銀行運營管理信息 淺談商業銀行運營管理 摘要：運營管理體系構建是當前國內銀行業實施業務流程再造的重要內容，本文通過對當前國內商業銀行運營管理體系現狀的分析研究，發現需要面對的一些問題，再根據國內外的先進經驗提出了一些運營管理體系構建的對策。 一 、商業銀行運營管理概述 運營管理的概念最初是適應工業企業大規模生產的需要，逐步產生、發展起來的。企業運營管理在本質上是指對企業的一系列資源投入轉化為用戶所需要產出的作業過程實施的組織管理，企業通過運營管理把投入轉換成產出，即運營管理是對企業“輸入轉化輸出”的作業過程開展具體的選擇、設計、組織、控制和更新等管理活動。它與營銷、財務共同構成了企業三大核心職能。 與工業企業運營管理比較，商業銀行運營管理也具有以上特征，但是在一些具體細節上，又與工業企業的運營管理有一些不同：（1）商業銀行的運營管理主要是圍繞著客戶的財富信息進行加工轉化，以提供給客戶高效、迅捷且無差錯的財富信息加工服務，而物料加工服務。（2）制造業的運營作業是以產品為中心，而服務業的運營過程是以人為中心的，由于客戶感受到的是整體服務要素的集合，因此相關服務資源提供部門的要密切配合協作，確保運作流程的順利運營。（3） 由于直接向不同的客戶提供接觸服務，商業銀行的運營管理作業一方面必須同時考慮客戶的同質性和異質性，另一方面必須考慮要與產品營銷密切結合，使得作業流程須具有靈活性和柔性。（4）商業銀行運營服務過程中人的參與性比例較高，作業流程設計必須要考慮操作風險問題，大量應用信息技術，采用系統管控手段顯得尤為重要。商業銀行運營管理涵蓋了三大方面的具體問題，為客戶提供金融服務、為股東創造財富、為自身穩健經營防范風險的全部過程。各家商業銀行追求目標側重點的不同，也因此形成各自不盡相同的管理理念和管理風格，但運營管理手段作用的經營要素和經營項目卻是大體一致的，大致包括了前后臺流程再造、后臺集中作業、后臺集中監督等。 二、國內商業銀行運營管理的現狀 中國商業銀行多采用總分行結構。中國商業銀行組織結構中，管理形式包括直線職能制或事業部制，即總行機關屬直線型，總行和分行之間屬事業部制。這種組織管理結構的形成源于我國四大國有商業銀行建立初期，為適應計劃經濟體制的需要，按行政區劃和政府層次序列進行分支機構設置，具有明顯的與行政體制融合的特性。這種制度的最大優點是有利于規模經營，在更大范圍內調配資金，分散風險，但是由于管理層次多，加大了管理難度。而且中國各個商業銀行存在典型的集中型行業結構特征。中國的商業銀行不論是在資產規模、信貸規模、經營網點的分布，還是在貸款對象方面，都明顯呈現出鮮明的集中型的行業結構特征。 原來的商業銀行運營管理是以營業網點作業管理為主，即銀行各項服務輸入輸出全部依賴手工，在營業網點處理完成。其后，隨著信息技術的推廣，使出現了銀行的信息化、電子化建設，由此，手工作業改為業務系統網點單機版處理，但仍在網點完成。之后，伴隨著網絡信息技術突飛猛進和運營管理戰略及體系的理論創新，國內商業銀行為滿足客戶日益增長的金融服務需求，不遺余力地借鑒國外商業銀行運營管理經驗，結合自身發展需要，提升經營管理水平，強化集約化經營和風險控制能力，對業務流程和作業模式進行系統性改革，并取得不同程度的進展，使得運營管理演化模式進一步推進，出現了客戶信息在區域內集中加工轉化模式，即網點柜面負責錄入復核，區域中心服務器負責最終賬務處理和數據庫管理，實現了區域內通存通兌。最終，在信息技術和組織管理變革雙重推進下，運營管理演進模式日臻完善：一方面實現了客戶信息由總行一個后臺中心集中加工處理，另一方面對于多個業務單元共同需要的多種業務提供集成支持服務。通過規?；I化、標準化、高效率和低成本的運營管理模式的持續累積改進，形成了目前重客戶體驗，為客戶提供高品質服務的運營新模式，極大地增強了銀行個體的核心競爭力，推動了國內銀行業的整體發展。在此改革潮流中，農業銀行運營管理改革起步較晚，但由于具有后發優勢，起點較高，后臺集中作業、集中監控、集中授權等新型運營管理模式正在由試點轉向全面推進。 三、我國商業銀行運營管理主要面對的幾個問題 隨著我國金融市場的不斷成熟和同業競爭的日益加劇，各商業銀行原有的流程弊端和運營短板逐漸顯現，國內商業銀行都積極尋求改革。