n 當前文檔修改密碼：8362839學習課程：中國式執行-海爾高績效的OEC管理方法單選題1. 拆除企業內部員工之間、部門之間、上下級之間的墻是指： 回答：正確 1. A 把原來行政關系轉變成一種市場關系 2. B 取消各級之間行政關系實現員工自我管理 3. C 打亂原有部門設置實現資源重組 4. D 企業內部資源進行重新整合 2. 激勵體系相當于傳統企業管理中的： 回答：正確 1. A 過程管理 2. B 目標管理 3. C 績效管理 4. D 質量管理 3. 關于目標的制定，下列描述不正確的是： 回答：正確 1. A 所制定的目標要有競爭力 2. B 目標所包含的指標具體可以量化 3. C 員工要對所制定的目標達成共識 4. D 目標制定完成之后，一定按此執行，不必對再進行論證 4. 關于SBU下列描述不正確的是： 回答：正確 1. A SBU經營就是一個企業文化建設的有效工具 2. B SBU既是一種管理模式，也是一種經營理念 3. C SBU經營能夠達到企業管理的最高境界 4. D SBU主要指一些部門，而企業員工是個體，因此不能視為SBU 5. 實行市場鏈管理中的“閘后部門”通常是指： 回答：正確 1. A 企業財務部門 2. B 企業生產制造部門 3. C 市場營銷部門 4. D 人力資源管理部門 6. “吃休克魚”理論為海爾： 回答：正確 1. A 制定企業重組方案提供依據 2. B 選擇兼并對象提供依據 3. C 制定市場競爭戰略提供依據 4. D 選擇目標市場提供依據 7. 第二次管理革命的標志是： 回答：正確 1. A 泰勒提出了“科學管理”理論 2. B 全面質量管理（TQM）理論 3. C 業務流程再造管理 4. D 法約爾的“一般管理”理論 8.現代管理學之父的德魯克說過，今天企業真正持久的優勢為： 回答：正確 1. A 品牌優勢 2. B 技術優勢 3. C 學習優勢 4. D 人才優勢 9. 企業文化是： 回答：正確 1. A 企業的規章和制度 2. B 企業的思想和行為 3. C 企業員工的文化修養 4. D 企業內部的文化環境 10. 企業文化的三個層次： 回答：正確 1. A 表層的制度行為文化、中間層的物質文化和核心層的價值觀文化 2. B 表層的物質文化、中間層的制度行為文化和核心層的價值觀文化 3. C 表層的價值觀文化、中間層的制度行為文化和核心層的物質文化 4. D 表層的物質文化、中間層的價值觀文化和核心層的制度行為文化 11. 關于目標的制定，下列描述不正確的是： 回答：正確 1. A 所制定的目標要有競爭力 2. B 目標要體現出市場效果 3. C 員工要對所制定的目標達成共識 4. D 目標制定完成之后，立即按此執行，不必對再進行論證 12.關于推行OEC管理所遵循的原則，其中描述正確的是： 回答：正確 1. A 全盤否定原有的管理模式，以便將OEC管理模式引入企業 2. B 堅持循序漸進、小步快跑原則 3. C “從簡到繁”原則 4. D “從繁到簡”原則 13.企業文化的核心是： 回答：正確 1. A 拼搏精神 2. B 創新精神 3. C 品牌意識 4. D 競爭意識 14.海爾公司認為，企業最大的資源是： 回答：正確 1. A 高素質的人才 2. B 雄厚的資金 3. C 先進的技術 4. D 滿意的客戶 15.市場鏈理論指出，在生產過程中使上下流程、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節的工具是： 回答：正確 1. A 訂單 2. B 規章制度 3. C 行政命令 4. D 制定的計劃 第一講 OEC管理產生的背景（上）海爾的文化和管理激活休克魚1.“吃休克魚”理論海爾公司不僅具有品牌優勢和較好的管理模式，而且具有強勢企業文化。海爾企業文化的強勢作用主要體現在兼并整合過程。海爾的兼并目標很有特點：主要選擇技術、設備、人才素質均優良，只是管理不善，處于休克虧損狀態的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。什么叫“休克魚”？張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好；而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理辦法，就能夠很快被激活起來。“吃休克魚”理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業的虧損額達到5.5億元，而最終盤活的資產為15.2億元，實現了低成本擴張。其中兼并紅星電器廠就是一個典型的案例。2.管理激活“休克魚”典型案例紅星電器廠曾經是國內最早最大的雙桶洗衣機生產企業，該企業在20世紀80年代曾走在行業的前列。