 虛擬的世界 里實驗 它能綜合考慮各種因素對企業人員需求的影響 該方法主要在電腦模擬的虛擬環境中 對組織可能面臨的外部環境的變化及自身的復雜動態進行分析 得到未來需求的人力資源配置方案 目前隨著信息技術的廣泛應用和計算機的普及 這種方法將會逐漸得到普遍及應用 定量預測方法 定性預測方法的種類 定性預測方法 現狀規劃法 德爾菲法 管理者經驗法 零基預測法 工作研究預測法 驅動因素預測法 零基預測法 1 提出預測目標和要求確定專家組 準備資料 2 提出預測問題 3 修改預測結果 聽取專家意見 4 進行最后測算 請專家最后把關 1 德爾菲法 定性預測方法 人力資源需求 退休人員數 辭職 辭退 重病數 2 現狀規劃法 定性預測方法 組織總體人力資源需求 事業部1人力需求 事業部2人力需求 事業部3人力需求 項目組1人力需求 項目組2人力需求 項目組3人力需求 項目組4人力需求 項目組5人力需求 3 管理者經驗法 自下而上預測法 定性預測方法 4 零基預測法 零基預測法是以組織現有員工數量為基礎來預測未來對員工的需求 如果因為員工退休 被解雇或出于某種原因離開了公司 這個位置則不會自動補充人 因此 公司必須進行人力資源需求分析 以確定是否有必要補充人 當需要設立新職位時 也要進行同樣的分析 零基分析法的關鍵是要對人力資源需求進行詳盡分析 定性預測方法 5 工作研究預測法 這種方法就是通過工作研究 包括動作研究和時間研究 來計算完成某項工作或某件產品的工時定額和勞動定額 并考慮到預測期內的變動因素 確定公司的職工需求 動作研究是過程研究和操作研究的細化 其目的是探討動作的效能 作業姿勢 工作地布置及工具的陣列 以尋求操作的高效率和省力化 時間研究是對實際完成工作的所需時間進行測量和預測 它是工作研究的一項基本技術和主要內容 定性預測方法 6 驅動因素預測法 該方法的原理是某些與企業的本質特征有關的因素主導著企業的活動或工作量 并進而決定人員的配置需求 影響人員需求的因素包括 a 產量方面的變化 收入 生產或銷售的單位或數量 完成的項目 交易等 b 所提供服務的變化 數量 質量 速度等 c 客戶關系方面的變化 規模 時間長短 質量等 d 新資本投資 設備 技術等 定性預測方法 影響人員需求的因素 產量方面的變化 所提供服務的變化 客戶關系方面的變化 新資本投資 6 驅動因素預測法 續 定性預測方法 目錄 人力資源規劃成功的關鍵 人力供需預測3 1人力資源需求預測概述3 2人力資源需求預測典型方法3 3人力資源供給預測概述3 4人力資源供給預測典型方法3 5人力供需不平衡時的解決方案 供給預測 分析公司目前的職工狀況 分析目前公司職工流動的情況及其原因 掌握公司職工提拔和內部調動的情況 分析工作條件的改變和出勤率的變動情況 掌握公司職工的供給來源和渠道 人力資源供給預測包括的內容 影響人力資源供給的因素 企業戰略 企業外部環境 企業內部環境 人力資源供給影響因素 宏觀經濟狀況勞動力市場工會組織法令法規 企業必須清楚自己組織內部的勞動力狀況 特別是員工的構成和多樣性 內部勞動力市場特征 正式和非正式的工作方法 候選人的挑選方法 人員發現和挖掘 內部勞動力市場的特征 內部勞動力市場分析內容 組織戰略與內部勞動力供給 組織結構與內部勞動力供給 企業人員流動率與內部勞動力供給 內部勞動力市場分析內容 外部勞動力市場分析 如果組織在需要增加員工時不能從內部供應得到滿足 那么它需要從外部外部勞動力市場招聘 外部勞動力市場的影響因素 人口因素 社會和地理因素 員工類型及其具備的資質 人力資源開發政策 目錄 人力資源規劃成功的關鍵 人力供需預測3 1人力資源需求預測概述3 