目錄一、準時化生產方式的概況31、JIT的產生和發展32、準時化生產方式的真締3二、準時化生產方式的技術體系41 體系的核心411 看板管理512均衡化生產513設備的快速裝換調整614設備的合理布置715多技能作業員716標準化作業72全面質量管理821 TQM是JIT的副產物822 TQM是JIT的支撐物83自動化931 異常情況的自動化檢測1032 異常情況下的自動化停機1033 異常情況下的自動化報警114全員參加的現場改善活動1141 JIT的動態自我完善機制1242 質量管理小組1343 合理化建議制度1344 改善，再改善14三、導入JIT的一般步驟和順序19四、在ERP的運用中實現JIT生產201.設置符合JIT環境的物流202.設置符合JIT的BOM和工藝流程213.管理符合JIT的需求管理214.管理符合JIT的采購流程215.管理符合JIT的生產流程226.控制符合JIT的環境下的生產成本23五、JIT在電子商務中的應用231、JIT的基本原理232、JIT在電子商務中的應用對象243、如何應用JIT技術25六、集成JIT和MRP261、制造資源計劃（MRP）和JIT272、MRP和JIT的共同目標273、傳統車間控制（SFC）的MRP和JIT在設計上的沖突284、需求拉動（看板）305、使用確定的計劃訂單326、倒沖物料327、車間存貨倉位348、提前期的減少349、訂單的數量3510、規劃單元3511、質量3612、混合模型計劃3613、與供應商和顧客相聯接3714、MRPII軟件的修改37七、重復制造“拉式”應用技術381、重復制造的特點382、“拉式”生產的生產與控制3821 MRPII重復制造的“拉式”系統及其流程3822 重復制造系統的初始設置393、重復制造的信息系統4031拉出表4032 生產計劃報告404重復制造系統作業程序415重復制造“拉式”的應用的基本原理42一、準時化生產方式的概況1、JIT的產生和發展 JIT的產生緣于1973年爆發的全球石油危機及由此所引起的日益嚴重的自然資源短缺，這對于當時靠進口原材料發展經濟的日本沖擊最大。生產企業為提高產品利潤，增強公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程尋找利潤源，降低由采購、庫存、運輸等方面所產生的費用，這一思路最初為日本豐田公司提出并應用，并取得了意想不到的成果。隨后，其他許多日本公司也采用這一技術，為日本經濟的發展和崛起做出了重要貢獻。 日本企業的崛起，引起西方企業界的普遍關注。西方企業家追根溯源，認為日本企業在生產經營中采用JIT技術和管理思想，是其在國際市場上取勝的基礎。因此，80年代以來，西方經濟發達國家十分重視對JIT的研究和應用，并將它用于生產管理、物流管理等方面。有關資料顯示，1987年已有25%的美國企業應用JIT技術，到現在，絕大多數美國企業仍在應用JIT。因為JIT已從最初的一種減少庫存水平的方法，發展成為一種內涵豐富，包括特定知識、原則、技術和方法的管理哲學。準時化生產方式（Justintime，JIT）是日本豐田汽車公司創立的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。 準時化生產方式誕生在豐田公司，但它并不是僅適用于汽車生產。事實上，準時化生產方式作為一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理技術，它已被應用于日本的許多行業和眾多企業之中。同樣，它的基本思想、基本原理和基本枝法對我國企業的生產方式和管理方法的現代化具有重要的借鑒意義和參考價值。 實際上，早在80年代初，豐田準時化生產方式就被介紹到了我國。遺憾的是，當時我們誤認為準時化生產方式就是“看板管理（Kanban）”。我們的一些企業曾簡單地模仿傳遞看板，但并未見到成效，于是就草率地把它否定了。實踐表明，如果沒有生產經營觀念的徹底轉變和管理意識的徹底更新，沒有對準時化生產方式進行系統性研究，而僅僅是模仿某個單項技法，準時化生產是不可能實現的。因此，在借鑒豐田生產方式時，我們首先對其進行系統性的研究是極為重要和必要的。2、準時化生產方式的真締 日本筑波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體，而者板管理僅僅是實現準時化生產的工具之一。把看板管理等同于豐田生產方式是一種非常錯誤的認識。” 豐田的準時化生產方式通過看板管理，成功地制止了過量生產，實現了“在必要的時刻生產必要數量的必要產品（或零部件）”，從而徹底消除在制品過量的浪費，以及由之衍生出來的種種間接浪費。因此，每當人們說起豐田生產方式，往往容易只會想到看極管理和減少在制品庫存。事實上，豐田公司以看板管理為手段，制止過量生產，減少在制品，從而使產生次品的原因和隱藏在生產過程中的種種問題及不合理成份充分暴露出來，然后通過旨在解決這些問題的改善活動，徹底消除引起成本增加的種種浪費，實現生產過程的合理性、高效性和靈活性。這才是豐田準時化生產方式的真諦。二、準時化生產方式的技術體系 豐田準時化生產方式是一個包容了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。為了準確地認識和理解準時化生產方式，我們有必要從理論上考察和描述這個綜合技術體系及其構造，搞清楚該體系中的各種技術、手段和方法對于實現系統目標的特定功能和支撐作用，明確這些技術、手段和方法在整個生產體系中的位置及其相互間的內在聯系，只有將這些技術、方法與手段置于該體系的總體格局中去認識和理解，我們才能有目的地使用它們，才有可能有效地實施準時化生產。 附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產方式的體系構造，同時也表明了該體系的目標以及實現目標的各種技術、手段和方法及其相互間的關系。下面我們將對準時化生產方式的技術體系作一個簡要的說明。