2003MBA管理輔導（7）組織 組 織 職 能序言 組織的基本概念一、組織的含義什么是組織？ “結構論”的定義 “行為論”的定義 “系統論”的定義（結構論） 組織是為了達到某些特定的目標經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度,而構成的人的集合。（它包含三層意思）（1）組織必須具有目標 （2）沒有分工與合作也不能稱其為組織（3）組織要有不同層次的權力與責任制度。（行為論）組織是兩人或兩人以上有意識加以協調的活動的權力系統。（系統論）組織是開放的社會系統，具有許多相互影響共同工作的子系統，當一個子系統發生變化時，必然影響其他子系統和整個系統的工作。簡述管理的組織職能答：組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織的目標而有效地協調工作的過程。它主要完成以下工作：組織設計；人員配備；開動組織；監視組織運行。注：本部分內容是歷屆試題中重點的重點我們通常所說的組織，有時是指它的名詞形式，即組織就是由兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標而結合起來協調行動的有機整體；有時是指它的動詞形式，即組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織的目標而有效地協調工作的過程。組織工作的內容1、組織設計，即根據組織目標及工作的需要確定各個部門及其成員的職責范圍，確定組織結構。2、組織協調，即確定組織內各個部門及其成員之間關系，使之堅持分工合作，發揮各自的功能，激勵全體成員為實現組織目標而努力。第一節：組織設計基礎一、組織設計所面對的基本矛盾（管理對象的復雜性與個人能力的有限性）組織設計的基本任務就是如何發揮管理者的群體作用，有效的管理復雜多變的對象。二、 組織設計的目的發揮整體在于部分之和的優勢，使有限的人力資源形成綜合效果。組織設計的根本任務及工作步驟？1、 根本任務： 2. 根據組織結構系統圖： 3. 編制職務說明書： A、工作內容、職責和權力； B、與其他部門和職務的關系； C、擔任該職者必備的條件組織設計工作的三項具體任務職務分析與設計：最基礎部門劃分和層次設計：根據工作性質及相互關系，將各職務組合為部門結構形成：據職務設計及部門劃分，調整、平衡工作量，使設置更為合理。簡述組織設計的內容答：組織設計包括機構設計和結構設計。機構設計是在分解目標活動的基礎上，分析為了實現組織目標需要設置哪些崗位和職務，然后根據一定的標準將這些崗位和職務加以組合，形成不同的部門。結構設計是根據組織業務活動及其環境特點，規定不同部門在活動過程中的相互關系。1997年選擇題第34題：組織設計最為重要的基礎工作是：（ ）A：部門劃分與結構形成 B：職務設計與人員調配C：管理人員的素質和能力 D：職務設計與分析三、組織設計的依據是什么？1、組織結構與戰略戰略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。1）戰略制定需考慮企業組織結構的現實；2）戰略形成，組織結構應相應調整；簡述組織結構與戰略的關系。 答：戰略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。在組織結構與戰略的關系上：一方面，戰略的制定必須考慮企業組織結構的現實。另一方面，一旦戰略形成，組織結構應做出相應的調整，以適應戰略實施的要求。簡述組織結構與戰略的關系。戰略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結構：不同的戰略要求開展不同的業務活動，這會影響管理職務的設計。戰略重點的改變，會引起組織的工作重點及各部門與職務在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理職務及部門之間關系作相應的調整。2、組織結構與環境三個層次上的關系：1）職務與部門設計層次；2）各部門關系層次；3）組織結構總體特征層次。3、組織結構與技術1） 組織活動需要利用技術，及反映技術水平的手段來進行；2） 技術及設備水平影響組織活動，亦影響內容劃分、職務設置及素質要求。4、規模與組織所處的發展階段四、組織設計的原則：1.目標至上、職能領先原則 2.管理幅度原則（層級) 3.統一指揮原則(命令統一) 4.權責對等原則 5.因事設職與因人設職相結合原則 6.反饋原則 7.動態原則（彈性原則）(結構） 8.集權與分權相結合原則(適當的授權原則) 9.執行與監督權分離的原則 10.分工與協作的原則 11.