新人力資源管理【摘 要】本文基于國內外對于人力資源管理的研究成果，以及小說杜拉拉升職記，探討了人力資源管理在現代企業和組織中的角色和職能，以及角色與職能之間是否存在主次的關系。【關鍵詞】人力資源管理 角色 職能 重要程度 杜拉拉從行政管理崗位轉變為人力資源管理崗位的過程中，我們可以從作者的筆下，較為清晰地看出，首先，在DB這樣一個世界五百強的外資企業里，人力資源管理擁有自己的一定地位，其次，DB的人力資源管理崗位的C&B經理，招聘經理和員工關系經理之間，存在著等級上的差異。是什么樣的緣由導致了這樣的差異？這樣的差異是否合理？是否與HR所扮演的角色存在聯系？1、現代人力資源管理角色的研究概況國外對于人力資源管理的研究始于上世紀70年代。凱文里奇于1978年根據完成目標的行為方式不同，將人力資源管理人員劃分為循規蹈矩的改革者和離經叛道的改革者兩種類型。1988年泰森費爾根據當時不同企業中人力資源管理人員從事的工作的差異，把人力資源管理人員劃分為三種類型：工作員工型、合同經理型和建筑師型。1992年約翰斯托瑞從參與程度和干預程度兩個維度將人力資源管理人員劃分為四種類型，即：變革者（干預的戰略者）、建議者（非干預的戰略者）、調節者（干預的策略者）和輔助者（非干預的策略者）。進入21世紀后，人力資源領域又有了突飛猛進的發展，現代企業和組織中的高層管理者，越來越清晰地意識到人力資源管理對于一個企業發展的重要性，在這樣的背景下，美國密歇根大學教授、管理大師大衛烏爾里克提出了人力資源管理“四角色”理論，即：戰略伙伴、變革推動者、行政專家、員工代言人，獲得了學界和企業界的共識。2、透過“杜拉拉”分析“四角色”（1）戰略伙伴DB的原CHO李斯特，是公司CEO的左膀右臂，在公司做出重大決策前，CHO都會以獨特的身份，參與公司的最高級別會議，并發表自己的見解，但是李斯特一心想退休，因此也就沒有履行起這樣的一個相關角色。但在小說中，我們還是可以清楚地把握到，CHO這個職位，在DB公司的整個運營中的重要性，其參與了公司整體規劃和運營的幾乎方方面面。此外，杜拉拉在DB是負責員工關系這樣一個人力資源管理者的職能，其在公司進行大規模的人事調整和企業拓展時，也或被動或主動地被“牽扯”進去，其實這是一個公司的人力資源管理者所必須承載的使命。可口可樂公司在上世紀80年代時曾經意圖參與快餐行業的實體競爭，與KFC，McDonald等傳統快餐食品消費店爭奪一份領地，也因為PES百事可樂集團是這兩家快餐行業佼佼者的飲料提供商，而可口可樂則無緣分享“蛋糕”。董事會及公司高層開會研討后，竟有半數以上者表示支持公司的這次擴張，認為快餐行業市場基本成熟并有發展空間，公司擁有雄厚的財力物力作為支撐。然而，當時的CHO斷然否決了這個提案，緣由是，第一，KFC、McDonald等在快餐行業歷史悠久，且其品牌形象深入人心，第二，公司擴張需要補充大量的人力，因為涉及新的領域，因此還需要進行大規模的培訓，這是一筆無法承載的成本支出，會拖垮企業的盈利和現金流。在CHO的數據分析面前，所謂的市場分析頓時成為泡影，最終可口可樂公司未進行快餐行業的擴張，而歷史也證明，這個決策是正確的。（2）變革推動者在迎來新的大中華區總裁和DB中國的CHO后，有了全新的運營模式和管理理念。人力資源部首當其沖，被要求進行整個DB中國的薪酬架構調整。從小說作者的描述來看，這是一個龐大而復雜的系統重建工作，公司即將引入最新型的帶寬薪酬體系，即：依據崗位的所屬層級、崗位對于公司的重要性程度、職責與工作的復雜程度等，將全公司的員工進行等級排列，按照這個等級設定相應的崗位工資和福利待遇。當公司面臨新的戰略調整和部署時，人力資源管理者就要與之相適應的采取行動，推動公司的變革進程。英特爾公司的高層管理者，尤其是CEO的職位，一直是采取公司內部的提拔和招聘來進行選取，但是近幾年來，英特兒的盈利年增長率保持在一個比較低位的水平，在同行業競爭中的優勢越來越不那么趨于明顯，因此，在經歷了08-09年的全球金融危機和歐盟國家的借貸危機后，英特爾終于決定，將自己的高管招聘對外開房，力圖選取最優秀的CEO接任者，以此為公司帶來全新的血液和理念，帶領Intel的團隊取得更高的成就。由此，我們可以看到，HR在Intel公司的戰略部署和調整中，起到了推波助瀾的重要，促進了公司改革。（3）行政專家杜拉拉是從行政經理崗位調任到人力資源部任“員工關系”經理的，然而卻又兼顧行政經理的崗位和職責。