中國股權激勵研究院2009 9 9 事業單位績效工資管理 SHENGYUAN 陸偉民教授 課程目的 通過本次的培訓 各位學員應能夠 了解事業單位實施績效工資必要性與重要性 系統了解績效工資的設計思路與框架 掌握績效工資的內容 關鍵環節 掌握各類事業單位績效工資的操作方法 能夠科學地根據自身特點進行績效工資方案設計 系統性 從理論到實操 從知識到工具的事業單位績效工資與管理系統完整課程 操作性 學習操作一套完整的事業單位績效工資與管理工具 從而在以后的實踐操作中得到應用 針對性 針對性的課程開發 緊貼事業單位四種不同類型的特點 設計針對性的事業單位績效工資案例與課程 課程特色 為什么事業單位要實行績效工資管理 主要文件 1 國家人事部 財政部 關于印發事業單位工作人員收入分配制度改革方案的通知 國人部發 2006 56號 2 關于印發 事業單位工作人員收入分配制度改革實施辦法 的通知 國人部發 2006 59號 3 事業單位崗位設置管理試行辦法 國人部發 2006 70號 4 關于印發 科學研究事業單位貫徹 事業單位工作人員收入分配制度改革方案 的實施意見 的通知國人部發 2006 100號5 國務院常務會議決定事業單位績效工資分三步實施 事業單位實行績效工資政策解讀 事業單位實行績效工資的背景分析 適應事業單位分類改革深化的要求 收入分配的宏觀調控和監管需要 適應聘用制和崗位管理的需要 身份管理向崗位管理轉變的需要 市場導向的激勵需要 績效工資能解決什么問題 1 貢獻與報酬失衡問題 2 激勵與約束機制問題 3 人事制度改革配套問題 4 完善與提升服務品質問題 5 調動積極性與創造性的問題 設計與操作績效工資的五大原則 1 按分類改革原則區別對待 2 實施績效工資與清理規范津貼補貼相結合 3 建立健全績效考核制度 4 統籌在職與離退休人員的收入分配關系 5 建立激勵與約束相統一機制 事業單位績效工資的內容 定義 績效工資即按績效支付工資 它與固定工資相比 也可稱為浮動工資或可變工資 它強調的是員工工資調整取決于員工個人的績效 并以其對團體的貢獻度為評價標準 細分可分為個人績效工資 團體績效工資與組織績效工資 績效工資的定義 績效工資內容 2006年的事業單位工資改革方案指出 事業單位實行崗位績效工資制度 崗位績效工資由崗位工資 薪級工資 績效工資和津貼補貼四部分組成 其中崗位工資 薪級工資為基本工資 績效工資總額的組成 1 年終一次性獎金 2 節假日補貼 3 現行生活補貼 4 2007年1月規范后的津貼補貼 5 在職人員 新增績效工資 離退休人員 新增生活補貼 績效工資來源 1 行政執法型2 社會公益型3 生產經營型4 中介服務型 全額撥款的事業單位差額撥款的事業單位自收自支事業單位工效掛鉤事業單位 1 財政撥款的事業單位經費來源主要由財政撥款的事業單位 績效工資總量暫工作人員上年度十二月份基本工資額度和規范后的津貼補貼核定 經費來源部分由財政支持的事業單位和經費自理事業單位 績效工資總量可按上年度十二月份基本工資額度和規范后的津貼補貼以及原工資構成中津貼比例按國家規定高出30 部分核定 績效工資來源 1 財政撥款事業單位 績效工資總量 上年度一個月的基本工資額度 規范后的津貼補貼 2 部分財政撥款事業單位 績效工資總量 上年度一個月的基本工資額度 規范后的津貼補貼 原工資構成中津貼比例高出30 部分 3 經費自理事業單位 原工資構成中津貼比例高出30 部分 原職務工資 6 4 原職務工資 7 3 績效工資來源 4 實行工資總額包干 工效掛鉤事業單位 績效工資總量 上年度一個月的基本工資額度 規范后的津貼補貼 