精簡與效率原則(精干高效)（經濟原則) 1、 因事設職與因人設職相結合: 以“事事有人做”為基礎，兼顧人的特點和能力；2、 權責對等，即責、權結合，完成一定工作，需支配一定資源；3、 命令統一：是重要原則組織設計的傳統原則：層級原則組織中的每一個人都必須明確：1、自己的崗位、任務、職責和權限；2、自己在組織系統中處的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負責；3、自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息等。管理跨度是指一個領導者直接指揮下級的數目。當直接指揮的下級數目呈算術級數增長時，主管領導人需要協調的關系呈幾何級數增長。公式： =n(2n-1+n-1) 其中： 協調的關系數 n管理跨度 組織設計的動態原則：職權和知識相結合的原則要求：職能人員和專家擁有一些必要的職權，以便能使他們更有效的以揮作用。* 擴大職能部門的功能的方法：1、強制性磋商 2、贊同性職權 3、功能性的職權集權與分權相平衡的原則要求：根據組織的實際需要來決定集權與分權的程度。* 影響集權與分權的因素：1、工作的重要性 2、方針的統一性 3、經營規模4、組織的工作性質 彈性組織結構原則包括兩點：1、使部門結構具有彈性 2、使職位具有彈性辦法？（Click!)1）、工作劃分 2）、建立部門 3）、決定管理跨度4）、確定職權關系（1）、上下級間的職權關系（2）、直線部門與參謀部門之間的關系。5）、通過組織運行不斷修改和完善組織結構5、組織的歷史6、管理者的數量和質量。7、管理者的管理水平和控制能力。8、企業外部的環境。組織設計的權變理論組織必須適應于工作任務。 組織必須適應技術工藝特性。 組織要適合于周圍環境企業所處的環境大致可分為三類：1、穩定的環境 2、變遷的環境 3、劇烈變化的環境六、組織環境組織與它 的環境是相互作用 的（如圖）2000年第12題：汪力是民營企業的職員，他工作經常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。經下哪種說法指出了導致這一現象的最本質原因。（ ）A：該公司在組織設計上采取了職能型結構。 B：該公司在組織動作中出現了越級指揮問題。C：該公司的組織層次設計過多。 D：該公司組織運行中有意或無意地違背了統一指揮原則。（2000年37題）生產部長說：“如果我們不生產，什么也不會發生。”技術開發部部長打基礎斷說：“如果我們不進行設計，什么事也不會發生。”銷售部部長說：“如果不是我們把產品賣出去那才真是什么都不會發生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？（ ）A：各部門領導過分強調本部門工作的重要性。B：各部門領導對各自角色用其在組織中的作用定位不準。C：各部門領導對組織內各職能的分工合作缺乏正確認識。D：各部門領導的話沒有什么錯誤，只是語氣不太好。 組織設計最為重要的基礎工作是：A、部門劃分與結構形成 B、職務設計與人員調配C、管理人員的素質和能力 D、職務設計與分析第二節：組織的基本問題一、管理幅度與管理層次什么叫管理幅度?影響有效管理幅度的大小的因素：1、工作能力）主管工作能力強：可縮短占用時間； ）下屬工作能力強：可提高效率2、工作內容和性質a、主管所處的管理層次 b、下屬工作的相似性c、計劃的完善程度 d、非管理性事務的多少 3、工作條件a、助手的配備情況 b、信息手段的配備情況 c、工作地點的接近性4、工作環境環境越不穩定，管理幅度越受限管理幅度、管理層次與管理規模的關系：1）管理幅度一定，管理層次與組織規模成正比。 2）組織規模一定，管理層次與管理幅度成反比 3）管理層次一定，管理幅度與組織規模成正比。管理層次的影響因素：組織規模和管理幅度； 與組織規模成正比； 管理幅度成反比。除了較低層次決策的數量，涉及的范圍以及對這些決策的控制等標志外，反映分權程度的標志還有：A、高層次管理者的管理幅度 B、組織中的管理層次C、低層次決策的實施所涉及的費用數額 D、低層次決策的上級認可管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本功的組織結構形態：扁平結構形態與錐型結構形態。扁平結構：是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結構形態。其優點是：該結構形態有利于縮短上下級距離，密切上不級關系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感；但是，由于不能嚴密地監督下級，上下級協調較差，管理幅度的加大，也造成了同級間相互溝通的困難。簡述：在整個組織規模給定的情況下，管理層次與管理幅度之間存在著怎樣的相互關系？錐型結構又稱直式結構，是指管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細的金字塔式的組織結構形態。（2000年23題）確定合理的管理幅度是進行組織設計的一項重要內容。關于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？