1 體系的核心 要實現“徹底降低成本”這一基本目標，就必須徹底杜絕過量生產以及由此而產生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產系統能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產品，就生產什么型號的產品；能銷售出去多少，就生產多少；什么時候需要，就什么時候生產”，這當然就不需要，也不會有多余的庫存產品了。如果在生產人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有多余的閑雜人員了。這種持續而流暢的生產，或對市場需求數量與種類兩個方面變化的迅速適應，是憑借著一個主要手段來實現的，這就是“準時化”。可以說，“準時化”這種手段是豐田生產方式的核心。 所謂“準時化”，就是我們在前面介紹過的，在必要的時刻生產必要數量的必要產品或零部件“準時化”的本質就在于創造出能夠靈活地適應市場需求變化的生產系統，這種生產系統能夠從經濟性和適應性兩個方面來保證公司整體性利潤的不斷提高。此外，這種生產系統具有一種內在的動態自我完善機制，即在“準時化”的激發下，通過不斷地縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產系統中的問題不斷地暴露出來，使生產系統本身得到不斷的完善，從而保證準時化生產的順利進行。11 看板管理 很多人都把豐田生產方式稱為看板管理，其實這是錯誤的。豐田生產方式是產品的制造方式，是一種生產制度，而看板管理則是實現準時化生產的一種手段。看板管理，簡而言之，是對生產過程中各工序生產活動進行控制的信息系統。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后退工序應領取的物料的數量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產的物品的數量等信息。準時化生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程即從生產終點的總裝配線開始，依次由后退工序從前進工序“在必要的時刻領取必要數量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產必要數量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產過程中的各工序之間周轉著，從而將與取料和生產的時間、數量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的工序個體聯結為一個有機的整體。 實施看板管理是有條件的，如生產的均衡化、作業的標準化、設備布置合理化等。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發揮應有的作用，從而難以實現準時化生產。12均衡化生產 用看板管理控制生產過程，生產的均衡化是最重要的前提條件。換言之，均衡化生產是看板管理和準時化生產方式的重要基礎。 如前所述，后工序在必要時刻從前工序領取必要數量的必要零部件。在這樣的生產規則之下，如果后工序取料時，在時間上、數量上和種類上經常毫無規律地變動，就會使得前工序無所適從，從而不得不準備足夠的庫存、設備和人力，以應付取料數量變動的峰值，顯然這會造成人力、物力和設備能力的閑置和浪費。此外，在許多工序相互銜接的生產過程中，各后工序取料數量的變動程度將隨著向前工序推進的程度而相應地增加。 為了避免這樣的變動發生，我們必須努力使最終裝配線上的生產變動最小化，即實現均衡化生產。應該說明的是，豐田的均衡化生產要求的是生產數量的均衡和產品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領取零部件時，要均勻地領取各種零部件，實行混流生產。要防止在某一段時間內集中領取同一種零部件，以免造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發的生產混亂。 為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現“單件”生產和輸送的最高理想。其結果，總裝線也會以最小批量從前工序領取必要的零部件。簡言之，生產的均衡化使得零部件被領取時的數量變化達到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的時間間隔領取數量相近的零部件。這樣，各工序得以一定速度和一定數量進行生產，這是實施看板管理的首要條件。事實上，在最終裝配線沒有實現均衡化生產的情況下，看板管理也就沒有存在的價值了。 除此之外，豐田公司把均衡化生產作為使生產適應市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產，任何生產線都不大批量地制造單一種類的產品。相反，各生產線必須每天同時生產多種類型的產品，以期滿足市場的需要。這種多品種、小批量的混流生產方式具有很強的柔性，能迅速適應市場需求的變化。 這種以多品種、小批量混流生產為特性的均衡化生產還具有另一個重要的優點，這就是各工序無須改變其生產批量僅需用看板逐漸地調整取料的頻率或生產的頻率，就能順利地適應市場需求的變化。 為了實現以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產，就必須縮短生產前置期，以利于迅速而且適時地生產各類產品。于是，為了縮短生產前置期，則必須縮短設備的裝換調整時間，以便將生產批量降低到最小。13設備的快速裝換調整 實現以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產最關鍵和最困難的一點就是設備的快速裝換調整問題。