銀行行長應掌握的企業管理基礎知識培訓大綱第一講 市場經濟及其運行特征基本知識一、資源的稀缺性 二、經濟社會必須解決的問題1、生產什么？ 2、生產多少？ 3、如何生產？ 4、為誰生產？ 三、資源如何配置？1、自然經濟2、商品經濟3、市場經濟4、計劃經濟四、市場經濟如何配置資源五、市場失靈及其表現六、計劃經濟及其缺陷七、古典企業理論和現代企業理論八、企業經營1、企業經營的涵義2、企業經營的基本特征與要求3、企業經營的內容3.1動力機制：再生產動力系統的“熱調節”；3.2 約束機制：再生產約束系統的“冷調節”； 3.3 運轉機制或循環機制。九、企業經營與企業管理的關系第二講 管理學基礎一、企業的本質決定了企業的經營內容二、管理的概念通過協調和監督他人的活動，有效率和有效果的完成任務。三、管理的內涵四、管理的效率和效果五、管理的職能六、管理階層及其職責七、管理階層與各職能時間/重要性分布八、為什么要學習管理？1、管理的普遍性2、工作的現實九、成為一名管理者的挑戰和回報第二講 戰略管理第一節 戰略管理導論一、什么是企業戰略？1、企業戰略管理的定義2、戰略回答三個問題3、戰略管理、經營管理和作業管理的關系二、企業戰略的特征1、全局性；2、長遠性；3、綱領性；4、抗爭性；5、風險性。三、戰略管理要素1、競爭優勢2、產品與市場領域3、成長方向4、協同效應四、戰略管理層次五、戰略管理過程六、戰略管理過程七、戰略管理過程八、不同情況下的戰略管理第二節 外部環境分析一、宏觀環境分析1、政治2、經濟3、社會4、技術二、五力模型1、不同產業的競爭程度2、不同產業的競爭程度3、宏觀環境與行業環境4、新趨勢的預測效果三、戰略集團1、行業的戰略群體2、產業的戰略集團四、波特競爭對手分析模型五、三角分析模型五、市場信號六、顧客分析1、需求分析2、購買者行為分析3、顧客讓渡價值第三節 內部環境分析一、企業經營資源二、價值鏈（Value Chain）分析三、資源審核1、資源審核的基本方法和審核要求2、財務能力分析3、財務比率趨勢分析4、營銷能力分析5、組織效能分析6、企業文化、業績與問題分析四、競爭優劣勢分析1、競爭優劣勢的理解2、決定競爭優勢的四個標準3、競爭優勢的兩面性4、競爭優勢轉移中的難點5、避免競爭優勢的僵化五、戰略要素評價矩陣法（Competitive Profile Matrix，CPM）1、戰略要素評價矩陣法的本質2、案例分析：2016年GATEWAY公司SWOT分析矩陣六、環境分析技術：SWOT分析法第四節 戰略目標設定一、愿景（Vision）和使命（Mission）1、涵義2、案例分析二、使命陳述9要素1、用戶（customers）2、產品或服務（products or services）3、市場（markets）4、技術（technology）5、對生存、增長和贏利的關切（concern for survival、growth and profitability）6、觀念（philosophy）7、自我認識（self-concept）8、對公眾形象的關切（concern for public image）9、對雇員的關心（concern for employees）三、戰略目標體系1、戰略目標的涵義2、戰略目標的內容3、戰略目標體系四、使命、目標、戰略、行動之間的關系五、案例分析：某公司的愿景、使命及戰略目標及其之間的關系分析第五節 公司戰略選擇一、成長型戰略類型 1、密集增長戰略（Intensive Strategies） 2、一體化戰略（Integration