但由于經營不善，到1995年時，機構膨脹，人員臃腫，產品質量大幅下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。 1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠連同所有的債務整體劃歸海爾。接著，海爾就把自己的品牌優勢和管理模式開始向紅星電器廠移植。首先，海爾教育紅星廠員工接受海爾文化，把兩種不同的企業文化統一于海爾文化體系內；然后，改革紅星廠組織機構、管理層配置，撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行五部一所管理，把105人的中層干部精簡至45人，公開選拔、招聘人才，消除臃腫的機構，建立有效的運作機制；最后，海爾把自己嚴格的生產過程管理體系和一部分新產品開發能力及營銷策略等移植到紅星廠，加強生產過程中的質量控制及新產品開發力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”兩種深受市場歡迎的新品牌洗衣機，同時改變原紅星廠銷售人員的銷售觀念和行為方式，利用海爾的品牌信譽改造紅星的市場信譽，并把紅星廠改名為海爾洗衣機有限總公司，等等。就這樣，紅星廠完全融入海爾體系中，企業經營業績也直線上升。兼并后的第三個月扭虧為盈，當年年底銷量上升到全國第5位，出口創匯居全國首位，1996年底一次性通過ISO9001體系認證，獲得1996年中國洗衣機行業“十佳品牌”第一名和最受消費者歡迎產品第一名、19961998年中國洗衣機消費者購物首選品牌第一名等諸多榮譽。并在1997年812月上海80家大商場洗衣機銷售中連續5個月位居榜首，1998年13月全國600家大商場洗衣機市場份額連續3個月位居第一，出口美國、俄羅斯、沙特、伊朗、韓國、南非、智利等十幾個國家，在國內同行業中出口名列第一。 可見，海爾的成功首先是管理的成功。海爾的核心競爭力源于以創新為核心的管理模式和企業文化體系。了解海爾不了解海爾，就不會了解OEC管理；不了解海爾的企業文化，也不會真正了解OEC管理模式。圖1-1 海爾數據在20年的發展歷程中，海爾始終保持著較快的發展速度。之所以取得這樣的成就，有以下兩個原因：第一，始終堅持高標準海爾公司領導人張瑞敏曾說，海爾必須堅持跨越式創新，實現超常規發展。因此，在20年的發展歷程中，海爾公司不是漸進式發展，而是跨越式發展。第二，拼搏的精神海爾快速發展的根本原因是拼搏的精神。“有條件要上，沒條件也要上”謂之“拼”；目標一旦確定，必須不惜一切代價去實現謂之“搏”。在海爾，拼搏的精神已經形成了企業文化，正是拼搏的企業文化促成了海爾的快速發展。OEC管理產生的背景（上）（一）海爾管理發展的四個階段1.從無序到有序（19841988）海爾公司從1984年開始創業。當時的公司處于無序狀態，被稱之為“不得天時，不得地利，也不得人和”。剛開始創業時，海爾公司是一家集體性質的企業，享受不到國營企業的優惠政策，并且所處的地理位置不好，管理更是一片混亂。1984年12月26日，張瑞敏開始擔任海爾的領導人。上任之后，張瑞敏迅速推出了一套管理制度，被稱為“十三條”。其內容包括“不準在車間烤火”以及“不準盜竊公司的物料”等等。今天看來這些管理條款非常原始，但是恰恰適合了當時的需要。海爾公司開始從無序走向有序。2.從有序到體系（19881990）在這段時期，海爾公司在“十三條”的基礎上，導入了全面質量管理體系（TQM），管理水平提升了一個層次。3.從體系到高度（19901992）在全員質量管理體系的基礎上，海爾公司逐漸開始建立OEC管理體系。到1992年，OEC管理模式已經開始在海爾公司全方位推行。4.從高度到延伸（1992）從1992年開始，以OEC管理模式為基礎，海爾公司的管理水平進一步延伸、提升和演繹，創造出了SBU經營、業務流程再造、市場鏈、買單買斷、源頭論等等概念和理論。（二）應對全球三次管理革命的需要海爾公司的管理制度不斷延伸和提升，從外部環境來說是應對全球三次管理革命的需要。企業管理發展到今天，經歷了三個重要的轉折點，或者說經歷了三次大的管理革命。1.第一次管理革命1900年，泰勒提出了“科學管理”理論。“科學管理”的核心概念是效率。企業必須提升效率，才能提高產量，以應對市場需求。2.第二次管理革命第二次管理革命發生于第二次世界大戰以后。當時日本、德國等國家的民族工業崛起，企業競爭加劇。在這種情況下，如果企業產品質量不好而失去顧客群，高效率高產量反而成為企業的災難。因此，企業管理開始傾向于管理產品質量，終于在二十世紀五六十年代形成了全面質量管理（TQM）理論。3.第三次管理革命從1993年開始，美國管理學大師哈默博士提出的業務流程再造管理思想促成了第三次管理革命。業務流程再造，強調產品要滿足客戶的個性化需求。