（ ）A：管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費用也越低。B：管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費用會大幅度上升。C：管理幅度應視管理者能力、下屬素質、工作性質等因素的不同而定。D：管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。（1998年19題）某公司隨著經營規模的擴大，其由總經理直管的營業員銷隊伍也從3人達到近100人。最近，公司發現營銷人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認為出現這種情況的主要原因最大可能在于：（ ）A:營銷人員太多，產生了魚龍混雜的情況。B：總經理投入的管理時間不夠，致使營銷人員產生了看法。C：總經理的管理幅度太寬，以致于無法對營銷隊伍實行有效的溝通。D：營銷隊伍的管理層次太多，使得總經理封鎖法營銷人員實行有效的溝通。（1997年17題）非管理性事務的增多會使管理幅度：（ ）A：增加 B：不變 C：減少 D：擴大二、集權與分權“權力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，特指處在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。權力主要來源于三個方面：專長權、個人影響權與制度權。而其中主要的就是制度權（其實質就是決策權）。 1、組織的集權傾向在集權的組織中，決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中。* 其產生原因與弊端：a 、組織的歷史 b 、組織的個性 c、政策的統一與行政的效率。二、集權與分權1、組織中的職權及其分布2、影響集權與分權程度的主要因素（1）、經營環境條件和業務活動性質（2）、組織的規模和空間分布廣度（3）、決策的重要性和管理者的素質（4）、對方針政策一致性的要求和現代控制手段的使用情況。集權化的好處： A確保政策統一； B保證政策執行高效率。（5）、組織的歷史和領導者個性的影響。從較小企業發展的，易集權；個性較強、自信，則權力集中。3、過分集權或過分分權的弊端過分集權弊端：（1）、降低決策的質量和速度：影響正確性和及時性（2）、降低組織的適應能力（3）、致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業發展中的重大問題。（4）、降低組織成員的工作的工作熱情。4、分權的標志（1）、所涉及決策的數目和類型（決策幅度）（2）、整個決策過程的集中程度。（3）、下屬決策受控制的程度（對決策者的控制程度）（4）、決策重要性（影響、費用）根本判斷：決策權力是集中還是分散決策程度簡述分權程度的標志及其實現途徑。答：組織分權程度的標志關鍵在于決策權或命令權是集中還是下放。主要表現為：更多、更重要的決定可由低層管理層次作出。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響。簡述分權程度的標志及其實現途徑。較低管理層次作出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配（制度分權）；主管人員在工作中授權。分權的標志是什么？1、標志：關鍵在于決策權或命令權是保留還是下放。2、分權途徑：1）制度分權：改變組織設計中的權力分配；2）主管人員在工作中授權5、分權的實現途徑（1）、任務的分派 （2）、職權的授予 （3）、職責的明確 （4）、監控權的確認。6、分權的影響因素：促進分權的因素有：組織規模的擴大；組織活動的分散化；培養后備管理隊伍的需要。管理者不愿分權的原因有：為了維護政策與命令的一致性；缺乏分權所需的合格的管理人員。對一家大型企業來說，授權具有非常重要的意思，這主要是因為：、有利于中層干部的培養、使高層管理人員從日常事務中解脫出來、充分發揮下屬的專長，彌補授權者自身的不足、提高下屬的工作情緒，增強其責任心，從而提高效率1998年31題：以下四種做法，哪能一種最能說明該 組織所采取的是較為分權的做法？（ ）A：采取了多種有利于提高員工個人能力的做法。B：努力使上級領導集中精力于高層管理C：更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出。D：采取積極措施減輕上級領導的工作負擔。 （c）三、正式組織與非正式組織1、正式組織與非正式組織的產生非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織是規劃設計形成的。正式組織特點：a）有明確組織目標組織活動以效率、效益為主要標準制定種種規章制度來約束個人行為 b）建立權威，賦予領導以正式權力 c）分配角色和任務，規定成員之間相互關系簡述非正式組織的產生過程。