以沖壓工序為例，裝換沖床的模具并對其進行精度調整，往往需要花費數個小時的時間。為了降低裝換調整的成本，人們往往連續使用一套模具，盡可能地大批量生產同一種制品。這種降低成本的方法是常見的。然而，豐田公司的均衡化生產要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領取各種零部件或制品，這就使得“連續地、大批量地生產單一零部件或制品”的方式行不通了。這就要求沖壓工序進行快速而且頻繁的裝換調整操作，也就是說，要迅速而且頻繁地更換沖床模具，以便能夠在單位時間內沖壓種類繁多的零件制品，滿足后道工序（車體工序）頻繁地領取各種零件制品的要求。這樣，從制造過程的經濟性考慮，沖床及各種生產設備的快速裝換與調整就成為了關鑲。 為了實現設備的快速裝換調整，豐田公司的生產現場人員經過了長期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調整所需要的時間，從1945年至1954年的3小時縮短為1970年以后的3分鐘！現在，豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鐘之內完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產奠定了基礎。 豐田公司發明并采用的設備快速裝換調整的方法是SMED法，即“10分鐘內整備法”。這種方法的要領就是把設備裝換調整的所有作業劃分為兩大部分，即“外部裝換調整作業”和“內部裝換調整作業”。所謂“外部裝換調整作業”是指那些能夠在設備運轉之中進行的裝換調整作業，而“內部裝換調整作業”是指那些必須或只能夠在設備停止運轉時才能進行的裝換調整作業。為了縮短裝換調整時間，操作人員必須在設備運行中完成所有的“外部裝換調整作業”，一旦設備停下來則應集中全力于“內部裝換調整作業”。這里，最重要的一點就是要盡可能地把“內部裝換調整作業”轉變為“外部裝換調整作業”，并盡量縮短這兩種作業的時間，以保證迅速完成裝換調整作業。 豐田公司把“設備的快速裝換調整”視為提高企業競爭力的關鍵因素之一。14設備的合理布置 設備的快速裝換調整為滿足后工序頻繁領取零部件制品的生產要求和“多品種、小批量”的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產的順利進行。可見，生產工序的合理設計和生產設備的合理布置是實現小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送的另一個重要基礎。 傳統的生產車間設備布置方式是采用“機群式”布置方式，即把功能相同的機器設備集中布置在一起，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群等。這種設備布置方式的最大缺陷是，零件制品的流經路線長、流動速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量運輸。豐田公司改變了這種傳統的設備布置方式，采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機器設備集中布置在一起組成一個一個小的加工單元。這種設備布置方式可以簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲量，減少運輸成本。 顯然，合理布置設備，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產線”，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件制品運輸次數增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。15多技能作業員 多技能作業員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。 在由多道工序組成的生產單元內（或生產線上），一個多技能作業員按照標準作業組合表，依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序的作業，并在標準周期時間之內，巡回U型生產單元一周，最終返回生產起點。而各工序的在制品必須在生產作業工人完成該工序的加工后，方可以進入下道工序。這樣，每當一個工件進入生產單元時，同時就會有一件成品離開該生產單元。像這樣的生產方式就是“單件生產單件傳送”方式，它具有以下優點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產單元內作業人員之間的相互協作等。特別是，多技能作業員和組合U型生產線可以將各工序節省的零星工時集中起來，以便整數削減多余的生產人員，從而有利于提高勞動生產率。16標準化作業 標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程序，是指在標準周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括2個內容：標準周期時間、標準作業順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業組合表”來表示。 標準周期時間是指各生產單元內（或生產線上），生產一個單位的制成品所需要的時間。標準周期時間可由下列公式計算出來： 標準周期時間每日的工作時間/每日的必要產量 根據標準周期時間，生產現場的管理人員就能夠確定在各生產單元內生產一個單位制品或完成產量指標所需要的作業人數，并合理配備全車間及全工廠的作業人員。 標準作業順序是用來指示多技能作業員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業順序，即作業人員拿取材料、上機加工、加工結束后取下，及再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作業員所操作的各種機床上連續地遵循著。