中國的企業沒有趕上前兩次管理革命，受此影響，中國企業職工的職業化素質和職業化程度與西方發達國家相比有一定的差距。因此，中國需要一種獨具特色的管理模式：這套管理模式推行之后，既能夠提高效率，又能夠提高質量，同時還能夠提高企業職工的職業化素質。而這恰恰是海爾領導人張瑞敏在創新OEC管理模式的過程中，重點思考的一個問題。張瑞敏曾說過，他推出OEC管理模式，是為了補上前兩次中國沒有經歷的管理革命的課。今天海爾正在實施的SBU經營和業務流程再造，是為了緊跟第三次管理革命，海爾的管理在今天實現了與全球的企業管理基本同步化。（三）戴明管理思想的影響海爾公司的管理思想，深受20世紀美國質量管理學家戴明管理思想的影響。戴明的企業管理生涯非常富有傳奇色彩，作為一個美國人，卻被許多日本大企業聘請為高級管理顧問。他的很多管理思想，都深深促進了日本企業的發展。第二次世界大戰之后日本民族工業的崛起，在一定程度上與戴明有著重要的關聯。戴明的管理思想同樣對海爾公司的領導人張瑞敏產生了重要影響。譬如戴明提出的PDCA循環以及“每一個員工，每天都要進步一點點”等，都被張瑞敏借鑒并加以改造，成為海爾公司OEC管理的重要內容。（四）德、日企業管理思想的影響海爾公司在發展過程中，有一個重要的理念訂單是天，質量是地，專家母本來支持。訂單是天指一切圍繞訂單來進行；質量是地指質量是企業發展的基礎，即企業的命根子；專家母本來支持指借專家之力找到參照的母本來幫助企業的發展。海爾公司在發展過程中，根據外部環境的變化以及企業發展的需要，把一些優秀的企業作為參照的母本。這些母本一方面是企業趕超的對象和目標，另一方面也是海爾學習的榜樣和標桿。在海爾公司20年的發展歷程中，所參照的母本主要有五個：德國利勃海爾電冰箱公司、日本松下電器、美國通用電器、韓國三星公司以及美國戴爾公司。其中德國和日本的企業管理對海爾公司影響尤大。1.德國利勃海爾電冰箱公司1984年剛開始創業的時候，海爾全方位學習德國的一家企業利勃海爾電冰箱有限公司。不僅學習該企業的技術和質量控制，而且學習其管理、理念，就連海爾的名字也是來源于這家企業。2.日本松下電器上個世紀90年代初期，海爾開始全方位學習日本的一家企業松下電器。海爾領導人張瑞敏曾經到松下參觀，受益頗多。參觀歸來后張瑞敏訂立了一個目標：用10年的時間進入世界五百強。海爾的許多企業管理理念來源于松下電器。3.美國通用電器1998年，隨著海爾業務流程再造的實施和國際化戰略的全面推進，海爾開始全方位地學習美國通用電器。海爾企業管理的核心內容SBU經營和業務流程再造以及如何把企業“由大做小”的理念都是從通用電器得到的借鑒。4.韓國三星公司2003年8月，在北京召開的一次新產品推薦會上，韓國三星公司中國分社社長帶領其它高層干部給在場的300多位中國經銷商下跪，引起轟動。這件事情發生之后，海爾開始關注這家企業，把它作為又一個重要的參照母本。海爾的業務流程再造從三星的新經營運動中吸取了經驗。5.美國戴爾公司戴爾公司的管理、企業文化、市場反應速度、柔性化生產以及按單定制等是全球企業學習的標桿。前不久海爾集團內部報刊曾經連續兩期在頭版刊登了與戴爾公司有關的文章：第一期文章的標題是“學習戴爾好榜樣”，第二期文章的標題是“再學戴爾好榜樣”。可以看出，海爾及其領導人張瑞敏對戴爾公司是極為推崇的。海爾的業務流程再造以及實施的柔性化生產很多都借鑒于戴爾公司。海爾公司的OEC管理模式獨具特色，其中最重要的一點就是嚴謹的風格，而這正是德國和日本企業一個普遍性的特點?？梢钥闯觯柟緩牡聡腿毡酒髽I借鑒了很多先進的管理因素。【案例】決定競爭能力的因素有很多，質量并不是一個充分條件，但它是一個絕對必要條件。近代工業發展史已經有兩個突出的例子：德國和日本。他們的企業不僅在創立很短時間內就能夠享譽世界，而且能夠持續幾十年聲譽不衰。原因是什么呢？接觸過他們的人都能夠得出這樣的結論：因為他們都誕生于一個嚴謹而勤奮的民族。海爾公司的總裁楊綿綿訪問了德國，參觀了利勃海爾電冰箱公司。德國之行留給楊綿綿的不止是熟悉了整個項目，更為重要的是，眼界的變化給她帶來了靈魂上的沖擊。在德國的生產線上，她第一次看到工作原來是可以那么認真負責的。她寫下了這樣的文字：“我在利勃海爾看到一個普通的操作工人注塑出來一個果菜盒，他就欣賞一下，他的動作應該稱為檢查，但我從他的眼光里看到的是一種欣賞，對自己勞動成果的欣賞。欣賞之后，他就在這個機器周圍一通忙活，讓下一個干得更好。這種精神感動了我，我一下子看到，原來世界上還有這么認真負責的人。這個工人讓我感動了很久，給了我靈魂上的震撼。我想我們也應該這么做，要想改善自己，先要從認真做事開始?！钡谌v OEC管理概念闡述（上）OEC管理的定義和特點1.OEC管理的定義OEC是英文 Overall Every Control and Clear的縮寫，指全方位地對每人、每天、每件事進行控制和清理。