答：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質相近、社會地位相當、對一些具體問題的看法基本一致，或者在性格、業余愛好及感情相投的基礎上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。2、正式組織與非正式組織的對比（1）、目的性 （2）、正規性 （3）、穩定性3、非正式組織的影響作用特點：自發性 功利性（滿足個人不同需要）約束是軟化的，非強制的，約定俗成的行為規范 自然領袖 內聚力比較強非正式組織的積極作用在于，可以為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高員工和相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的影響都有那些？1、 積極： 1）心理需要的滿足； 2）和諧人際關系； 3）相互合作2、 消極： 1） 目標若沖突，則極不利； 2） 束縛成員個人發展； 3） 影響正式組織的變革。簡述非正式組織的影響答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足；創造一種和諧的人際關系；提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消極作用在于：如果非正式組織與正式組織的目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛成員個人發展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，造成組織創新的惰性。4、對待非正式組織的策略（1）思想認識上正視非正式組織存在客觀必然性、必要性（2）在行為上為其提供存在的必要條件，同時建立宣傳正確的組織文化要引導，影響非正式組織為正式組織目標的實現做出貢獻 管理者如何正確對待非正式組織？（如何發揮非正式組織的積極作用）答：1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規范，引導非正式組織作出積極的貢獻。下列非正式組織的作用中，哪一種組織形式是最不合適的？A、不同正式組織間成員集中于同一非正式組織中。B、與正式組織間有明顯的競爭關系 C、非正式組織間有明顯的競爭關系D、非正式組織中的核心人物具有相同或大于正式組織領導的影響力和號召力1999年13題：如果在一個組織中，存在著許多非正式群體，各群體相互之間看法分歧，但這些群體內部的凝聚力卻很強。這樣，當這些群體對該組織的高層領導的態度很不一致時，則對該組織的工作效率及員工滿意度可作如下推斷： （ ）A：工作效率與員工滿意度均很高。B：工作效率取決于群體目標與組織目標的一致性，員工滿意度很高。C：工作效率很高，員工的平均滿意度適中，但滿意度高低相當分散。D：平均工作效率，員工滿意度很高。1997年選擇題第16題：如果你是一位公司的總經理，當你發現公司中存在許多小團體時，你的態度是： （ ）A:立即宣布這些小團體為非法，予以取締。B：深入調查，找出小團體的領導人，向他們提出警告，不要搞小團體。C：只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之。D：正視小團體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導。四、直線與參謀1、直線、參謀及其相互關系首先，職權關系不同直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；而參謀關系則是一種服務和協助的關系，充分發揮參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。其次，在組織目標實現中的作用不同。把那些對組織目標的實現負有直接責任的部門稱為直線機構。把那些為實現組織目標協助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機2、參謀職權的類別（1）、建議權（2）、強制協商權（3）、共同決定權（4）、職能職權3、直線與參謀的矛盾直線與參謀的矛盾沖突,往往是造成組織缺乏效率的重要原因之一.4、正確發揮參謀的作用要求：一方面，參謀人員經常提醒自己“不要越權”，“不要篡權”；另一方面，直線經理需尊重參謀人員所擁有的專業知識。如何正確發揮參謀的作用。答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點：明確關系：明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系與存在價值，從而形成相互尊重、互相配合的關系。授予權力：授予參謀機構必要的職能權力，以提高參謀人員的積極性。