原工資構成中津貼比例高出30 部分 剩余的包干工資額剩余的包干工資額 原核定的工資總額 套改后的工作人員十三個月的基本工資總額 規范后的津貼補貼額 績效工資來源 1 有利于員工工資與可量化的業績掛鉤 將激勵機制融于企業目標和個人業績的聯系之中 2 有利于工資向業績優秀者傾斜 破除平均主義 提高員工積極性 3 有利于突出團隊精神和企業形象 增大激勵力度和員工的凝聚力 4 績效工資占總體工資中的比例在30 50 以上 浮動部分比較大 績效工資的特點 事業單位績效工資的設計框架 關鍵環節 四定法 定崗 進行崗位分析 做好定崗定員 定額 績效工資比例在30 50 為宜 定來源 績效工資要與單位關鍵指標掛鉤 定績效 績效要落實到崗到人 有可行性 死去活來法 績效工資的約束機制選擇 1 建立一把手的 問責制度 2 根據分類管理 嚴格創收界線 3 規范 清理各種名目補貼 4 績效工資和業績掛鉤 5 績效工資總額規定上限 防止 天價年薪 6 建立可控績效指標 7 加強績效考核的管理 8 加強對收入分配的監督管理 舉例一 經營型 公益型 執法型 中介型的不同類型的績效工資設計要素比較舉例二 院校 醫院 科研機構 文化團體的不同類型的績效工資設計要素比較 舉例 案例研討 某地市級醫院在推行績效工資做法分享 事業單位績效工資操作五步法 第一步 確定前提 績效工資總額 來源 上限 第二步 從崗位分析起步 做好崗位規范與工作目標 第三步 確定有效的績效指標 將指標層層分解落實到人 第四步 選擇科學的考核方法 建立第三方評價體系 事業單位績效工資操作五步法 第一步 確定前提 績效工資總額 來源 上限 1 績效工資總額確定 是以收入為基礎 還是以支出為基礎 還是以收支結余為基礎 2 績效工資來源 是上年度一個月的基本工資額度 規范后的津貼補貼 還是收支結余的基數減去直接成本余額確定 3 績效工資上限 是封頂 還是以總體薪酬的30 為限 第二步 從崗位分析起步 組織目標 組織戰略策略活動 對崗位提出要求 對組織提出要求 對人員提出要求 現在的崗位設置是否合理 現在的組織能否適應 什么樣的人員合適 進行現行組織和崗位分析 崗位分析 解決人崗匹配問題 職務設置的主要目的主要職責 任務 權力職務的隸屬關系工作條件所需知識和技能 工作分析的常見內容 直接結果 工作說明書 間接結果 職務說明書 工作分析的分析內容與結果表現 第三步 確定有效的績效指標 關鍵業績指標的設計 單位業務單元業務計劃 監管標準及行業技術指標 國內同行標桿考核標準 現有工作業績匯報系統 組織機構與崗位分工 發現關鍵價值驅動因素 明確各崗位平衡量領域 借鑒先進經驗 篩選與單位長期發展計劃密切相關的指標 配合政策與競爭力分析的需要 利潤指標 營業收入 營業利潤 利潤分配 費用指標 宣傳費 差旅費 辦公費 招待費等 投資指標 投資項目 期限 投資額 資金來源 市場指標 市場占有率 市場覆蓋率 客戶滿意度 客戶忠誠度等 人事指標 員工數量 質量 人員結構 薪酬水平 員工穩定等 財務指標 資產總額 資產負債率 凈資產收益率 總資產報酬率 資金周轉率 速動比率 成本費用利潤率 應收帳款周轉率 其他指標 研發 合格率 設備完好率 能耗定額 事故次數等 參考 各類目標指標構成 第四步 選擇科學的考核方法 四種常用的績效管理和考核技術 MBO 目標管理技術 BSC 平衡計分卡技術 KPI 關鍵績效指標技術 360度績效考核技術 推行績效工資為什么要績效考核 表層 責任 效率 態度深層 系統性 計劃性 工作方法 管理流程 促進事業單位目標的實現 體現員工工作數量與質量的差別 