2人力資源需求預測典型方法3 3人力資源供給預測概述3 4人力資源供給預測典型方法3 5人力供需不平衡時的解決方案 內部人力資源供給預測方法 接續計劃法 馬爾可夫鏈法 相關矩陣法 供給推動模型 內部人力資源供給預測方法 1 確定人力資源計劃范圍 2 確定每個關鍵職位上的接替人選 3 評價接替人選 4 確定職業發展需要 1 接續計劃法 內部人力資源供給預測方法 第一年 第二年 內部人力資源供給預測方法 2 馬爾可夫鏈法 內部人力資源供給預測方法 2 馬爾可夫鏈法 內部人力資源供給預測方法 3 相關矩陣法 人員配置需求與來源總表 內部人力資源供給預測方法 關鍵比率和指標 內部人力資源供給預測方法 預計的人員配置來源 內部人力資源供給預測方法 通過模型 管理者可以考察以往政策以及組織環境對未來人力供求產生的影響 常用的模型有供給推動模型和需求拉動模型 前者用單位及層次間的人員流動率預測未來的人員流動 后者則依靠對由空缺職位所帶來的人員流動的分析 說明人員更新或牽引作用 4 供給推動模型 內部人力資源供給預測方法 外部人力資源供給預測方法 市場調查預測方法 相關因素預測方法 外部人力資源供給預測方法 1 明確調查地目的和任務 2 情況分析 3 非正式調查 4 正式調查 5 數據資料地整理加工和分析 1 市場調查法 外部人力資源供給預測方法 市場調查程序 1 資料分類 2 資料編校 3 列表處理 4 分析研究 數據資料整理加工的程序 外部人力資源供給預測方法 調查方案 普查 抽樣調查 典型調查 外部人力資源供給預測方法 調查方法 咨詢法 文獻查閱法 實驗法 零基預測法 自身積累資料進行調查 會議調查法 直接觀察法 外部人力資源供給預測方法 抽樣調查方法分類表 外部人力資源供給預測方法 影響因素 組織因素 勞動力生產率 2 相關因素預測法 外部人力資源供給預測方法 外部人力資源供給預測方法 2 相關因素預測法 續 目錄 人力資源規劃成功的關鍵 人力供需預測3 1人力資源需求預測概述3 2人力資源需求預測典型方法3 3人力資源供給預測概述3 4人力資源供給預測典型方法3 5人力供需不平衡時的解決方案 人力資源供需不平衡 供不應求 供過于求 人力資源供需不平衡的情形 人力資源供給不足時地解決方案 額外雇用工人 替代額外供應的方法 1 人力資源供給不足時地解決方案 人力資源供給過剩時的解決方案 限制雇用 減少工作時間 提前退休 暫時解雇 裁減 2 人力資源供給過剩時的解決方案 方法速度可回撤程度 加班快高臨時雇傭快高外包快高培訓后換崗慢高減少流動數量慢中等外部雇傭慢低技術創新慢低 3 避免預期出現勞動力短缺的方法 方法速度員工受傷害程度 裁員快高減薪快高降級快高工作快中等工作分享快中等退休慢低自然減少慢低再培訓慢低 4 減少預期出現勞動力過剩的方法 組織需要員工需要HR措施 專業化工作豐富化工作設計人員精簡工作保障培訓計劃人員穩定尋求發展職業生涯規劃降低成本提高待遇生產率計劃領導權威受到尊重勞動關系計劃員工效率公平晉升機會績效考核計劃 5 實現組織需要與員工需要平衡的措施 目錄 人力資源規劃總述 凡事預則立人力資源規劃前的準備 現有人力盤點人力資源規劃成功的關鍵 人力供需預測人力資源規劃具體編制 操作指南人力資源規劃具體編制 費用預算人力資源規劃的評價與控制邁向高端的戰略性人力資源規劃 目錄 人力資源規劃具體編制 操作指南4 1編制人力資源規劃的八個步驟4 2編制人力資源規劃的注意事項4 3戰略性人力資源規劃的編制4 4戰術性人力資源規劃的編制 編制人力資源規劃的八個步驟 2 編寫人員配置計劃 1 編寫職務計劃 3 編寫人員需求計劃 4 編寫人員供給計劃 6 