Strategies）3、多元化增長戰略3.1 同心多元化（concentric diversification）3.2 水平多元化（Horizontal diversification）3.3 混合多元化（Conglomerate diversification）3.4 多元化禁忌3.5 多元化戰略思考4、成長型戰略實現方式4.1 內部創業4.1.1內部創業的涵義4.1.2內部創業高失敗率的三種解釋4.2企業并（Merger）購（Acquisition）戰略4.2.1企業并購的概念4.2.2 企業并購的動因4.2.3 企業并購的類型4.2.4企業并購的缺陷4.2.5企業并購中應注意的問題4.3 戰略聯盟4.3.1主要形式4.3.2特征4.3.3組建動因4.3.4應注意問題二、穩定型戰略1、無變化戰略2、維持利潤戰略3、暫停戰略4、謹慎前進戰略三、緊縮型戰略1、收縮（retrenchment）戰略，又稱轉向（turnaround）戰略或重組（reorganization）戰略；2、放棄（divestiture）戰略；3、清算（liquidation）戰略。第六節 競爭戰略選擇一、邁克爾波特的一般性競爭戰略二、競爭戰略的動態性三、各種戰略使企業獲得競爭優勢的三個基點是：1、成本領先（cost leadership）戰略3、差異化（differentiation）戰略4、集中化（focus）戰略四、成本領先戰略1、核心：強調以很低的單位成本為價格敏感用戶生產標準化的產品2、實施的條件2.1 市場中有很多對價格敏感的用戶2.2 產業內產品標準化或同質化 2.3 實現產品差別化的途徑很少2.4 購買者不太在意品牌間的差別2.5 存在大量討價還價的購買者3、案例分析：人人樂和格蘭仕五、差異化戰略1、核心：對價格相對不敏感的用戶提供產業中獨特的產品與服務2、種類：2.1 產品差異化戰略2.2 服務差異化戰略2.3 人員差異化戰略2.4 形象差異化戰略3、成功的要素：3.1 組織是否已明確識別出誰是真正的客戶3.2 組織對客戶、用戶或利益相關團體所看重的東西的了解程度3.3 清楚誰是競爭對手非常重要3.4 還要考慮差異化基礎難以模仿的程度3.5 在動態的基礎上獲取差異化競爭優勢4、案例分析：“花邊鍋盔”能作為競爭優勢嗎？六、集中化戰略七、小結第三講 目標管理第一節 目標管理概述一、導入案例：1984年的西點的入學綜合考試題二、有效管理過程的四個關鍵環節1、制定正確的目標和計劃2、按照計劃行事3、管理工作績效4、不斷改進 三、實施目標的具體程序第二節 公司目標的制定一、企業發展的三大關鍵問題二、企業戰略三、從企業戰略到企業目標四、企業的目標是一個有層次的體系五、企業目標制定的作業程式六、企業目標及其特征七、企業目標的設定的原則八、企業目標設定的依據九、案例分析：企業目標設定表十、設置企業目標時應綜合考慮三方面因素十一、用經驗曲線設定目標的方法第三節 部門目標的制定一、導入案例：1、麥當勞的店鋪檢查表2、田維修接待標準中的檢查核對要點3、結論：崔西定律二、部門的目標來自于公司目標的分解三、目標的分解的原則四、目標的層次體系和組織的層次體系五、目標分解的方法：目標樹形圖六、目標分解的注意事項七、部門目標制定和分解的案例分析八、目標制定和分解的SMART原則九、課堂練習：判斷哪些是目標？