因為所有的作業人員都必須在標準周期時間內完成自己所承擔的全部作業，所以在同一個生產單元內或生產線上能夠達成生產的平衡。 標準在制品存量是指在每一個生產單元內，在制品儲備的最低數量，它應包括仍在機器上加工的半成品。如果沒有這些數量的在制品，那么生產單元內的一連串機器將無法同步作業。但是，我們應設法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。 根據標準化作業的要求（通常用標準作業組合表表示），所有作業人員都必須在標準周期時間之內完成單位制品所需要的全部加工作業，并以此為基礎，對作業人員進行訓練和對工序進行改善。2全面質量管理 以確保零部件和制品的質量為目的的全面質量管理，是準時化生產方式的又一個重要的技術支撐。把質量視為生存的根本，是企業的共識。但是值得思考的是，以確保質量為目的的全面質量管理在豐田公司長盛不衰，其作用發揮得淋漓盡致，而在我國的企業中卻沒能產生出應有的作用，為什么？看來，“確保質量”，只有理念和意識是遠遠不夠的，還必須有一些強制機制。特別是生產系統（或生產方式）本身應該具有對產品和零部件質量的強制性約束機制，即強迫生產過程中的每一道工序必須產出質量合格的制品，從而在產品質量形成過程中的最基本點對質量提供可靠的保證。仔細分析研究之后，我們會發現這樣一種事實，即全面質量管理和準時化生產方式之間存在著一種非常特殊的“共生”關系。21 TQM是JIT的副產物 豐田公司的準時化生產方式有效地制止了過量生產，從而把生產系統中的零部件在制品儲備量降到了幾乎為零的程度，這實際上是對生產系統中各道加工工序所生產的零部件制品的質量提出了極高的要求。同時，由于實行“小批量生產、小批量運輸”，特別是“單件生產、單件傳遞”，這就會迫使生產系統中每道加工工序的作業人員必須生產出百分之百合格的零部件制品。否則，只要有極少數（甚至1件）不合格的零部件制品出現，就會破壞正常的準時化生產。因為從理想觀點或者從理論上講，準時化生產系統中沒有在制品保險儲備。顯然，在這種環境中，避免出現不合格的零部件制品的要求就會自然產生出來，就會自然形成一種“確保生產合格制品”的強制性約束機制。這樣，全體人員多加的、涉及生產產品全過程的全面質量管理就會自然成為必要。22 TQM是JIT的支撐物 豐田公司的準時化生產方式強行逐步減少生產系統中的零部件在制品儲備，從而強迫現場改善，強迫提高零部件制品的質量。然而，“優質產品不是檢查出來的，而是生產制造出來的”。豐田公司的管理人員信守這一理念，并且認識到，生產系統中的每一道工序和每一個環節都會對產品的制造質量產生直接的影響。因此，要保證準時化生產的實現，就必須在產品的制造過程之中保證其質量，從而要求實行從原材料到半成品、再到產成品的全過程質量控制和質量保證，并要求每一道工序必須實行質量的自我檢驗，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品儲備量很少的生產系統中，只有確保每一個制品的質量合格，才能實現準時化生產。所以，全面質量管理就成為必需。 豐田公司從1961年開始引進了全面質量管理，從此以后，“質量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業”的思想意識開始深深扎根于豐田公司，扎根于生產現場。在這種思想指導下，以“確保質量”為目的，豐田在全公司范圍之內開展了全員參加的質量管理活動。從而，極其有效地保證了準時化生產的順利實現。 除了質量支撐之外，全面質量管理對準時化生產方式所要達到的“杜絕浪費，徹底降低成本”目標，也具有強有力的支撐作用。有人曾說，“優質并不需要多花錢”。實際上，優質勝過“不需要多花錢”。因為，如果質量保證了，如果“第一次就做好”，那么許多用于產品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費用支出就可以免除了。所以說，質量保證了，浪費及不必要的檢查檢驗、次品返工、廢品處置等“隱性生產能力”轉移到能夠增加產品附加值的生產性活動之中，用同樣多的要素產生出更多的效益，那么生產效率就會大大地提高。顯然，質量的提高，有助于杜絕浪費和降低成本。 當然，自然資源的稀缺性，使人類更加注重生產活動中（及生活中）的經濟性，再加上經濟競爭的殘酷性，這就使得“杜絕浪費、降低成本”成為人類生產活動中的一種客觀趨勢和客觀進程。這并不僅僅是對豐田一家公司的客觀約束。然而，豐田公司管理者的高明之處和獨到之處就在于他們把這種客觀趨勢和客觀約束轉化為一種生產制度，這就是豐田公司的“準時化生產方式加全面質量管理”。 在這樣的生產制度下，兩者共生共存，使生產系統的功能日超完善。事實上，生產過程中的零部件在制品儲備量減少了，使得前后加工工序之間的銜接更直接、更緊密了。這就迫使每一位作業人員必須集中精力，增強注意力，確保產品質量。結果是，作業人員的責任心和責任感增強了，使“人人注重質量”自然成為了一種必然和必需。產品質量的提高，使零部件在制品儲備量進一步下降。這種以“減少庫存、發現問題、改善現場、提高質量、降低成本”為周期的往復循環，是豐田公司生產系統所特有的內在機制，是豐田公司提高效益，增加利潤，實現經營戰略的一塊重要基石。3自動化 “自動化”是豐田準時化生產體系質量保證的重要手段。為了完善地實現準時化生產，生產過程中依次流往后工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質量檢測和控制是極為重要的。豐田公司認為，統計抽樣是不合適的，應該摒棄任何可以接受的質量缺陷水平的觀念，實行“自我全數檢驗”。 豐田公司的“自我全數檢驗”是建立于生產過程中的“自動化”，即自動化缺陷控制在基礎之上。日語中的Jidoka（自動化）有兩種涵義，同時也用兩種不同的漢字書寫。