編寫人力資源政策調整計劃 5 編寫培訓開發計劃 7 編寫人力資源費用預算 8 關鍵任務風險分析及對策 目錄 人力資源規劃具體編制 操作指南4 1編制人力資源規劃的八個步驟4 2編制人力資源規劃的注意事項4 3戰略性人力資源規劃的編制4 4戰術性人力資源規劃的編制 編制人力資源規劃的注意事項 以歷史數據為基礎 零基礎 ZeroBasis 人力資源編制基礎 目錄 人力資源規劃具體編制 操作指南4 1編制人力資源規劃的八個步驟4 2編制人力資源規劃的注意事項4 3戰略性人力資源規劃的編制4 4戰術性人力資源規劃的編制 編制人力資源規劃需要考慮的因素 成本因素 項目因素 功能塊搭配因素 其它因素 編制人力資源規劃需要考慮的因素 人力資源戰略規劃體系 人力資源年度供求滾動規劃 中高級核心人才規劃 專業隊伍發展規劃 人力資源戰略規劃體系內容 目錄 人力資源規劃具體編制 操作指南4 1編制人力資源規劃的八個步驟4 2編制人力資源規劃的注意事項4 3戰略性人力資源規劃的編制4 4戰術性人力資源規劃的編制 戰術性人力資源規劃的編制 確定擬提升職位 擬定職位要求 推薦合適人選 審定初選名單 360 考評 決定人選 進入試用考評 決定是否轉正 人力資源部和用人部門根據組織發展計劃對現有空缺進行討論決定是否提升管理人員 用人部門擬定詳細的職位說明 發覺人選并要求相關部門提供推薦文件 部門根據考核結果在員工中推薦有潛力的人選 用人部門根據員工能力和經歷準備推薦材料 人力資源部對初選者根據職位和能力要求進行360考核 人力資源委員會對所有人選進行討論并決定最后2名初選者 人力資源委員會根據考核情況決定最后人選 總經理最后審批 當選管理人員在新的職位上掛職試用3 6個月 工資待遇與以前相同 人力資源部 用人部門對試用期進行360考核評估 決定是否正式提升 戰術性人力資源規劃的編制 戰術性人力資源規劃的編制 戰術性人力資源規劃的編制 接班人計劃設計 關鍵職位選擇 明確職位要求 接班人的來源 對初選的接班人的評估 接班人計劃體系評估 戰術性人力資源規劃的編制 接班人計劃 如沒有則空缺 戰術性人力資源規劃的編制 職位 副 總經理后備人A 后備人B 后備人C 職位 分 分 司經理后備人A 后備人B 后備人C 職位 部門經理后備人A 后備人B 后備人C 職位 管理員后備人A 后備人B 后備人C 職位 專業技術業務人才后備人A 后備人B 后備人C 職位 專業技術人才后備人A 后備人B 后備人C 接班人計劃體系評估 戰術性人力資源規劃的編制 人員配置與接替模型 戰術性人力資源規劃的編制 潛力人員的類別 B類潛力人員 A類潛力人員 C類潛力人員 戰術性人力資源規劃的編制 潛力人員的標準 素質條件 基本條件 業績條件 戰術性人力資源規劃的編制 潛力人員一覽表 高級經理市場營銷人力資源財務電腦培訓后臺支援 列兩個崗位 第一個崗位是輪崗崗位 第二個崗位是擬晉升的崗位 戰術性人力資源規劃的編制 培訓計劃體系 培訓需求 培訓計劃 實施與評估 5W1H 確立預算 編制課程 安排場所 負責人 who 對象 whom 內容 what 時期 when 場所 where 方法 how 戰術性人力資源規劃的編制 職業生涯規劃設計 環境影響分析 確定職業導向 確立目標 執行計劃 評估計劃 戰術性人力資源規劃的編制 職業生涯規劃的管理的先決條件 充分的共識 良好的組織文化 充裕的資源 戰術性人力資源規劃的編制 目錄 人力資源規劃總述 凡事預則立人力資源規劃前的準備 現有人力盤點人力資源規劃成功的關鍵 人力供需預測人力資源規劃具體編制 操作指南人力資源規劃具體編制 費用預算人力資源規劃的評價與控制邁向高端的戰略性人力資源規劃 