十、目標設定竅門十一、部門目標設定的5W2H方法十一、部門目標設立過程中應注意的5個問題十二、部門目標檢驗表十三、多目標并存時的目標制定十四、多目標并存時的目標分解與檢驗1、SMART檢驗；2、協調性檢驗；3、資源齊備性檢驗；4、全面性檢驗；5、重要性及緊迫性檢驗；6、兩類目標檢驗第四講 流程設計第一節 流程的重要性一、導入案例：我在鶯歌海油田的經歷二、流程1、流程的定義：流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。2、流程的六要素：2.1 輸入資源 2.2 活動2.3顧客2.4輸出結果2.5 活動的相互作用（即結構）2.6價值 3、流程的特征3.1 目標性3.2 內在性3.3 整體性3.4 動態性3.5 層次性3.6 結構性4、流程的層次三、流程的分類1、企業經營管理三層次的流程：1.1 戰略計劃流程1.2 管理控制流程1.3 操作控制流程2、價值鏈模型的流程：2.1 基本流程2.2 輔助流程3、高層流程3.1戰略流程是組織規劃和開拓它的未來 包括：戰略規劃、產品服務開發、新流程開發3.2 經營流程組織實現其日常功能 包括：“贏得”客戶、滿足客戶、客戶支持、現金與收支管理、財務報表3.3 保障流程為戰略流程和經營流程實現提供保障 包括：人力資源管理、管理會計、信息系統管理四、流程的范圍1、穿越的經營部門或職能科室等組織單位數量2、寬窄3、流程范圍的識別有助于協調流程的接口和并行處理關聯工作；考察跨部門的流程，會發現流程的瓶頸，利于流程的優化。4、流程的分類：4.1部門內流程4.2 部門間流程（同一事業部）、 4.3 企業內流程（跨事業部）、企業間流程 五、流程的規模：1、取決于它的業務內容。 2、取決于它的產品和服務內容的簡單與復雜程度以及企業的產品規模。3、多品種公司的流程規模大。六、案例分析：在價值鏈基礎上分析流程的范圍和規模七、流程管理1、定義：是通過一些技術手段，對企業的業務流程進行梳理，分析，改善和監控，并通過對業務流程的不斷優化，從而有效的降低業務處理成本，提高業務處理效率，并快速反應市場與客戶需求，進而提升企業決策反應能力。2、流程管理的四個關鍵詞2.1 規范化2.2 流程2.3 持續性2.4 系統化3、流程管理關注流程的增值八、流程管理不是管理的全部流程切入、關注全程1、“流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹2、從流程的視角來理解管理2.1 企業的使命是為顧客創造價值2.2 給顧客創造價值的是企業的流程2.3 企業的成功來自于優異的流程運營2.4 流程運營需要有優異的流程管理九、流程管理的三個層次1、規范流程2、優化流程3、再造流程十、BEP方法論模型十一、流程管理的S-A框圖十二、流程分析實例：共用物品采購第二節 流程設計一、無活動依賴關系時的流程設計案例分析：學校迎新項目計劃1、目標分解結構網絡圖2、責任矩陣的建立與分析3、資源負荷圖的建立與分析4、資源優化配置與最優流程的設計4.1 線性規劃法4.2 網絡計劃技術法4.3 對比流程分析與流程改造二、有活動依賴關系時的流程設計案例分析：如何修建城堡？1、WBS與活動的依賴關系2、七格圖的繪制3、關鍵路徑分析4、資源優化配置方法三、多目標并存時的流程設計和資源優化配置方法第三節 怎樣繪制流程？一、業務描述工具二、網絡圖的繪制1、網絡圖的構成要素1.1活動（作業、工作）1.2結點（事項）1.3虛活動1.4線路1.5關鍵線路CP 2、網絡圖繪制規則2.1 有向圖時序、方向2.2 結點編號；2.3 兩個結點間只能有一個活動；2.4 單一始、眾結點2.5虛活動控制3、網絡圖的繪制3.1活動邏輯關系表3.2繪制網絡圖舉例4、網絡時間參數計算4.1活動的時間參數4.2網絡時間參數計算5、網絡優化5.1縮短工程進度5.2最低成本進程時間與費用的轉化5.3資源平衡第四節 流程再造一、正確理解業務流程重組與優化二、業務流程優化與再造的分析方法與工具三、業務流程優化（BPI）的7個基本方式 四、業務流程再造與優化過程中部分關鍵環節1、判斷核心流程2、尋找問題流程3、確定變革對象第五講 決策一、決策的特點二、如何決策？