其一就是普通的“自動化”的意思，表示用機器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會自動地運轉起來，完成預定的工作。但是，這樣的自動工作機器沒有發現加工質量缺陷的能力，也不會在出現加工質量缺陷時停止工作。因此，這種自動化會在機器出現鍺誤時，自動地生產出大量的不合格制品。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。 豐田公司強調的是Jidoka的另一個涵義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”，或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司的自動化自然包括“用機器代替人工”的技術，俱它更主要是一種發現并且糾正產生異常的技術。更確切他說，豐田的自動化是一種發現異常和發現質量缺陷的技術手段，是一種當異常或質量缺陷發生時，能使生產線或者機器自動停止工作的技術裝置。 豐田公司的自動化與質量管理有著直接的關系。因為生產過程中一旦出現不合格制品，生產線或者機器就會立刻自動地停下來，這就迫使現場作業人員和管理人員不得不迅速查找故障原因，并及時采取改善措施，以便防止同樣問題再度發生。 豐田公司的自動化與制止過量生產也有著密切的聯系。因為當所需要數量的零部件加工完畢后，機器會自動停止工作，而且所生產出來的零部件都是合格品，從而制止了過量生產，消除了在制品庫存，增強了生產系統適應市場變化的柔性。 由于采用了自動停機裝置，每當出現異常情況時，機器就會自動地停下來，這樣，作業人員幾乎沒有必要盯住某一臺機器。結果，人力操作與機器操作自然分離，為“一人多機”方式提供了方便。實際上，豐田公司的自動化在促使標準作業順序的細化過程中，也扮演著重要的角色。 豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術手段來實現的，這就是異常情況的自動化檢測、異常情況下的自動化停機、異常情況下的自動化報警。31 異常情況的自動化檢測 異常情況的自動化檢測技術和手段是豐田公司自動化的首要環節。因為檢測裝置（或儀器）就如同人的眼睛，它可以感知和發現被加工的零部件制品本身或制造過程是否有異常情況發生，并把所發現的異常情況的信息傳遞給接收裝置，由后者發出各種動作指令。例如，豐田公司在生產過程中廣泛使用了限位開關和電眼等接觸式檢測裝置和手段，它們被用來測知零部件或產品在形狀和尺寸上與正常情況的差異，并且自動檢查是否存在某種質量缺陷。為了有效地使用這兩種接觸式檢驗裝置，豐田公司有時會特意將基本相同的零部件設計成不同尺寸和形狀，以便于檢測裝置自動識別和區分。識別顏色的檢測裝置也屬于接觸式檢測裝置一類，但它對被檢測物體的“接觸”并不是靠限位開關或電眼，而是通過各種顏色的反射光線。 這些自動化檢測技術與手段比那些憑人的感覺和判斷的方法要優越得多。因為它不僅能保證產品質量，而且還解除了作業人員精心留意每個作業細節的煩惱，從而更有助于提高人的生產效率。32 異常情況下的自動化停機 當上述檢測裝置發現異常情況時，它會立刻自動地發出指令，停止生產線或機器的運轉。當然，生產線或機器自動停止運行后，現場的管理人員和維修技術人員就會馬上到達出事地點，和作業人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。 應該指出的是，豐田公司的管理者特別強調兩點，一是發現質量缺陷和異常情況必須立刻停止生產；二是必須立刻查清產生質量缺陷和異常情況的原因，并徹底糾正，使之不再發生。這樣，只要有不合格制品或異常現象產生，它們就會立刻顯露出來。而當問題顯露出來時，生產線必須停止下來，從而使人們的注意力立刻集中到問題上，改善活動就會自動地開展起來。33 異常情況下的自動化報警 豐田公司的自動化不僅要求自動發現異常和自動停止生產，而且還要求把異常的發生以“報警”的方式顯示出來。 豐田公司生產現場中最常用的報警方法就是用燈光顯示。這種方法既簡便實用，又便于“目視管理”，即便于現場管理人員用眼睛了解和掌握現場的生產狀況。例如，豐田公司在生產現場每條裝配線上和每條機加工生產線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內的“燈光顯示牌”。呼叫燈是在異常情況發生時，作業人員呼叫現場管理人員和維修技術人員而使用的。通常，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同的求助。指示燈是用來指示出現異常和發生呼叫的工位。前面說過，豐田公司生產現場的每個工位都設置了“生產線停止開關”。每當出現異常情況時，作業人員就可以按動開關，使生產線停止運行。與此同時，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點亮，明確地指示出使生產線停止運行的工位。指示燈的另一個作用是，當呼叫燈點亮時，指示燈也被點亮，明確地顯示發出求助呼叫的工位，每當生產線停止運行，或有求助呼叫時，現場的管理人員和維修人員就會在信號的引導下，奔往出事地點。 通常，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產現場最醒目的位置上，以便于現場管理人員和技術人員能夠容易地看到它們。此外，在許多情況下，豐田公司在燈光顯示牌上使用不同顏色的燈光，以表示不同的情況。這樣的燈光顯示牌會使生產現場的情況一目了然，使現場的每一位人員都能夠對生產現場的情況心中有數。4全員參加的現場改善活動 豐田準時化生產方式的目標和目標體系中的各子目標是通過豐田生產體系的最為基本的支撐-全員參加的改善活動來實現的，正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產方式變得如此有效。