海爾公司領導人張瑞敏把OEC精煉地總結為“日事日畢，日清日高”，即每天的工作必須每天完成，并且每天比昨天有一個創新和提高。圖2-1 OEC管理的定義2.OEC管理的特點OEC管理的特點可以總結為“既簡單又不簡單”。 簡單是OEC管理的第一個顯著特點。相對于其它管理模式來說，OEC管理更簡單，但是卻更實用、更有效。這也正是科學管理的精髓。因為簡單才便于掌握和重復，不斷重復才能夠鞏固和發展。 但是，從另外一個角度來說，OEC管理又不簡單。做對一件簡單的事很容易，但把一件簡單的事千百萬次地重復并且都做對卻并不容易。因此，要把看似簡單的OEC管理真正在企業中貫徹執行進而形成企業文化，并不是一件簡單的事。許多企業家認識到OEC管理是一套非常有效、科學、系統的管理模式，就在自己的企業中借鑒推行，但是一段時間之后發現并沒有達到預期的效果，甚至不了了之了。導致這種結果很重要的原因就是沒有把這么一個看似簡單的管理工作千百萬遍地重復做下去，所以效果不好。【自檢2-1】如何全面準確地理解OEC管理的特點？_見參考答案2-1OEC管理要點和實質1.OEC管理要點OEC管理的要點可以總結為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。 “總賬不漏項，事事有人管，人人都管事”這三個要點可以概括為“系統思考”，體現了系統意識。企業的高層管理人員一定要善于進行系統思考，具有全局意識和整體意識。海爾領導人張瑞敏把系統思考概括為“拆墻論”。張瑞敏主張，現代企業的經營發展必須具備開放的觀念和思維，而這必須要拆除企業內外的兩堵“墻”。 拆除企業內部員工之間、部門之間、上下級之間的墻把原來相互之間存在的智能關系和行政關系轉變成一種市場關系，即拋棄狹隘的部門觀念，認為企業是一個整體，各層級、各部門、每個員工的目標是一致的，那就是努力贏得市場、訂單和客戶。 拆除外部與競爭對手之間存在的墻原來“你死我活”的競爭關系要變成一種競合關系。最佳的競合關系境界如同肯德基和麥當勞、可口可樂和百事可樂，不是相互拆臺，而是共同培育市場，并且一同促進市場的發展，使雙方都能夠從中受益，實現共贏。 “管事憑效果，管人憑考核”是按照既定的標準和流程進行績效評估和考核。這有助于企業內部營造透明的人際關系，讓員工把全部精力放在本職工作上，依靠自己的能力獲得報酬和提升的機會。2.OEC管理實質探究OEC管理的實質，可以發現，OEC管理既注重基礎、過程和結果，也重視細節和問題。 OEC管理是一種基礎管理模式企業管理中存在的許多問題的根源都可以追溯到企業的基礎管理，包括目標管理體系、計劃體系、過程控制體系、紀律考核體系、企業文化體系等等。中國企業更應該進行的是基礎管理建設，而OEC管理模式正是一套非常有效的基礎管理模式。海爾公司的業務流程再造、國際化戰略的實施、SBU經營以及市場鏈管理的基礎都是OEC管理模式。不管如何創新和超越，OEC管理始終是海爾公司的基礎管理。 OEC管理是一種細節管理模式“細節決定成敗”的道理很好理解，但如何真正地做好細節卻并不容易。OEC管理作為一種精細化管理的工具，能夠細化到每人、每天、每件事。 OEC管理是一種過程管理模式幾乎所有的企業都主張“要效果不要借口”，但這是對最終的考核而言。對于管理來說，必須關注過程，因為沒有很好的過程就沒有很好的結果。 OEC管理是一種績效管理模式OEC管理把目標體系、計劃體系、過程控制體系、激勵考核體系有機地融合在一起，對績效進行考核，與薪酬直接掛鉤。 OEC管理是一種問題管理模式問題管理是指企業首先要善于發現問題，然后用創新的方法進行解決，阻止危機產生。而危機管理是指出了問題再去進行彌補，即亡羊補牢的做法。問題管理無疑要優于危機管理，而OEC管理正是一種問題管理模式。OEC管理與問題意識作為一種問題管理模式，問題意識對于OEC管理來說至關重要。1.三大問題意識海爾公司主張全體員工都要具有三大問題意識： 發現不了問題就是最大的問題 終端的問題是領導的問題 重復發生的問題是作風上的問題其中第一個問題意識尤為重要。對于企業來說，存在問題不可怕，可怕的是意識不到企業存在問題；發現企業存在問題不可怕，可怕的是不能用創新的方法進行解決。因為創新是企業發展的動力和源泉，失去了創新的精神和能力才是企業真正的危險所在。2.發現不了問題的原因發現不了問題，要么是標準低，要么是責任心差。 標準低標準低，自然導致對問題視而不見。有些員工在自己的工作和流程中看不到問題，但是上級領導來檢查工作時一眼就能看出很多問題，原因就在于標準不一樣。領導的標準要高于普通員工。 責任心差有些員工和管理人員能夠看到存在的問題，但是卻不敢暴露出來，表面上是面子問題，害怕損害自己的利益，其實是責任心問題。尤其對于管理人員來說，責任心是第一位的，一定要敢于暴露問題。3.