在現代企業，尤其是我國的民營企業和私營企業中，我們依舊可以看到這樣的現象，就是將行政和人事混為一談。在最近的求職過程中，我也多次看到公司的招聘廣告中，對于HR Assistant和HR Intern的所屬部門歸類于人事/行政人事部門。對此，我并不覺得困惑，首先是因為人力資源在我國的發展和普及處于剛起步的階段，其次，為了精簡部門和成本開支，同時，因為人力資源管理人員兼顧了行政管理的角色，因此，行政與人事合二為一就顯得并不那么另類和突兀。杜拉拉在人力資源部任職時，一方面負責員工關系，一方面也協助行政部門做好各種后勤和保障工作，雖然，行政部和人力資源部在DB中國是分開獨立的兩個部門。（4）員工代言人這個角色在杜拉拉升職記中凸顯的尤為淋漓盡致，因為杜拉拉自身便是DB中國的人力資源部“員工關系”經理。在處理上下級關系和員工崗位調動上，發揮著自己的作用。當DB中國公司采取內部招聘選拔員工填補某一崗位空缺時，會有員工向上級打“小報告”，這樣的現象在現實的公司環境中也是普遍存在的，處理得不好，就會成為影響公司內部員工之間關系和凝聚力的“惡性”事件。另外，如果遇到能力相仿的員工，最終選用誰是招聘經理的職責，而安撫落選的員工，則成為了杜拉拉的職責，包括解聘某位員工時，前去談判和勸解的也是員工關系負責人杜拉拉。員工關系是一個很廣泛的內容，其中也包括勞務關系這一塊，這也是人力資源管理人員的重要職責，但是，人力資源管理人員所要處理和負責的勞務關系，和工會所涉及的勞務關系，則是兩種不同的概念。3、職能和角色是否存在主次關系在杜拉拉升職記中，我們可以看到，杜拉拉雖然與王宏同為人力資源部的經理，但在帶寬薪酬體系的崗位評定中，C&B經理和招聘經理卻比“員工關系”經理的職稱高出幾級，而且杜拉拉當時還身兼行政經理一職，這樣我們就不難產生這樣的想法：是否人力資源的不同職責之間，或者說，在招聘、薪酬、培訓、員工關系等職能部門之間，存在一種主次關系？我認為，在理論上，這六大或八大板塊之間，是不存在主次關系的，其共同組成了一個完整的人力資源管理體系。然而，在實際應用中，很多公司是會采取以主次相分類的現象，而且是極為普遍的現象，比如很多公司都不會單獨設立培訓專員或者培訓部經理的崗位、沒有員工關系等崗位。這是可以理解的現象，企業本身受限于以下幾點因素：第一，并非所有的公司都有這么龐大的薪資空間和條件來詳細設立人力資源的每一個部門和職位。第二，現代企業的組織結構，已經從過去的金字塔型轉變為扁平型，因此，繁雜的部門設立，被很多公司所排斥。第三，公司認為，人力資源部門的員工，應該具備全面的能力來應對工作。那么，對于人力資源管理的“四角色”之間，是否也同樣存在這種“差異性”呢？總的來看，戰略永遠是公司和企業發展的關鍵因素，人力資源管理工作的第一步，就是要了解和掌握企業的戰略，并制定相應的HR戰略規劃，這是所有工作的前提和基礎。因此，戰略伙伴，應該成為人力資源管理人員在公司和組織中扮演的重要角色。其次，在杜拉拉升職記中，杜拉拉將銷售部門作為公司的核心部門（現實中也是如此），而行政部門和人力資源部門則是輔助性的部門。杜拉拉認為，要在非業務性部門中取得成就，或者得到發展上升的空間，就必須靠近核心部門這棵大樹并依附于它。變革推動者這一角色，就是基于這樣一個道理，人力資源部門和其他任何部門，都必須以組織的利益為利益，必須盡其所能幫助組織和公司盈利。因此，變革推動者，是人力資源管理人員需要扮演的、相對重要的角色。再次，行政專家這一角色，是在公司現實運營中，最為樸實但是也最為迫切的工作，是公司整體運營的基礎中的基礎。戰略和經營是要區別對待的，戰略是宏觀把握，而行政是微觀操作。行政角色扮演的好壞與否，直接關系到組織的日常運營和公司員工的日常工作。但是，當公司同時兼有行政部門和人力資源部門時，人力資源管理者的這一角色應當相應減弱。最后，員工代言人的角色涉及到方方面面，現在企業中，對于員工關系這一塊是看的比較重的，因為人力資源是第一資源，處理這些資源，就成為了一個重要的課題。員工關系的處理，是人力資源管理最為悠久和傳統的工作，是日常最事務性的工作。也可以說，在員工代言人這個角色中，同時也包括進了培訓、招聘、薪酬的多個職能，因為這些都是員工對于公司和員工之間最迫切和最現實的需求。因此，員工關系這一角色，應當受到更為廣泛和深入的認識和認可。總之，人力資源管理在進入21世紀后，有了更為全面的發展，對于人力資源管理的研究和分析，成為各大學者和公司高管、職業經理人熱