加強部門工作的計劃性提高員工的工作績效提高員工工作滿意度保證績效工資的科學性 1 定性定量相結合 教學 科研定量 行政管理定性 2 考核指標多元化 高校 教學 科研 研究生培養 3 一般采用了KPI 關鍵指標 考核法 指標以5 8個為宜 如醫學院 分醫療 護理 醫技三類每類取3 4個維度每維度取4 5個指標再賦予不同權重 4 將師德 醫德 民生列入考核 一票否決 績效工資與績效考核 一 高等院校的績效工資發放辦法1 前提 上級主管部門核定績效工資總量 依據 總體發展水平 創收能力 辦學質量 體現業績與貢獻2 方法 項目 課題 工資分配法 項目負責人承包 分級核算分配法 由單位與二級單位簽訂的任務書 合同決定分配 計量工資分配法 按照工作性質與業務量 年薪制 與目標任務書為依據 根據考核結果確定 舉例 績效工資的分配操作 二 醫療單位績效工資發放辦法1 前提 實行總量控制 一般以工改前的一定比例計算 大多以科室為核算單位 大多以收支結余為基數進行調控 以院為單位 以總收入減去直接成本中的折舊 設備修購基金 變成成本與間接成本 再減去在職職工職級工資之余額 作為準績效工資 按月核算到科室 2 方法 二級核算分配法 科室獎金總額 科室收入 科室支出 提成比例 考核得分 計件工資制 年薪制 高級專家收入 基薪 績薪 舉例 績效工資的分配操作 三 科研院所績效工資發放辦法1 前提 深化人事制度改革 深化科技體制改革 實行聘任制 實行崗位管理2 方法 實行三元結構法 基礎工資 崗位工資 津貼 績效工資后兩項與績效掛鉤 固定部分占40 可變部分占60 管理人員的收入與其職務高低相關 與能力 業績關系不大 舉例 績效工資的分配操作 四 文化團體績效工資發放辦法1 前提 實行聘用制 所需資金自籌解決 分類考核2 方法 三元組成 固定工資 創作排演津貼 效益津貼 年薪制 在國家工資發放基礎上 按崗定年薪中央芭蕾舞團 中層干部年薪相當于專業人員中等檔次 與本部門分配脫鉤 舉例 績效工資的分配操作 績效工資管理 三類事業單位對應的績效工資管理 制定相關指標體系 考核辦法 1 2008年年度績效目標分解辦法 2 某圖書館年度績效目標管理辦法 3 某圖書館績效指標使用手冊 4 某圖書館部門績效考核指標匯總 5 某圖書館員工績效考核指標匯總 6 某圖書館工作人員考核試行辦法 7 某圖書館年度業績考評實施細則 8 某圖書館績效評價反饋實施細則 9 各種績效應用工具表單 表單化管理是破解了執行制度 怎么做 的問題 一張張簡單明了的表單 以直觀的圖形或簡潔的文字將文字制度執行中的關鍵節點以表單的方式予以體現 表單的制定過程本身就體現了對制度的理解和對過往經驗的總結 它是制度的另一種表現形式 第五步 表單工具的應用說明 舉例 指標設計 舉例 人力資源總監KPI分解 職位名稱 日期 職位的主要目的 三至五項重要的工作職責 工作表現衡量指標 營運 管理 財務 顧客 內部流程 學習與成長 人力資源總監 2006年11月1日 規劃中 長期人力資源策略及確保其有效運行 以協助營運目標的落實 1 規劃中 長期人力資源策略方向 并創建相關制度 以應對外在環境的快速變遷及公司營運策略的落實 包括 組織發展 核心能力 整體獎酬 績效發展與管理 人力發展 人員管理能力2 規劃A類干部選 用 育 留制度3 提供高層領導有關人員管理決策的顧問4 有效運用人力資源成本 以強化組織整體效益5 有效領導人力資源團隊 并確保各級機構落實總部人力資源政策 以強化部門對組織貢獻度 年度人力成本預算控制人力資源部門管銷費用 領導對人力資源制度 發展系統滿意度 人員管理決策顧問 預期成效達成度 操作容易度 