問題管理三種境界問題管理有以下三種境界： 只會提出問題，不會解決問題能提出問題但解決不了，反映出能力有限，尤其是創新能力不足。 能夠了解問題，能夠解決問題 能夠主動發現問題和主動解決問題三種問題管理的境界也代表了三類員工的做法。其中企業最需要的是第三類員工，即能夠主動發現問題并主動解決問題的員工。第四講 OEC管理概念闡述（下）OEC管理的思想基礎OEC管理的思想基礎是海爾領導人張瑞敏提出的“斜坡球體論”?！靶逼虑蝮w論”形容中國企業如同一個斜坡上的小球，要制止小球下滑，必須有一個止動力；而要使小球往斜坡上走，必須有一個拉動力。止動力是企業的基礎管理，即OEC管理模式；而拉動力是企業的創新能力。因此，企業要想良性的發展，既要抓好基礎管理，同時一定要進行創新。圖2-2 斜坡球體論OEC管理內涵“1339”1.一個核心根據永遠在變的市場，不斷提高我們的工作目標。OEC管理的核心就是提高工作目標從而不斷提升、發展和壯大。在“日事日畢，日清日高”中，“日清日高”是OEC管理的核心，“日事日畢”以及“日清”的目的都是“日高”。市場的變化無處不在：從原來的賣方市場到現在的買方市場；從原來的供不應求到今天的消化庫存；從原來的國內市場到今天的國際市場；從原來的客戶自己找產品到今天的為產品找客戶，甚至到為客戶找產品。面對變化如此迅捷的市場，企業應該如何應對呢？ 對策1：舍得有所失，才能有所得。對于沒有生命力的，即不適合市場競爭的理念、經驗、方法甚至人，企業都要毫不留情地放棄。 對策2：變易變易指以變應變，根據外部市場環境的變化，不斷調整企業發展的戰略戰術?！景咐肯掠甏騻阍浻腥藛柸毡舅上鹿镜膭撌既怂上滦抑侨绾伟岩患倚∽鞣话l展成一家跨國公司的。松下幸之助說，很簡單，四個字下雨打傘。這句話很有哲理性，充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企業家、企業文化大師，也是一位了不起的哲學大師。企業管理達到一定的層次和境界，就是一種哲學。松下幸之助的意思很簡單，就是企業管理要善于進行“變易”下雨我就打傘，不下雨我就把傘收起來。孫子兵法中主張“夫兵行象水，水之行必高而趨下；兵之行，避實而擊虛；水因地而滯留，兵因敵而制勝；故兵如常勢，水如常形”。海爾領導人張瑞敏也認為，能因敵變化而取勝者，為之神。即能夠根據外部市場因素，譬如客戶需求、競爭對手等不斷調整戰略、戰術的企業經營者才是今天的經營之神。 對策3：學習美國著名的管理學大師、被稱為現代管理學之父的德魯克說過，今天企業真正持久的優勢是知道怎樣學習，而企業的領導力就是具有比對手學得更快的學習能力。海爾公司是中國第一家進行學習型組織建設的企業，海爾公司領導人張瑞敏明確提出，學習的實質是不斷發現問題并解決問題。早在1997年，海爾公司就提出了學習型組織建設的主題，目標是建設一支互動的學習型團隊。而現在越來越多的企業也開始重視學習能力的建設，建設學習型組織。2.三個基本原則三個基本原則包括閉環原則、比較分析原則和不斷優化原則。 閉環原則閉環原則指一切工作都要形成一個閉環，其中有計劃、實施、檢查和總結；并且這個閉環不是水平的，而是具有傾斜度的，從而在閉環的過程中不斷螺旋式上升，不斷提高和發展。 比較分析原則在進行比較時，既要和自身歷史最高水平比，又要跟同行最高水平比。通過比較找出問題和差距，然后進行創新和發展。沒有比較就沒有發展，比較的目的是為了發現問題、找出差距。要想有更大的發展，一定要跟同行的高水平比，把最高水平作為參照的母本。 不斷優化原則在管理的過程中，不斷去糾偏和整改，目的是為了優化和提升，實現“日事日畢，日清日高”。3.三個體系三個體系是指目標體系、日清體系和激勵體系。目標體系相當于傳統企業管理中的目標管理，日清體系相當于傳統企業管理中的過程管理，激勵考核體系相當于傳統企業管理中的績效管理。目標體系是企業的提升力，日清體系是企業的止動力，而激勵體系是企業的向心力。OEC管理把這三種管理的體系融合在一起，企業導入OEC管理模式后就能夠實現簡單而有效的系統管理。圖2-3 OEC管理的三個體系4.九個要素OEC管理有9個控制要素，被簡稱為“5W3H1S”（如表2-1）。表2-1 OEC管理控制9要素5Wwhy目的what標準where地點who責任人when進度3Hhow方法How much數量How much cost成本1Ssafety安全第五講 OEC管理推行的原則及流程OEC管理推行原則1.小步快跑原則OEC管理模式是一個系統工程，既簡單又復雜。如果企業的技術管理還不是很到位、很規范，那么在導入OEC管理模式的過程中就切忌急于求成，要堅持循序漸進、小步快跑的原則。譬如企業可以先用一個月的時間建設目標體系，然后逐漸建設日清體系、激勵體系和企業文化支撐體系，以最終形成OEC管理模式。2.繼承加創新原則每個企業的管理中都有精華。