1、VSAFE快速決策法2、 決策方案選擇流程圖三、決策類型和工具1、確定型決策1.1 確定型決策的含義1.2 確定型決策的工具：效用最大化法1.3 案例分析：1.3.1 代步工具購買決策1.3.2 如何選擇一個好妻子？2、風險型決策2.1風險型決策的涵義2.2風險型決策的工具2.2.1 數學期望值法2.2.1.1數學期望值法的涵義2.2.2.2 案例分析：如何確定購買哪只股票？2.2.2決策樹法2.2.2.1決策樹法的涵義2.2.2.2決策樹法的步驟2.2.2.3 案例分析：唐寧如何確定應該選擇哪一個職業？2.2.3決策表法2.2.3.1決策表法的涵義2.2.3.2案例分析：應該買房還是應該創業？3、非確定型決策3.1非確定型決策的涵義3.2 非確定型決策的工具3.2.1 樂觀準則法3.2.2 悲觀準則法3.3.3 折衷準則法3.3.4 最大后悔值最小化準則法3.3.5 案例分析：王聞如何根據男朋友可能的反應，確定自己的婚嫁條件？第六講 績效管理第一節 績效管理概論一、績效管理的內容構成1、影響績效的因素2、績效管理的三個關鍵環節3、績效管理程序二、什么是績效管理1、績效管理是組織良性運營的重要條件2、績效管理目的：不是為了獎勤罰懶，而是為了實現組織的目標3、績效管理的基本思想和重心4、績效管理的作用5、績效管理中普遍的共同問題第二節 績效考核一、績效考核的基本原理二、績效考核考什么？1、績效考核的內容2、績效考核方案設計的五個關鍵問題3、績效考核準備過程4、績效考核內容與績效考核指標A、考核目的與考核的內容之間的關系B、績效考核體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，就會釋放出巨大的能量。C、績效考核體系還是一個載體，企業的各項經營管理任務和目標，都可以通過這個載體傳遞下去。D、我們考什么，就能實現什么；反之亦然，我們要實現什么，就考什么。5、績效考核指標的類型6、績效考核指標構建的原則7、績效考核內容的選擇A、傳統量表考核法B、工作標準法C、KPI考核法D、目標管理考核法8、績效考核指標設計總結：8個字母9、小結：KPI是推動公司價值創造的驅動因素三、如何確定權重1、權重的意義2、確定權重的方法A、直接判斷法B、按照重要性排序法C、專家調查法D、權值因子判斷表法E、層次分析確定法層次分析法的5個實例3、權重的二次分配：權重計算公式4、權重設定的一些經驗5、指標權重確定的關鍵點6、不同層級的考核權重的確定四、如何確定評分標準1、與工作結果指標相關的標準A、定量標準B、定性標準a、從“過程”和“結果”兩個方面進行描述b、概括性描述和逐條描述2、與工作態度指標相關的考核標準A、設問提示式標準B、評語式標準a、積分評語式標準b、期望評語式標準C、方向指示式標準D、行為特征標準五、如何打分？1、部門績效計分卡樣例2、賦分A、加減賦分B、等級賦分C、分散賦分3、配對比較法4、強制分布法課堂討論：主管哪錯了？5、關鍵事件法6、行為錨定法案例分析7、行為觀察法8、圖尺度評價法案例分析9、最后得分六、績效考核體系的建立1、建立績效考核體系的基本原則A、公開與開放B、反饋與修訂C、定期化與制度化D、可靠性與正確性E、可行性與實用性2、良好的績效衡量系統應具備的條件3、如何防止考核誤區案例分析第三節 績效考核的實施一、誰來考？