但是由于龐大的業務規模、復雜的機構層級、海量的數據信息等困難，運營管理體系改革的任務更加迫切和艱巨。 第一，目前的運營體系不能適應銀行總體戰略的要求。目前的傳統運營管理模式仍存在許多不增值甚至負增值的活動環節，顯然還遠遠不能滿足國內各大商業銀行想躋身國際一流商業銀行的戰略發展要求。 第二，目前的運營作業不能有效釋放營業網點的價值。當前國內大型商業銀行受傳統業務流程制約，營業網點80%的精力仍主要集中在低附加值業務及低價值業務處理環節上。而網點作為最昂貴的渠道，應成為銀行的產品銷售中心，致力于獲取客戶、深化客戶關系、增加銷售收入，營業網點的真正價值沒有完全體現出來。 第三，目前的運營模式無法有效滿足客戶差異化需求。目前運營管理模式中，傳統的“網點全流程、柜員全功能”營運模式，無法應對產品日趨同質化的金融市場，以及客服對銀行服務的差異化要求，不能真正做到“以顧客為中心”的服務理念。 第四，目前的運營能力難以適應日益豐富的金融產品服務需要。目前，市場需求已不再單單是追求流動性、安全性，人們追求的是信息化、便利化、時效性和高效性等全方位用戶體驗。另外金融市場新產品增長迅猛，無論交易規模，還是交易渠道和處理方式等都大大增 加了銀行運營的復雜度，這也對商業銀行的運營管理提出了新的挑戰。 四、商業銀行運營管理對策研究 第二、提升作業組織方式和結構的匹配能力 在總行、一級分行和二級分行均設立專門的運營管理部，負責全行運營業務的統一管理。在二級分行及以上機構設置后臺中心，負責集中作業、集中清算、集中授權、集中監控等業務，為網點作業提供強大后臺支持。隨著改革的進一步深入，后臺中心的管理區域逐步擴展，借助精益管理、精益生產，獲得更加顯著的規模效益和成本控制能力，從銀行的“成本中心”蛻變為“利潤中心”。 一是重新設計作業組織架構，準確定位營業網點和后臺作業中心。樹立大運營的觀念，將對營業網點提供集中運營支持服務的部門整合在一起設立“運營管理部”的獨立職能部門，實行條線垂直管理和扁平化管理。在管理層面上，二級分行以上管理行的運營管理部門密切 商業銀行運營管理簡介 一 、什么是商業銀行運營管理？ 廣義：廣義的商業銀行運營管理是指商業銀行對提供服務的過程進行組織、計劃、實施和控制，泛指與銀行全面經營密切相關的各項管理工作的總稱。 簡單的說，廣義的運營管理就是商業銀行除營銷和財務管理的其他全部管理過程。 狹義：狹義的商業銀行運營管理是指商業銀行柜面等渠道服務、業務經營的交易處理、會計確認計量、信息形成披露的組織、實施與控制，僅指商業銀行窗口與業務執行相關的各項管理工作。 一般來講，商業銀行運營管理的內容僅限于獨立于業務條線(按客戶服務對象分為公司、零售、同業等)之外、為多個單元的業務經營進行交易處理、會計確認計量、信息形成披露的工作實施與管理 ，以及與其相配套的后臺支持和中臺控制的工作實施與管理，包括現金、單證、電子交易指令的受理、處理和維護，信息形成、維護和披露，以及相應的服務保障和IT支持，合規、風險 、審計的監督與控制的整個流程。 其實，運營管理好比銀行的血管，把銀行的所有業務通過流程實施輸送出來，最后反映出銀行的經營管理結果。 二、商業銀行運營管理的歷史沿革 上個世紀80年代，可以說，當我國還處在現代金融體系的初建階段時，也就是將文革時期的大一統銀行(中國人民銀行)劃分為中央銀行和“專業銀行”的時代，(幾個主要的標志：一是83年7月國務院頒布關于中國人民銀行專門行使中央銀行職能的決定確定中國人民銀行作為中央銀行的地位，并不再從事工商信貸和居民儲蓄業務。二是1984年工商銀行從人民銀行分離出來，替代人民銀行原來在城市的工商信貸和居民儲蓄業務。三是此前中國農業銀行、中國銀行恢復營業，四是交通銀行成立等)。 而西方國家的商業銀行已經過幾百年的發展（通常認為起源于1580年的威尼斯銀行），在20世紀的80年代，銀行面臨的困難一是利率市場化。一戰后的大蕭條時期，西方國家為刺激經濟發展，實施了不同形式的利率管制政策，二戰期間，為滿足戰備融資需求，各國仍然沿襲原有的利率管制政策，隨著經濟的發展，利率管制的合法性受到質疑，利率管制逐步松動，銀行利率的市場化漫延開來。 二是金融脫媒加劇。(什么叫金融脫媒？)