在導入一種新的管理思想和管理模式時，切忌全盤否定原有的管理模式，要繼承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。因此，在導入OEC管理模式時，企業要堅持繼承加創新的原則。3.“從簡到繁再到簡”原則OEC管理模式是一個龐大的管理工程，包括諸多流程、工具和框架。在導入OEC管理模式的時候，不可能讓員工在短時間內全盤接受。因此，企業有必要遵循“從簡到繁再到簡”的原則，從一個簡單的切入點進入，然后根據企業的需要把OEC管理模式的體系框架陸續建立起來，形成系統的OEC管理工程，從而達到簡化工作流程、提升績效的目的。OEC管理推行流程1.機構設立先設立一個OEC管理推行的組織機構，譬如可以命名為“管理創新小組”或“OEC管理推行小組”。該機構的領導必須是企業的最高領導人，因為任何一項管理的創新或者企業文化的建設，都需要企業最高領導人親自領導、指揮和參與。2.文化先行任何一項企業的變革，都需要文化先行、理念先行，OEC管理的推行過程同樣如此。“觀念不變原地轉，觀念一轉天地寬”，企業文化有利于員工認同并接受新的管理模式。3.程序制定根據企業的現狀和需要，制定出OEC管理推行的各個體系、框架和流程。需要注意的是，在制定程序時尤其要針對企業存在的問題。4.確定試點單位程序制定以后，不要急于在全公司進行推廣，而是先要進行試點。在試點的過程中不斷地糾偏、整改、創新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。5.目視系統導入目視管理系統能夠起到非常好的輔助作用，有助于形成好的OEC管理模式推行氛圍。因此，在進行試點的過程中，需要利用目視管理系統，譬如企業文化的廣告牌、標語、漫畫等等。6.模式推廣試點結束后，把比較成熟的管理模式進一步推廣到整個企業管理系統。OEC推行中的企業文化1.什么是企業文化企業文化有眾多的定義，但是從執行力的角度應該把企業文化理解為“企業之道”，即企業的思想和行為。海爾公司的領導人張瑞敏認為，企業領導人既是設計者也是“布道者”，設計企業流程的同時傳播企業文化。2.企業文化的三個層次企業文化可以分為三個層次：表層的物質文化、中間層的制度行為文化和核心層的價值觀文化。圖3-1 企業文化的三個層次【圖解】 制定制度需要理念 制度不可能完美，只能靠“案例提煉、問題發生和解決”不斷完善 沒有制度時按照基本理念來處理 在文化的三個層次中，起決定作用的是核心文化 物質文化與核心文化的價值觀理念要統一3.企業文化建設的目標簡而言之，企業文化建設的目標是“同心同德”和“言行一致”。前者指企業全體員工要達到思想統一，后者指企業全體員工要思想與行動一致，重點強調行動統一。對于擁有大量員工的企業來說，實現思想和行動的統一非常困難，需要借助大量企業文化建設的工具進行大量的工作。但是一旦達到企業文化建設的目標，就能夠在企業內部形成很好的氛圍，給企業創造無窮的價值。創新企業文化的核心（上）企業學習了一種模式或者方法，只能在一定時期內取得比較明顯的效果。但是企業一旦具有了創新精神，就會不斷生成創新的人才、創新的技術和創新的管理模式，從而使企業不斷發展壯大。因此，企業文化的核心是創新精神。（一）什么是創新既然創新如此重要，那么什么是創新呢？要完整并且準確地理解創新的含義，需要把握以下三點：1.創新要自以為非自以為非的反面是自以為是。阻礙企業創新發展壯大的最大障礙就是自以為是。一旦一個企業從上到下彌漫著自以為是的思想，那么這個企業就要面臨衰落，因此企業要自以為非、超越自我、戰勝自我。 實現自以為非，企業需要把握的三點：第一，不用老辦法解決新問題，不用老眼光看待新問題第二，善于放棄過去那些沒有生命力的東西，在觀念轉變之前，先把舊觀念拋棄第三，作為領導，不僅要領導具體的工作，還要領導轉變 做到自以為非，需要回答的三個問題對于今天的中國企業來說，要做到自以為非，首先需要回答三個問題：第一，企業經營的目標是什么。中國企業必須深化認識企業經營的目標。企業經營的目標是為了盈利，但是要做到持久盈利，企業必須滿足用戶的個性化需求。即從本質上講，企業經營的目標是為了滿足用戶需求。第二，企業最大的競爭對手是誰。從表面上看，企業最大的競爭對手是同行；而從本質上看是企業本身。只有企業本身的問題才能夠真正形成阻礙，才是企業真正的敵人。第三，企業的經營對象是誰。表面上看，企業的經營對象是產品、服務、客戶；實質上，企業經營的對象是每一位員工。只要把每一位員工都經營好了，企業的產品、服務以及客戶就都有了保障。因此，經營企業毋庸說是在經營人。第六講 OEC管理的創新創新企業文化的核心（下）2.創新要突破常規創新還要突破常規，即不要按部就班，不要按常理出牌；要大膽地創新，大膽地假設，大膽地思索。發揚“不怕做不到，就怕想不到”的精神。圖3-2 創新要突破常規3.