1、人事部門和部門主管應該如何分工2、怎樣才能使一線考評人員合格？3、一線考評人員在考評中應有多大權力？二、考核結果要不要公開？案例分析三、什么時候考？四、績效考核實施流程五、考核方法的選擇1、績效考核的常見誤差2、避免績效考核常見誤差的措施3、選擇績效考核方法的三個原則4、績效考核主要方法的優缺點比較六、記錄和收集員工績效信息的重要性第四節 績效診斷一、差距原因分析與解決二、績效面談1、績效面談的重要性2、課堂討論：主管哪錯了？3、管理者應該為績效反饋面談所做的準備4、員工應該為績效反饋面談所做的準備5、績效面談的步驟6、績效面談的原則7、面談座位安排的優劣8、績效面談的技能三、解決問題的 6 步法1、確定問題并確立目標2、分析問題3、形成潛在解決方法4、選擇方法并制定實施方案5、方案的實施6、估標準方法并標準化四、績效改進計劃1、制定績效改進計劃的重要性2、案例分析：績效改進計劃和行動方案3、制定績效改進計劃的要點五、績效考核的監督第五節 績效管理中的誤區一、推行績效管理總是出問題的原因二、績效實施中管理人員的誤區三、避免績效管理中步入誤區的方法第六節 績效考核結果的應用一、績效考核結果的應用領域二、設計業績激勵表格，使目標和回報之間的關系透明化三、根據績效成績進行工資調整四、業績激勵表格還可以用于員工升遷的決策五、績效管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作第六講 領導與領導力第一節 領導力的重要性一、案例分析：西點軍校的入學綜合考試題二、領導工作的過程及其領導力三、何謂領導力： 影響他人，促使其充滿信心、滿懷熱情地為實現組織目標而努力的藝術或過程。第二節 領導理論的變遷一、傳統領導理論1、領導特質理論2、領導行為理論3、領導權變理論二、新領導理論1、領袖魅力型理論2、心理定格理論3、權變式激勵理論4、三個新領導理論之間的關系第三講 如何應用領袖魅力型理論來提升自己的領導力？一、導入案例：我在順德上課時的故事1、問題：老板苦不苦？2、問題：老板的兒子為什么接班失敗？3、問題：企業的員工為什么要跟著老板一起干？二、結論：領袖魅力型領導力的來源三、案例：1、鄧小平：小康社會、摸著石頭過河；2、習近平：中國夢、市場和把權利關進籠子。四、愿景與文化、核心價值觀1、案例：中國家庭四種“財務文化”的對比2、核心價值觀與員工行為之間的關系3、心價值觀決定著員工工作中的一切4、案例：不同因素對不同年資業務員成長的影響比例5、某企業的案例五、如何向員工傳遞價值觀？第四講 如何應用心理定格理論來提升自己的領導力？一、心理定格的涵義1、心理定格是一種使用語言來管理意義的方式2、案例分析：美國來復槍協會與美國的禁槍運動3、案例分析：“你要不要去春游”二、心理定格的方法1、文化牽引1.1 文化牽引的方法1.2 案例分析：張瑞敏讓員工砸冰箱的故事2、機制配套2.1案例分析：我在伊利公司吃飯的故事2.2 機制配套的方法2.3 機制配套3、實施推進三、傳遞價值觀的三個步驟1、理念共識化2、行為規范化3、視覺一體化四、案例分析：35次緊急電話第五節 如何應用權變激勵理論來提升自己的領導力？一、激勵及其作用1、導入案例：我爺爺的戰斗故事。2、激勵是在滿足個人需求的情況下，為達成組織目標而加倍努力的意愿。3、馬斯洛的需要層次理論4、如何激勵？