提供信息：直線經理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。第三節：組織結構的類型1、直線制2、職能制 3、直線職能結構 4、模擬分權結構 5、矩陣結構6、事業部組織結構 7、委員會結構 8、控股型結構 9、網絡型結構 直線制：是企業的一切管理工作，均由企業的廠長（或公司經理）直接指揮和管理，不設專門的職能機構的組織形式。不利于后備管理人員的選拔。根源：對管理工作沒有專業化。適用于縱橫不大，人員不多，生產管理比較簡單的情況。 簡述直線制組織結構的優缺點。答：直線制組織結構的優點是：管理結構簡單，管理費用低，命令統一，決策迅速，責任明確，指揮靈活，上下級關系清楚，維護紀律和秩序比較容易。直線制組織結構的缺點是：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯系差。注意：直線制是最古老的一種企業管理組織形式。它需要企業領導精明能干，具有多種管理專業知識和生產技能知識。簡述職能制組織結構的優缺點。答：職能制組織結構的優點是：可能發揮專家的作用，對下級工作指導具體，從而彌補行政領導管理能力的不足。職能制組織結構的缺點是：容易形成多頭領導，造成下級無所適從。簡述直線職能制組織結構及其優缺點。答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。直線職能制組織結構的優點是：既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。直線職能制組織結構的缺點有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統。職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍。可能增加管理費用。注意：直線職能制仍被我國絕大多數企業采用。簡述組織結構的“斯隆模型”及其一般做法答：“斯隆模型”就是事業部制組織結構形式，它是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。一般做法是：總公司成為決策中心。簡述組織結構的“斯隆模型”及其一般做法在總公司下按產品或地區分為許多個事業部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。再下面的生產企業則是成本中心。注意：事業部制是歐美、日本大型企業所采用的典型的組織形式。有時也稱之為“聯邦分權化”，因為它是一種分權制的組織形式。事業部制組織有何利弊？事業部制事在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。1、 優點：責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；1） 事業部制以利潤責任 為核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；2） 通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。2、 主要缺點：1） 需要較多素質較高地專業人員來管理事業部；2） 管理機構多，管理人員比重大，對事業部經理要求高；3） 分權可能架空公司領導，削弱對事業部地控制；4） 事業部間競爭激烈，可能發生內耗，協調也較困難。實行事業部制，需具備那幾個條件？1、 具備專業化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；2、 事業部間相互依存，不硬性拼湊；3、 保持事業部之間適度競爭；4、 公司有管理的經濟機制，盡量避免單純使用行政手段；5、 適時而動：1） 外部環境好：有利于事業部制；2） 外部環境不好，應收縮，集中力量度過難關。模擬分權結構是一種介于直線職能的組織結構矩陣結構：是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。它具體又可分為二維矩陣和三維矩陣 工作小組的特點：(見下一頁）矩陣結構的優點：加強了橫向聯系，克服了職能部門相互膠節、各自為政的現象，專業人員和專用設備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發，思路開闊，相得益彰。矩陣結構的缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任。簡述矩陣制組織結構的優缺點答：矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。可稱之為“非長期固定性組織”。人員受雙重領導，有時不易分清責任。簡述矩陣制組織結構的優缺點矩陣制的優點是：加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用。