創新要善于借力借力即整合力、整合資源。企業領導的重要工作之一就是整合企業發展所需要的各種資源，為企業所用。借力本身就是一種創新。圖3-3 創新要善于借力（二）海爾公司的三大創新1.觀念創新觀念創新是先導。海爾的創新，首先是觀念的創新。在對資源、人才、生存等等問題的認識上，海爾公司都有自己獨特的觀念。 資源觀有人認為，企業最大的資源是人才；有人認為，企業最大的資源是資金。而海爾公司認為，企業最大的資源是客戶的心。從這個資源觀出發，海爾公司認為，企業強弱大小的判斷不在于規模，而在于客戶。擁有客戶資源多的企業才是大企業，客戶忠誠度高的企業才是強企業。 人才觀海爾的人才觀認為，人人都是人才，都能夠實現自己的價值。如果在企業中沒有實現目標，只能說明努力程度還不夠，潛力還沒有充分地發揮出來。海爾的人才觀還認為，員工的技能素質低，其領導負有不可推卸的責任。 問題觀發現不了問題就是最大的問題 生存觀永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰 品牌觀對于企業來說，品牌不僅是形象，也是生命 服務觀用戶永遠是對的 營銷觀先賣信譽，再賣產品，營銷是買不是賣 質量觀有缺陷的產品就是廢品。在今天看來，這句話毫不稀奇，甚至老套落伍。但是這個質量觀是海爾領導人張瑞敏在20年前提出來的，聯系到當時短缺經濟的時代背景，就不難理解海爾公司現在質量觀的淵源。2.戰略創新戰略創新是方向。海爾公司在20年的發展歷程中，經歷了三次大的戰略創新（見表3-1）。表3-1 海爾公司的三大戰略創新創新階段戰略概述戰略理念名牌戰略階段（19841991）先把一個產品在國內做成名牌檢驗合格的產品不等于顧客滿意的產品高質量的產品是高質量的人干出來的多元化發展戰略階段（19911998）把名牌擴展到國內的相關產品領域（白電、黑電等等）東方亮了再亮西方先有市場，后建工廠吃休克魚國際化發展戰略階段（1998）把名牌擴展到國際市場出口創牌而不是創匯先難后易3個三分之一國內市場國際化，國際市場本土化三融一創三步曲圖3-4 海爾公司的三大戰略創新示意圖3.營銷創新營銷創新是動力。海爾公司有以下營銷理念： 沒有市場的淡季，只有思想的淡季 沒有疲軟的市場，只有疲軟的思想 創造市場，創造需求 用戶的難題，開發的課題 寧爭第一活一天，不做第二活千年 不給自己留后路，才能想出新思路 不換腦子就換人，不賺錢就交錢，不拼命就要命 成不了戰士就成烈士 要么放棄，要么一鼓作氣此外，海爾公司的營銷創新，具體體現在“四個一”營銷模式上（見表3-2）。表3-2 “四個一”營銷模式模式名稱角度角色內容說明1-5-25網絡建設“海綿田”1-1個專賣店5-5個分店25-55=25個傘下店1-3-5賣點提煉“種子”1-1句話賣點3-3句話用戶實惠5-5句話技術支撐1-3-9促銷活動“水、肥、陽光”1-1個促銷活動樣板3-帶動3個周邊網點活動9-33=9輻射9個網點活動1-2-3-4售后服務“殺蟲鋤草”1-1個結果：顧客滿意2-2個原則：帶走用戶的煩惱，煩惱到零；留下海爾的真誠，真誠到永遠。3-3個控制：遺漏率、投訴率、不滿意率小于10PPM；4-4個不漏：記錄、處理、復審、反饋追究【自檢3-1】中國企業如何把握“自以為非”？_參考答案3-1返回企業要把握以下三點：第一，不用老辦法解決新問題，不用老眼光看待新問題第二，善于放棄過去那些沒有生命力的東西，在觀念轉變之前，先把舊觀念拋棄第三，作為領導，不僅要領導具體的工作，還要領導轉變此外，企業還需要回答三個問題：第一，企業經營的目標是什么？第二，企業最大的競爭對手是誰？第三，企業的經營對象是誰？第七講 OEC管理推行的十大指導思想OEC管理推行的指導思想1.抓反復、反復抓“抓反復、反復抓”的思想是指在推行OEC管理時，管理者必須要求員工把最簡單的流程不斷地重復，直至高標準地掌握，并且能夠持之以恒地堅持下去。OEC管理最忌諱的是運動式管理。著名的管理學大師德魯克認為，一個管理好的企業內部，應該沒有太多激動人心的事情發生；它的管理應該非常平穩，發展應該非常穩?。凰粫笃鸫舐?，也不會大喜大悲?？v觀海爾公司20年的發展歷程，盡管外部風云變幻，但是海爾公司的運行非常穩健。之所以能夠體現上述特色，原因就是海爾公司堅持推行OEC管理而不搞運動式管理。2.干部承擔80%的責任這一指導思想又被稱為“80/20原則”或者“抓重點”思想。在管理學中有一個“80/20原則”，指關鍵的20%制約著次要的80%。譬如在一個企業中，起決定作用的是占全體員工總數20%的中層干部；企業80%的訂單來源于20%的客戶；企業80%的利潤是由20%的產品型號創造的。因此，在推行OEC管理的過程中，要把握“80/20原則”，即要抓重點在人員上要抓20%的中層干部，在客戶上抓20%的關鍵客戶。在“80/20原則”的指導下，海爾公司提出了一個“三大”發展戰略，即重點抓大客戶、大訂單、大資源。