目錄 人力資源規劃具體編制 費用預算5 1人力資源費用預算項目構成5 2編制人力資源費用預算的依據和程序5 3人力資源費用預算的具體編制與執行5 4進行人力資源管理成本核算 企業人力資源管理費用的項目構成 人力資源管理費用 工資成本 福利和保險 其它項目 計時工資 基礎工資 職務工資 計件工資 獎金 津貼 補貼 加班工資 基本養老保險和補充養老保險費 醫療保險 失業保險 工傷保險 生育保險 職工福利費 職工教育經費 職工住房基金 其它費用 人力資源費用預算項目構成 人力資源預算統計表 人力資源費用預算項目構成 案例 某公司2006年人力資源費用預算 人力資源費用預算項目構成 目錄 人力資源規劃具體編制 費用預算5 1人力資源費用預算項目構成5 2編制人力資源費用預算的依據和程序5 3人力資源費用預算的具體編制與執行5 4進行人力資源管理成本核算 編制費用預算的依據和程序 目錄 人力資源規劃具體編制 費用預算5 1人力資源費用預算項目構成5 2編制人力資源費用預算的依據和程序5 3人力資源費用預算的具體編制與執行5 4進行人力資源管理成本核算 6月 人力資源費用預算的具體編制與執行 目錄 人力資源規劃具體編制 費用預算5 1人力資源費用預算項目構成5 2編制人力資源費用預算的依據和程序5 3人力資源費用預算的具體編制與執行5 4進行人力資源管理成本核算 人力資源原始成本 獲得成本 開發成本 直接成本 間接成本 直接成本 間接成本 招聘 選拔 錄用安置 上崗引導培訓 職業生涯管理 培育培訓 培訓期間的生產損失 輔導人員的時間投入 教師的時間投入 進行人力資源管理成本核算 人力資源重置成本 獲得成本 開發成本 離職成本 直接成本 間接成本 間接成本 直接成本 招聘 錄用安置 選拔 離職補償費 離職者工作損失 新手導致的損失 空職損失 離職管理費用 進行人力資源管理成本核算 人力資源獲得成本 招募成本 選拔成本 錄用成本 安置成本 進行人力資源管理成本核算 人力資源開發成本 定向成本 在職培訓成本 脫產培訓成本 進行人力資源管理成本核算 人力資源使用成本 維持成本 獎勵成本 調劑成本 進行人力資源管理成本核算 人力資源替代成本 取得成本 開發成本 遣散成本 進行人力資源管理成本核算 人力資源成本會計帳戶設置 人力資源取得成本 人力資源開發成本 人力資源使用成本 待攤人力資源費用 人力資源取得成本攤銷 人力資源開發成本攤銷 人力資源損益 進行人力資源管理成本核算 企業人力資源取得成本明細帳 進行人力資源管理成本核算 企業人力資源開發成本明細帳 進行人力資源管理成本核算 企業人力資源使用成本明細帳 進行人力資源管理成本核算 企業待攤人力資源費用明細帳 進行人力資源管理成本核算 企業人力資源取得成本攤銷明細帳 進行人力資源管理成本核算 企業人力資源開發成本攤銷明細帳 進行人力資源管理成本核算 目錄 人力資源規劃總述 凡事預則立人力資源規劃前的準備 現有人力盤點人力資源規劃成功的關鍵 人力供需預測人力資源規劃具體編制 操作指南人力資源規劃具體編制 費用預算人力資源規劃的評價與控制邁向高端的戰略性人力資源規劃 評價與控制的必要性 組織內部的非均衡性 人力資源規劃環境的多變性 人力資源規劃本身的不全面性 人力資源本身的能動性 評價與控制的必要性 評價與控制的作用 發現人力資源規劃中的缺陷 將人力資源規劃和人力資源管理進行無縫隙銜接 顯現人力資源部門的工作成績 生成支持人力資源管理決策的信息 保障人力資源規劃地滾動實施 有助于掌握人力資本的保值增值現狀與發展趨勢 評價與控制的必要性 人力資源規劃評價與控制過程流程圖 評價與控制的過程 人力資源規劃評價與控制內容的