公司全體人員參加的現場改善活動，是豐田公司強大生命力的源泉，也是豐田準時化生產方式的堅固基石。豐田公司的經驗表明，提高質量、降低成本、保證按期交貨、提高生產效率的根本手段就是永不停止現場改善活動。同時，不斷的現場改善也是生產系統不斷完善的根本保證。 一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產系統也應該在運行過程中得到不斷的完善；人的不斷自我完善是通過不斷的學習而實現的，而生產系統的不斷自我完善應該依靠生產系統本身內在的動態自我完善的機制來實現。豐田準時化生產方式正是具備了這佯一種獨特的動態自我完善的機制。41 JIT的動態自我完善機制 豐田準時化生產方式的過人之處，就在于它本身具有一種內在的不斷自我完善機制。這種動態自我完善機制表現為“強制性揭露問題、暴露隱患”，而這種強制性的手段就是看板管理。 豐田公司的管理人員不滿足于生產系統的一時正常和平穩。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩，而進入更高水平的運行狀態。當生產系統平穩運行時，他們總是通過減少看板數量而強制性地減少工序之間的在制品儲備量（或者壓縮生產前置期、減少作業人數），從而迫使生產系統中存在著的問題和隱患在不平穩中顯需出來，如設備保養不善、加工能力不均衡、作業人員技能差異、工序作業銜接不良等。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋了。 當這些問題和隱患顯露出來之后，現場管理人員和作業人員就針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產系統達到新水平的穩定。當然，每一個新水平穩定的達成，又是下一階段改善的開始。 看板管理不僅僅是強制性揭露問題和暴露隱患的手段，而且對改善的過程具有良好的控制功能。因為，利用看板的微調整作用，可以把每次改善的限度控制在一個小的范圍（適當范圍）之內，這樣，迫使生產系統暴露出來的問題不致于太分散和太嚴重，以便于使問題得到解決。所以，看板管理不僅僅是生產過程的控制手段，也是生產系統動態自我完善過程的控制手段，它控制著這種完善過程的幅度與進度。 豐田公司的管理者認為，生產系統不斷完善的另一個關鍵問題，不是消除隱患。 一般來說，生產系統在運行過程中，往往會出現一系列當初設計時所沒能考慮到的問題，如設備能力不匹配、工序設計和設備布置不合理、在制品儲備量不適宜、減小加工批量與設備裝換調整時間增加之間的矛盾，以及質量事故、設備故障等隨機事件的發生等等。 豐田公司的管理人員認為，這些問題的出現并不是壞事，準時化生產方式就是要強迫使這些問題暴露出來，并特別注重對這些問題產生的原因進行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發生。這對生產系統效率的提高和長久可靠的運行是極為有益的。42 質量管理小組 質量管理小組是由在同一生產現場內工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續不斷地通過自我啟發和相互啟發，來研究解決質量問題和現場改善問題的小集體。質量管理小組是豐田公司全面質量管理的一個重要組成部分，也是現場改善的最活躍的因素。豐田公司質量管理小組活動的目的在于： 發揮人的主觀能動性，增強人的責任感，提高人的技能； 為生產現場的改善和企業素質的提高做出每一個人的貢獻；尊重人性，創造一個充滿生機和活力的、充滿希望的、令人心情愉快的工作環境。 豐田公司的質量管理小組是公司內部的非正式組織，其特點是自主性、自發性、靈活性和持續性。這種非正式小集體能夠自發產生并且長期存在的一個直接動因，就是在準時化生產方式的動態自我完善機制的作用下，或者說是在強制減少工序之間零部件在制品儲備量的情況下，作業人員之間的在制品“隔墻”被消除了，他們各自的工作被更加直接和更加緊密地聯系起來了。由于在制品儲備減少了，如果某一位作業人員的工作出了問題，其后面的工序就有停工的危險。這佯，大家彼此之間的相互依賴感增強了，共同關心的問題也增多了。在業余時間里，他們也會把諸如不合格品、浪費、故庫、不均衡、低效率等許多共同關心的問題帶到家中、餐館中，以及其它伙伴們相聚的場所中去討論。 在這種無拘無束、相互啟發、自我啟發的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會展示自己的才智，并把學到的東西用于現場改善之中。在這種共同研討與共同改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個人成長的喜悅，大家共同創造了一個心情舒暢、充滿生機活力和充滿希望的工作環境。 豐田公司質量管理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產品質量的改善，其它與生產現場有關的問題，如成本降低、作業改善、設備養護、作業安全、材料替代、公害治理等等都在質量管理小組的研討和改善活動的范圍之內。43 合理化建議制度 合理化建議制度在豐田公司被稱為“創造性思考制度”。和質量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現場改善活動。 豐田公司認為，好產品來自于好的設想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發全體員工的創造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業務。“好主意，好產品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產出質量更好、價格更廉、顧客更喜歡的產品。 從表面上看，合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議，增強大家的參與意識。