二、權變激勵1、內容型激勵1.1 滿足不同層次的需要1.2 滿足不同人的需要1.3 人的最迫切的需要，才是激勵人行動的主要原因和動力1.4 已經得到滿足的需求，將不再具有激勵作用1.5 案例分析：90后為什么難管理？1.6 新員工的需求1.6.1 新員工的需求分析1.6.2 案例分析：我校畢業生在寶潔公司的經歷1.7 骨干員工的需求1.7.1 骨干員工的需求分析1.7.2 案例分析：林彪與星星之火可以燎原1.8老員工的需求2、過程型激勵2.1 目標激勵2.2 績效評估系統激勵2.3 薪酬設計激勵2.4 設計任務和工作以便員工通過工作滿足自己的需要2.5 組織個性化激勵2.6心理契約三、領導還必須知人善任1、員工性格和能力要與工作匹配1.1 性格的分類1.2 能力的分類1.3 匹配的要求1.4 案例分析1.4.1范蠡與三個兒子的故事1.4.2誰不適合做領導的秘書？2、選人用人的常見錯誤2.1選了個像是但實際上不是的人2.2 選人是一門科學！3、如何科學的選人用人？第六節 如何應用管理方格領導理論來提升自己的領導力？一、管理方格領導理論的涵義1、管理方格領導理論的內容2、管理方格領導理論的結論二、工作如何結構化？1、導入案例：麥當勞的店鋪檢查表2、工作結構化的具體方法第七節 如何應用權變領導理論來提升自己的領導力？一、領導風格1、關系型行為2、工作型行為二、費德勒領導理論1、費德勒領導理論的內容2、費德勒領導理論的結論三、赫塞-布蘭查德的情景領導理論1、赫塞-布蘭查德的情景領導理論的內容2、赫塞-布蘭查德的情景領導理論的結論3、下屬狀態與領導方式選擇4、不同情境下的有效管理風格四、下屬DISC：人際風格分析1、如何讓支配型的人更有效率？2、如何讓影響型的人更有效率？3、如何讓穩健型型的人更有效率？4、如何讓服從型型的人更有效率？第七講 內部組織運行優化一、組織的作用二、戰略與組織的對應關系三、近代企業的基本組織結構1、直線制組織結構形式2、職能制組織結構形式3、M型組織結構形式4、矩陣制組織結構形式5、多維網狀結構形式（團隊形式）四、內部組織優化工作的職能 1、按照組織目標，將所需業務活動進行分類組合； 2、根據管理寬度，劃分管理層次和部門； 3、授權各層次、部門主管人員； 4、規定相互間配合關系內部組織運行優化的基本原則五、內部組織優化涉及的要素六、內部組織優化的決定因素及結果七、內部組織優化決策：機械式模式與有機式模式八、扁平結構優化與影響管理寬度的因素1、扁平化結構的優點2、影響管理寬度的因素第八講 管理溝通一、管理溝通基礎1、溝通的功能2、管理溝通的重要性3、管理大師論溝通4、什么是管理溝通？5、管理溝通的三大要件6、溝通三層次7、課堂檢測題：你的溝通狀況8、問題：溝通難不難？8.1溝通漏斗8.2溝通失真二、如何進行溝通？1、管理溝通的四大原則2、溝通方式3、口頭溝通3.1口頭溝通的三個環節3.2表達3.2.1表達的三個要點3.2.2 案例：我們會說嗎？夫妻為什么吵架？3.2.3影響說服力的三個因素 3.2.4說服他人的三個基本策略 3.2.5 說服六種難說服者的秘訣3.3傾聽3.3.1傾聽的重要性3.3.2怎么聽？3.3.3傾聽能力自我問卷3.3.4傾聽的技巧3.3.5 詢問的兩種基本形式3.4 反饋3.4.1 什么是反饋3.4.2反饋的類型3.5有效交談的三要素3.6課堂練習3.7口頭溝通的優點和缺點4、非語言溝通4.1形體4.2 距離4.3語調5、書面溝通5.1寫作實際上是一種邏輯思維的反映5.2書面溝通的特點5.3書寫要訣和技巧5.4書面溝通的缺點6、會議溝通6.1什么樣的會議溝通才算是有效的？