在這種戰略思想指導下，海爾公司的產品已經順利進入了美國、歐洲和日本的前十大連鎖超市。3.做正確的事比正確地做事更重要企業中的員工可以分為三類：基層員工、中層員工和高層員工。如何正確地做事呢？企業的基層員工應該做例行工作；中層員工應該做問題工作，即圍繞問題展開工作，發現問題并解決問題；而企業的高層員工應該做創新工作。表4-1 創新工作的比例表職別基層中層高層例行工作70%10%10%問題工作20%70%20%創新工作10%20%70%對于企業高層員工來說，創新工作主要有以下六項： 定方向定方向即高層員工要制定企業發展的戰略，確定企業經營發展的方向。 整合資源資源整合能力強的人才能成為優秀的領導者，才能夠成為真正的企業家。其實，資源僅僅依靠整合還不夠，還必須有拼搶的意識。企業高層員工要去“拼搶資源”。 創造氛圍好的工作氛圍非常重要，可以促使員工自覺工作。而好的工作氛圍要靠企業文化建設來創造。 建平臺企業高層員工要善于搭建招聘的平臺、學習的平臺、考核的平臺、培訓的平臺、銷售的平臺以及服務的平臺。 創模式企業高層員工要創造企業文化模式、管理模式、經營各級市場的模式以及供應鏈模式等等。 帶隊伍帶隊伍即領導團隊，其中關鍵在于為下屬樹立榜樣。作為領導者，如果不能夠給部下樹立榜樣，那么任何先進的管理模式和領導藝術都不會發揮作用。榜樣就是最好的管理，就是企業文化最好的傳播工具。因此，那些整日忙于具體工作、拘泥于業務工作的高層領導反而是不稱職的領導者。4.見數又見人OEC管理的推行一定要貫徹“先有數、再有事、再找人、再教育、到團隊、到體系”的流程。例如某公司的銷售指標下降了幾個百分點，那么就要分析下降的原因、主要責任人；找到根源和具體責任人后，要對具體責任人進行教育以解決問題，并對整個團隊產生影響，以至于對過程控制體系或績效考核體系進行修正。需要注意的是，“見數又見人”的指導思想只適用于管理過程。考核時則必須堅持“就數論數、就事論事”。圖4-1 OEC管理的推行流程5.向“老大難”開炮在OEC管理推行過程中，一定要重點解決企業的“老大難”問題。老問題指反復出現的問題，大問題指對目標完成阻力最大、對外影響最大、造成損失最大的問題，而難問題指不能很快得到根治的問題。“老大難”問題正是企業發展的“短板”所在，嚴重影響企業的創新發展，必須想方設法進行解決。6.解決問題三步曲（見圖4-2）圖4-2 解決問題的三步曲【圖解】解決問題時要遵循三個步驟：現場、路線和試點。三個步驟形成一個閉環的三角形，海爾公司稱其為“小三角”。領導干部一定要親自操作”小三角”到現場去發現問題，在現場通過互動進行創新以提出解決問題的方案，然后進行試點。在試點的過程中不斷糾偏和整改，最終形成好的模式在整個企業推行。7.三不放過解決一切問題都要遵循“三不放過”的原則： 找不到具體責任人不放過責任人沒有受到教育不放過 找不到問題的真正原因不放過在找問題的真正原因時，領導干部面臨一個考驗如果自己就是問題的一部分，要能夠勇敢地面對。如果領導干部缺乏足夠的責任心，便找不到問題的真正原因。 找不到最佳解決方案不放過方案落實不到位不放過“說了不等于做了，做了不等于做到位了，今天做到位了，不等于明天做到位了，明天做到位不等于永遠做到位了”。因此，管理要“反復抓、抓反復”，持之以恒，堅持不懈。8.五要五不要 要指導不要控制當一個領導者試圖控制下屬的時候，下屬反而會拉大與領導者的距離。因此，領導者要減少控制，加強引導，把更多的時間用于“管人”，而不是“做事”。 要創造不要布置領導不是單純地布置任務。在布置任務的同時，領導還要引導下屬對工作方法進行創新，實現創造性地領導。 要走動管理不要坐下開會管理者要到工作現場發現問題，并在工作現場解決問題。海爾公司生產系統的會議室就很有特色，設計者沒有在其中安置座椅，因此與會者不得不“站著”開會，這顯著提高了會議的效率以及解決問題的效率。 要在試點上創造模式，不要聽部下匯報數據 要重新開始，不要對原有流程提高和優化這需要領導者能夠分析判斷重新開始的時機。9.消滅“三胡”現象“三胡”現象指“胡弄”、“胡干”、“胡說”。 有標準，不按照標準工作或者不嚴格對照確認標準，想當然地認為符合標準，甚至以種種借口掩飾自己的錯誤或問題的真相，這都是“胡弄”現象的表現； “胡干”是指沒有標準地干或者明知道標準有問題但是仍然按照執行而不提出來； “胡說”是指未經調查研究，想當然地認為應當如何或者沒有通過試點，想當然地認為一定能夠可行的做法。10.PDCA循環PDCA循環是指凡事都要有計劃、實施、檢查和總結，即所有的工作都要事前計劃、事中控制、事后總結，形成一個閉環。四個環節同樣重要，哪一個環節出現缺失都會導致管理工作達不到目標。【自檢4-1】如何徹底消滅“三胡”現象？_通過建立OEC管理目標體系從根本上解決第八講 OEC管