具有較大的機動性。促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。矩陣制的缺點是：成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。人員受雙重領導，有時不易分清責任。簡述三維組織結構的構成及其適用對象答：三維組織結構，由專業職能部門、產品事業部及地區管理機構三方面結合，共同研究某種產品的開發、生產和銷售等重大問題，協調各方面產生的矛盾，加強信息溝通。這種組織結構適用于大規模生產和跨地區經營的大型工業企業。（1998年29題）許多從小到大發展起來的企業，在其企業發展的初期采用的是直線制形式的組織結構，這種結構所在地具有的最大優點是： （ ）A：能夠充分發揮專家的作用，提高企業的經營效益。B：加強了橫向聯系，能夠提高專業人才與專用設備的利用率。C：每個下級能夠得到多人上級的工作指導，管理工作深入細致。D：命令統一，指揮靈活，決策迅速，管理效益提高。 （D）委員會組織1）、委員會組織是執行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。2）、委員會組織的分類 3）、委員會組織的優點 4）、委員會組織的缺點集團控股型組織結構控股型組織，是在非相關領域開展多種經營的企業所常用的一種組織結構形式網絡型組織結構網絡型組織是利用現代信息技術手段而建立和發展起來的一種新型組織結構。注意：上述幾種常見的組織結構形式十分重要、考生應弄清其含義并加以明確區分。在試卷中，通過對某組織的描述（如案例題）或對組織結構圖的明確給出，要求考生判斷它屬于何種組織結構形式，是每年必考的內容之一。請您簡答：職能制的特點及優點。直線職能制的特點及優缺點.注意：采用事業部制的注意事項。矩陣制的特點：兩條管理系統選擇題對于業務廣泛的中型公司，要應付復雜多變的環境，以下哪一種組織形式是最合適的？A、直線職能式 B、矩陣式 C、事業部制 D、委員會制1997年選擇題材第27題：一家產品單一的跨國公司在世界許多地區擁有客戶和分支機構，該公司的組織結構應考慮按什么因素來劃分部門 （ ）A：職能 B：產品 C：地區 D：矩陣結構習題：事業部制的主要特點是：、實行多種經營，分散經營風險 、實行分權化管理、增加管理幅度 、增加管理層次。第四節、人員配備一、人員配備的任務、程序和原則人員的配備是組織設計的邏輯延續其任務是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現人與事的不斷發展。具體的：1、人員配備的任務人員配備是為組織的每個崗位配備適當的人，它不僅考慮滿足組織的需要，同時也必須關注組織成員個人的特點、愛好和需要，以便為每個人安排適當的工作。2、人員配備的工作內容和程序（1）、確定人員需要量：以設計出的職務數量和類型為依據（2）、選配人員：對組織內外候選人進行篩選（3）、制定和實施人員培養計劃3、人員配備的原則人員配備過程中必須依循“因事擇人、因材使用、動態平衡”的原則。（1）、 因事擇人：根據崗位要求選擇人；（2）、 因材使用：根據人的不同特點安排工作；（3）、 動態平衡：以發展的眼光，根據變化的情況，適時調整。比較管理人員從外部選聘及從。二、管理人員的選聘管理人員的選拔、培養和考評，當為企業人事管理的核心，而人事決策又居企業各種決策之首。內選優點：1）、了解全面，準確性； 2）、可鼓舞士氣，激勵員工，調動積極性3）、可更適應工作，有利于迅速開展工作；4）、使組織培訓投資得到回報 5）、選擇費用低內選缺點：1）、來源局限，水平有限 2）、近親繁殖 3）、內部矛盾，引起同事不滿外聘優點：1）來源廣泛，余地大，易于招到一流人才 2）帶來新思想、新觀念、新方法3）可平息或緩和內部競爭者之間矛盾 4）人才現成，節省培訓費用外聘缺點：1）進入角色慢，缺乏人事基礎 2）對求職者無法深入了解，了解少3）影響內部員工工作積級性（內部職工積極性受打擊） 簡述管理人員的來源及其優缺點。答：組織可以從外部招聘和內部提升兩種方式選擇所需的管理人員。外部招聘的優點是：利用外來優勢，平息內部競爭者之間的緊張關系，為組織帶來新鮮空氣。缺點是：由于外聘干部不熟悉組織的內部情況，以及組織對應聘者缺乏深入了解，加上內部員工積極性受打擊，而使組織運行不良。內部提升的優點是：有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性；有利于對選聘對象的全面了解，以保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作。缺點是：會引起同事的不滿，可能造成“近親繁殖”的現象。具體的： 管理人員需要量的確定 管理人員的來源 管理人員選聘的標準 管理人員的選聘程序與方法1998年選擇題第52題：企業管理人員的來源可以采用外部選聘與內部培養這兩種不同的做法，從對企業的長期發展的影響來看，其中內部培養做法所存在的主要問題是： （ ）A：會打擊外部應聘人員的應聘積極性。 