但是，實際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現的精神就像“好主意，好產品”的口號一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動及其直接效果，提高產品質量，降低生產成本，提高每個人自身的能力，創造出舒適的生產作業環境，追求生產現場的生機和活力，增強全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發展狀大做出貢獻。 概括地說，豐田公司合理化建議制度具有如下特點：廣泛性。豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群眾基礎。公司的每個成員和每個質量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動。現場管理人員和小組負責人對自己的部下所發現的問題和改善設想都給予認真的和及時的考慮。規律性。豐田公司的各級合理化建議審查委員會都定期（每月）審查來自基層的改善建議提案，并且迅速公布審查結果，迅速實施被采納的改善方案。相關性。在提案審查的過程中，使提案者與專業技術人員保持密切的聯系。例如，如果改善提案涉及變更設計的問題，有關的設計師就會很快與提案者進行有關改善的共同研究。激勵性。豐田公司積極倡導和鼓勵合理化建議活動，對那些在合理化建議和改善活動中取得成績和做出貢獻的人員和小組給予物質和精神獎勵，以激勵全公司人員的改善熱情，激發大家的聰明才智。持續性。豐田公司的合理化建議活動不是一朝一夕、一時一事的活動，而是持久的、連續不斷的活動。事物在發展，現有的東西總要被新的東西所取代。今天看來是合理的東西，也許過一段時間再看就是不合理的東西了，因此改善無止境，合理化建議活動無休止。沒有“最好”，只有“更好”！44 改善，再改善 “改善”不僅是豐田準時化生產方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產方式所不懈追求的目標。改善無止境。“改善，再改善”是豐田公司生產經營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產系統本身所具有的內在的動態自我完善機制的激發作用和企業內部組織機構與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法。 曾經出任豐田公司負責生產和質量管理專務董事的根本正夫先生，總結了他30多年從事現場改善工作的經驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領：領導者本身也要從事改善。 不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實上，不論是領導者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進。 作為領導者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發和提高下扈人員改善工作的意愿和情緒。 當然，領導者所進行的改善與生產現場一線作業人員所進行的改善的主題是不相同的。現場作業人員的改善是以作業程序和操作方法為主，而領導者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。 盡管兩者各自的具體改善對象和內容不相同但是上級人員如能為人表帥、以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”的話，那么下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。 總之，無論是領導者還是下屬人員，都應該在工作的不斷改善之中，實現個人自身的不斷完善。領導者要關心下屬人員的改善活動。 有人誤認為領導者的工作就是給部下分派任務，規定目標。事實上，作為領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規定改善目標，而自己只等統計數字，這種做法是極不妥當的。相反，不論下屬人員準備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結果如何等等，領導者都要對之給予關心，這是非常重要的。 例如，當下屬人員為了進行某種改善活動，將自己的改善設想和方案向上司提出來時，如果上司對部下的改善設想及方案表示冷淡，或者說：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必然會使“改善，再改善”活動停滯不前。相反，如果上司對部下提出的改善方案熱情關注，并表示“你發現了好方法，一定照你的想法試一下！”部下就會更加主動和更加積極地設想出一連串的好主意和改善方案來。 又例如，在質量管理小組成果發表報告會上，到會的領導者是否能夠一一仔細聆聽部下的每一個改善成果報告，也會對下屬人員改善的積極性產生不同的影響。如果上司以漠不關心、滿不在意的樣子聽取發言的話，那么發言者自然會覺得不起勁，提不起精神。相反，如果領導者認真聽取每一個發言，并不時提出一些帶有挑戰性的問題，那么向改善挑戰的熱情就會被激發出來。不要輕視微不足道的改善活動。 在生產現場，總會存在一些看來很不起眼的不合理現象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于這些平時被人們忽視的環節上。所以，領導者要重視那些看來微不足道的改善活動，而不要輕視“小改善”。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設想和改善方案，這才是上策。要容忍改善活動的失敗。 