6.2會議溝通的階段及其重點內容7、各種溝通形式的優缺點8、學會在項目組內溝通三、溝通要訣1、與上級溝通1.1與上級溝通的8個要則1.1.2向上溝通的5個技巧1.1.3對上通七大要領1.1.4對上溝通9個要領1.1.5 案例分析：王總和項目組劉組長的兩次溝通1.1.6如何向上級匯報工作？1.1.7挨上司罵要領1.1.8如何向上司提批評意見？1.1.9向上溝通的七點建議2、與下級溝通2.1 與下級溝通的9要則2.2 對下級通七大要領2.3 向下溝通的五個原則2.4 向下溝通的三點建議2.5 向下溝通的8個技巧2.6 向下溝通四步工作法2.7 如何下達命令2.8 如何聽取下級的匯報2.9 如何與下級商討問題2.10 員工強化激勵方法及其效果分析2.11 如何責罵下屬2.12 如何建立權威2.13 與下屬溝通要注意的事項3、同級溝通3.1 同級溝通的特點3.2 與同事溝通的9要則3.3 同級溝通七大要領3.4 對同級溝通的七點建議3.5 跨部門溝通總則3.6 部門間橫向溝通要點3.7 IT公司項目經理與財務部經理的溝通案例分析3.8 充分利用部門例會為溝通平臺3.9 同級溝通要領3.10 同級溝通時的表達技巧第九講 成本管理第一節 成本管理基礎一、成本1、成本的概念2、成本的構成二、對成本的重新思考1、利潤公式：1.1傳統方法：市場價格=成本+利潤1.2 新的思考：利潤=市場價格-成本2、案例分析：一個模擬成本分析2.1 增加銷售額和降低成本時企業利潤率的變化2.2 結論：唯一可以挖掘的利潤空間是成本三、成本管理的涵義四、成本管理的意義五、成本管理的原則六、關于成本管理的誤區七、成本的構成 1、成本費用的構成內容2、成本費用的分類3、成本費用與業務量的關系4、成本的習性與各種成本費用控制的方法 5、盈虧平衡點 6、相關案例分析第二講 成本管理的基本方法一、成本管理的方法就是SPDCA1、 S：標準化（Standard)2、 P：計劃(Plan)3、 D：執行(Do)4、 C：檢查(Check) 5、 A：總結和處置(Action)二、成本管理的標準化1、確定標準成本的原則2、確定標準成本的方法 3、案例分析：如何確定標準成本三、成本差異分析與控制 1、成本差異分析與控制的基本原理 2、標準成本管理模型 3、成本差異分析的方法 4、成本過高的原因 5、成本改善的原理：IE 6、成本改善的方法第三節 成本管理實務一、成本管理的內容二、成本管理的七個階段三、成本管理整體流程圖四、成本預測1、成本預測的方法2、成本預測的六個步驟2.1 明確要進行預測的成本對象2.2 決定成本動因2.3 收集一致、精確的數據2.4 整理數據2.5 整理數據2.6 評價成本預測的精確性 3、成本預測的主要方法3.1賬戶分類法3.2 目測法3.3 高低點法3.4 技術測量法3.5 回歸分析法。 4、相關案例分析五、成本決策1、成本決策的主要方法1.1盈虧臨界分析已知目標銷量標準成本，最低定價幾何？已知市場最低價或預測市場價及最大銷售量，在固定成本一定的情況下，變動成本管理為多少以下？已知市場價格和標準成本，在臨界點上的最低銷量是多少？多種產品生產方案并存，何種組合可保本？1.2目標利潤分析已知目標銷量標準成本，需要實現目標利潤，需要如何定價？已知市場最低價或預測市場價及最大銷售量，在固定成本一定的情況下，變動成本管理為多少以下？已知各類產品存在多種價格組合方式，何種方案利潤最大？已知目標利潤，標準成本一定，銷量最低點為多少？2、案例分析：如何增加美美食品公司的利潤？六、預算管理 1、預算管理的作用1.1是將來組織營運的準繩，并用以控制將來營