B：不利企業骨干人員的穩定。C：不利于對選聘對象的全面了解。 D：會引起同事不滿并造成近親繁殖。2000年選擇題第24題：保蘭公司是一家生產普通建材的小企業，從總經理到普通員工都傾心于主業的發展。近年來公司發展迅速，又進入家具、化妝品、房地產等領域。為協調和規劃公司多種業務的發展，貫徹持久有效的戰略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發展要求看，你認為企劃部部長的選聘最好采取什么方法？ （ ）A：內部選拔 B：外部選拔C：從內部特色有潛力的人，選送出去參加培訓，回來任用。D：由現任總經理兼任。三、管理人員的考管理人員考評的目的和作用 管理人員考評的內容 （一般從貢獻和能力兩方面來進行）對管理人員進行考評的目的是什么？1）、列出人力資源清單，了解基本狀況；2)、 為確定報酬提供基礎；3)、 為人事調整提供依據；4）、 為人員培訓提供指導。5）促進組織內部溝通和相互學習簡述管理人員考評的內容。答：對管理人員的考評，可以從貢獻和能力兩方面進行。從貢獻的考評來看，必須注意將管理人員的個人努力和部門的成就區別開來，即力求在所管轄部門的貢獻或問題中辨識出有多大比重應歸因于主管人員。簡述管理人員考評的內容。從能力的考評來看，需要考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現實能力和發展潛力，即分析他們是否符合現任職務的要求，任現職后素質和能力是否有所提高，從而判別能否擔任更為重要的工作。管理人員考評的程序與方法：1、確定考評內容 2、選擇考評者 3、分析考評結果，辯識誤差4、傳達考評結果 5、根據考評結果，建立企業的人才檔案四、管理人員的培訓1、培養與管理隊伍的穩定2、管理人員培訓的目標：傳遞信息 改變態度 更新知識 發展能力管理人員培訓的具體目標是什么？傳遞信息：熟悉公司經營業務； 改變態度：按組織認同的行動準則工作； 更新知識：對知識及時補充更新； 發展能力：提高管理能力。3、管理人員的培訓方法a) 工作輪換 b) 設置助理職務 c) 臨時職務代理簡述對管理人員考評的步驟。答：1）確定考評內容 2）選定考評者 3）分析考評結果，辨識誤差 4）傳達考評結果 5）根據考評結果，建立企業的人才檔案。一、組織的生命周期理論（見圖）二、組織老化與對策1、組織老化的標志：機構臃腫、反應遲鈍、文山會海、模式僵化。2、組織老化的對策：定期審議、破格行為、走動管理和越級建議、人員平行流動、靈活用工方式、組建團隊組織。第五節：組織變革一、組織變革的必要性和影響因素誘發組織變革的需要并決定組織變革目標方向和內容的主權因素有：戰略 環境 技術 組織規模和成長階段二、組織變革的動力和阻力1、組織變革面臨兩種力量對比組織變革的動力，指的就是發動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力。組織變革的阻力，則是人們反對變革、阻撓變革的制約力。2、組織變革阻力的主要來源（1）、個體和群體方面的阻力（2）、組織的阻力（3）、外部環境的阻力3、組織變革阻力的管理對策改變組織變革力量及其對比的策略有三類：一是增強或增加驅動力；二是減少事減小阻力；三是同時增強動力與減少阻力。三、組織變革的過程1、解凍 2、改革 3、凍結組織變革設計需要考慮那些因素？設計組織結構是執行組織職能的基礎。管理人員的選拔、培養和考評，是企業人事管理的核心。人事決策居企業各種決策之首。歷年考題2001- 4 某公司總裁決定進一步采取授權行動，在公司內部推行民主管理。最近公司發文規定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經理有權自主采取行動，但需將進展情況和 結果及時報告上級經理。對于這一安排，你認為下述描述中哪一條最貼切? （ ）A這表明公司顯著增加了一線經理的決策權 B公司有限度地擴大了一線經理的自主決策權C如果無須報告上級經理，這種做法就是授權D這不是真正意義上的授權而只是一種工作落實。 （D）2001- 17 SD公司由張萍和李楠合伙注冊經營，其主要業務是為客戶設計網頁。到目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個人既當經理又當員工。幾位MBA學員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題，你認為下述對于SD公司的判斷哪一項最合適? A目前是一個非正式組織，當擴招員工后，將變成一個正式組織。B只是一個正式組織，但公司內部不會有非正式組織C是一個正式組織，同時公司內部也可能存在非正式組織D本身是一個正式組織，同時公司內部也一定存在非正式組織。 （C）2001-18 沸光廣告公司是一家大