領導者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經過和教訓。 實際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每一個失敗的事例都能為我們提供改善機會和防止再度發生的構想。想不出改善方案的人應該經常自問是不是沒有失敗、沒有差錯，這樣就會產生改善的點子和設想。 領導者要懂得，人非圣賢，誰都會有失敗的時候。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發生。 假如，領導者一聽到部下改善失敗的報告就發脾氣，那么后者就會暗暗下決心：“把過失隱瞞起來，不說為佳！”這實際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下隱患。相反如果上司能夠認真聽取部下改善失敗的報告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會提高改善的水平。 一般來說，出現了失敗，當事者常常難于向上司啟齒。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領導者就應對此給予贊許，并鼓勵他們繼續改善下去。 因此，創造一種敢于說真話，敢于報告失敗的氣氛和環境，對于“改善，再改善”來說是極為重要的。越忙，越是改善的好機會。 用“急中生智”來解釋“越忙，越是改善的好機會”這句話，也許是再恰當不過的了。經驗表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會產生出更多的改善方案，并且也不會產生出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會出現高水平的改善方案。因為“忙不過來，人手不夠”，人們才會去開動腦筋，想出解決辦法，激發出改善設想和改善方案。當然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這只能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強烈。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況。而不斷改善卻會使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。改善無止境。 對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地擰，因為一塊毛巾不會總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮濕。改善工作也是如此。生產現場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。上周的改善成果，在本周看來，也許又會發現一些不完善的部分，也許又可以發現更好的改善方法。 人的能力在不斷地提高，新知識扣新技術在不斷地涌現。因此，人們不會也不應該滿足或停留在已有的改善成果上。企業的環境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產現場也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不會到頂的，而是無限的。改善，再改善。 上述內容揭示了豐田準時化生產方式背后的基本理論，這就是，企業的不斷發展只有通過公司內部全體人員對自己的作業活動不斷地加以改善而實現。 事實上，質量和改善的根本問題是人的質量問題。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，公司的事業才能長盛不衰。正因為如此，豐田公司強調人的質量，注重對人性的尊重，重視對人的教育和培養。 改善活動本身就包括對人的質量的不斷提高和完善，這不但有助于人的發展和公司事業的發展，而且為準時化生產方式的實現提供了最強有力的支撐。尊重人性，調動人的積極性 美國的幸福雜志曾在其“豐田專輯”里指出：“豐田公司高速發展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍。”很顯然，這兩支隊伍的組元就是人。換句話說，豐田公司高速發展的秘密就在于人優秀的人才。前面討論過的豐田公司準時化生產、看板管理、全面質量管理、質量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費為核心的合理化運動和改善活動、生產的分工與協作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性和沖天干勁的人。豐田公司的成功充分體現了“事業在于人”這一經營管理哲理。有人說，“豐田公司不僅出汽車，也出人才。”實質上，豐田公司是“先制造人，再制造汽車”，而制造人正是為了制造汽車。豐田公司就是通過教育，培養有知識、有能力、有干勁、有敬業精神的人，來消除汽車生產經營過程中的各種難以預料的不利因素的影響，從而實現準時化生產，實現生產系統的柔性，以不變應萬變。可見，通過企業教育來培養豐田式的人才，這是豐田推時化生產方式的又一個重要支撐。 豐田公司把企業教育作為公司人事管理工作的重要內容。通過有計劃地實施企業教育，豐田努力把公司各個層次的工作人員都培養成具有獨立工作能力、充滿干勁和獨特風格的豐田式人才。他們曾經對此做過如下表述：事業在于人。任何工作、任何事業要想大為發展，給它打下堅實的基礎，最為重要的一條就是造就人才；員工不單純是提供勞動的人，員工是我們資本的一部分；事業成敗的關鍵悉在人謀。不論是優良產品的制造，還是銷售收人的提高，其長遠有效的方法莫過于造就卓越的人才；全體從業人員乃公司最寶貴的無形資產，公司應妥善加以