工商企業的債務融資渠道發生重大變化，逐漸由那種單純或高度依賴銀行貸款的融資模式發展到直接發債、股票融資等多種融資模式 三是競爭環境的日趨激烈。這一時期西方國家的金融自由化、一體化、國際化、信息化和證券化提速，銀行面臨的競爭環境空前激烈。比如行業壁磊逐漸消除，銀行、證券、保險等業務嚴格 分營的相關管制逐漸放開，同時還出現了大量的非銀行金融機構(如消費信貸公司、房地產專業貸款公司、支付結算專業公司等)，銀行的競爭對手增多，競爭范圍擴大，銀行間的并購持續發生。 在上述三大壓力環境的刺激下，迫使銀行對長期以來的自身業務流程及相關的組織結構進行反思，銀行管理的重心從外延式、粗放式的增長方式過渡到內涵式的集約化改革。 反思的結果迫使銀行對長期以來的自身業務流程及相關的組織架構進行改革。在充分借鑒工業生產企業管理創新成果的基礎之上，在充分研究銀行原有服務體系、環節、流程的過程中，優化業務流程，大幅削減機構與人員以降低居高不下的運營成本，提高經營活動的價值。 流程再造的結果是：西方銀行較普遍采取前后臺相互分離、相互制約，后臺集中運作和管理的方式，通過后臺完成主要的業務處理。而信息技術的迅猛發展和廣泛應用，為這種轉變提供了堅實的技術實現條件。全球主要銀行普遍在運營管理領域引入工業化作業方式，采取全球或區域共享的后臺中心集中作業的模 式，實行前后臺分離、業務分段集中處理和端對端貫通操作的方式，在總行或區域后臺中心完成主要的業務處理，形成“中心化作業，工業化管理”的集約運營模式。 如：傳統的銀行柜臺原則是“雙人臨柜，記帳、復核分離，會計、出納分離”的模式。而通過一定程度的流程改革后，現在已經是綜合柜員制。實行綜合柜員制并不是我們把原來不相容的兩個崗位合并在一起了，而把一部分流程集中后移到了后臺客戶看不到的地方。這就是最簡單最原始的流程再造。 通過系列運營管理體系的改革，銀行的經營效果得到了改觀。以美國為例： 我國商業銀行在上個世紀的九十年代開始運營管理體系的改革 三、運營管理的發展趨勢 總的來講，運營管理發展改革的趨勢是業務處理后臺化、業務運營集中化、風險控制集中化、運營成本趨低化等特點。 所謂集約化運營體系主要包含以下幾方面的內容： 集中業務處理、集中支持保障和集中監督監控。 四、商業銀行實施運營管理的意義 (一)運營管理是銀行重要的基礎性工作 在商業銀行各項經營管理中，運營管理工作主要圍繞核心業務系統，牽頭組織銀行營業機構柜臺操作人員具體實現各類金融交易服務，既是經營的平臺，也是管理的前沿，為銀行經營管 理發揮著最基礎的支持保障和服務作用。 (二)運營管理支撐銀行的基礎供應能力。 銀行的基礎供應能力，是銀行提供基礎服務以最大限度滿足客戶基本業務需求的能力。銀行基礎供應能力越強，處理速度越快，就越容易滿足客戶的基本業務需求，客戶等候(排隊等方式)的時間就越短。而運營管理能力的高低直接決定了銀行對這些基本業務需求的滿足程度。 (三)運營管理對商業銀行操作風險防控發揮重要作用。 安全運營是做好銀行各項工作的前提。操作風險可以通過商業銀行自身的控制能力防范和化解，歷來都是商業銀行風險控制環節的重心。商業銀行借助先進的信息科技化手段，推進集約化運營體系建設，建立多維度、分層次、全方位的集中監控體系，從而改變柜員“一手清”、“全流程”的傳統作業模式，從而大幅度提升交易類操作風險管理能力。有效控制運營案件的發生率。 (四)運營管理水平是商業銀行核心競爭力的體現 銀行運營管理部職責 （一）核心職能： 負責制定本行會計業務發展規劃，負責本行會計結算、資金清算和現金業務，負責會計、儲蓄、出納等柜面業務管理工作。 （二）核心目標： 完善本行會計體系，健全會計業務規章制度，規范會計業務流程，確保會計結算業務穩健運行，防范操作風險。 （三）部門職責： 1、負責會計結算、清算管理工作 （1）負責會計、結算制度和操作流程制定實施；（2）負責會計結算業務的檢查和評價工作，組織會計差錯的責任認定工作； （3）負責本行的資金清算，做好資金匯劃、對賬等工作； （4）負責資金調撥的具體辦理及同業存款賬戶的對賬工作； （5）會同相關部門，完成新產品會計業務需求及操作流程的制定； （6）負責結算市場開拓、結算方式改善等創新推廣工作； 2、負責會計、儲蓄、出納等柜