文化合適度中層對人力資源滿意度員工對人力資源滿意度 員工績效表現明確差異化人力資源管理信息提供 以做為高皆領導決策參考優秀人才培育成效 留才率 潛力人員 關鍵崗位 A類干部人力資源部門人員的滿意度 能力成長 成就感 團隊合作 附表 中高層管理者述職表 附表 中高層管理者述職表 續 設定目標值 設定評分標準 設定權重 銷售部門績效合同書示例 附表 績效合同書 個人績效計分卡示例 形成指標實際值 產生各項分值 單項積分 權重 附表 個人績效計分卡 姓名部門職位任職時間 評分項目 評分標準 優 100 81 良 80 61 中 60 41 差 40以下 影響力與號召力 正確適度授權的能力 有非常強的影響力與號召力 能夠對周圍的人發揮極強的領袖力量 在任何時候和條件下都能充分地與他人協作 有很強的協調和適應力 同時能夠組織協作事務 有相當的能力 但有時無法使他人主動服從 需要借用其他手段 如行政手段 有一定能力 但大多數情況下不能使他人服從并需要借用其他方法 對授權要求能夠全面 精通地理解與執行 并通過授權達到非常好的管理效果 提高積極性 能夠正確 清晰地劃分權限 并能夠進行適度 有效的授權與管理 基本能夠清晰地劃分權限并進行授權 但有授權后無法掌握等管理不力的現象 只能做到部分權限劃分 授權和管理 協調能力 在任何時間和條件下都能充分地與他人協作 有很強的適應和協調能力 同時能夠組織協調事務 能夠充分地與他人協作 有較強的協調能力 在正常情況下能充分與人協作 但對特殊情況適應能力不夠 在正常情況下基本能與人協作 但不具備對特殊情況的協調能力 管理力度 能緊抓所有控制項目 任何時間都能掌握全盤狀況 使組織井然有序 完全杜絕發生任何過失的機會 能夠掌握多數的控制項目 組織運作順序 無過失發生 能掌握重要的控制項目 使部屬不會出現有意或無意的過失 不能掌握多數的控制項目 有意或無意的過失經常發生 運籌帷幄能力 統籌規劃能力 能夠高瞻遠矚 對所轄組織的戰略規劃作出超前 正確的遠景規劃 具有相當的能力 制定規劃基本無偏差 具有相當的能力 但有時在某些方面會有偏差 有一定能力 但存在戰略規劃錯誤的現象 對組織內部了解的能力 能夠對所轄組織有全面 精確 及時的掌握 能夠及時 準確地了解整個公司的優缺點及其他情況 尚具有準確了解整個公司的能力 但不夠全面及時 具備局部了解公司內部的能力 但不夠準確和及時 應變能力 具有超常的判斷能力 有準確 及時的判斷能力 一般情況下能有準確 及時的判斷 執行尚算果斷 對判斷的準確和及時性不夠 執行時有猶豫現象 權重 打分 10 5 5 10 5 5 5 注 你是被考核人的級 請選擇上 平或下 此表為不記名測評表 附表 干部綜合素質測評表 姓名部門職位任職時間 評分項目 評分標準 優 100 81 良 80 61 中 60 41 差 40以下 總分 權重 打分 注 你是被考核人的級 請選擇上 平或下 此表為不記名測評表 組織發展能力 發掘并培養有潛能下屬的能力 能夠全面準確及時發掘有潛能下屬 了解起發展方向并適當培養 能及時 準確發覺有潛能的下屬 并能幫其發展 能夠發覺有潛能的下屬 但培養與指導不夠 不能發掘有潛能的下屬或培養與指導不足 推動組織學習與發展的能力 能妥善推動組織學習與發展新技能 能推動組織學習與發展新技能 但效果較差 不能推動組織學習與發展新技能 能推動組織學習與發展新技能 但效果一般 學習與運用新知識提高管理能力 具有學習新知識的熱情與能力 并能夠學以致用 輔助管理 具有學習新知識的熱情與能力 并能加以運用 具有學習熱情 但學習及運用能力一般 思維僵化 落后 不能學習 更不能運用 品德行