詳細的崗位價值評估方法作為知識與技術密集型企業，設計院的發展和競爭體現在人才的競爭。如何建立科學合理的薪酬體系以更好的激勵員工，促進其發揮主動性和創造性，提升人力資源使用效率，幫助企業獲得未來持續的競爭力，成為業界不斷探索的問題。本文從薪酬體系設計的基礎崗位價值評估出發，結合筆者參與的一個咨詢案例來介紹如何開展崗位價值評估工作。崗位價值評估是開展薪酬體系設計的重要步驟。一般而言，薪酬體系設計的工作步驟如圖1所示： 一、崗位價值評估方法介紹1.崗位價值評估的目的確定崗位之間的相對價值。設計院有很多崗位，現代企業薪酬制度強調“以崗定薪”，因此需要確定不同崗位的相對價值，例如一個職能管理人員與一名設計師相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更多的收入。崗位價值評估就是根據組織的崗位設置，依據一定的崗位評估標準，運用系統化、程序化的分析方法，對崗位進行一系列比較，以明確各崗位對企業不同的貢獻度，即崗位的相對價值。崗位價值評估建立了員工的上升通道。根據崗位價值評估結果，可以將設計院的崗位劃分為一些連續的等級，形成崗位序列，通過這樣的結構使員工明確自己的職業發展和晉升途徑，便于員工理解設計院的價值標準和方向，引導員工朝更高的層次發展。崗位價值評估的實施有助于改善設計院的勞資關系。崗位價值評估可以提供一套相對合理的衡量方法，可以促使員工與員工之間、管理者與員工之間對各崗位價值的看法趨于一致，有利于消除薪酬體系改革中的不滿意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬結構。2.崗位價值評估的方法崗位價值評估方法一般有排序法、分類法、要素比較法、評分法四種。排序法。排序法是一種較為簡單的崗位價值評估方法，它根據崗位對于組織成功所作出的貢獻來將崗位價值進行從高到低的排序。在運用這一方法時，要求評價者對需要評價的崗位非常熟悉，否則就不可能作出準確的判斷。排序法通常適用于規模較小、崗位數量不多、崗位設置較穩定的企業。分類法。分類法是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，劃分不同的類別，一般可分為管理類、事務類、技術類及營銷類等，然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。分類法最初是由美國聯邦政府開始使用，其特點是能夠快速地對大量崗位進行評價。要素比較法。要素比較法是一種相對量化的崗位評價技術。要素評價法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有崗位的內容抽象為若干個要素，一般將其抽象為智力、技能、體力、責任及工作條件等五種要素，并對各要素區分成多個不同的等級，然后再根據崗位的內容將不同要素和不同的等級對應起來，最后則要把每個崗位在各個要素上的得分通過加權得出一個總分，這樣就得到一個總體崗位價值分。評分法。評分法是目前薪酬設計中運用最廣泛的一種崗位評價方法，它也是一種量化的崗位評價方法。這種方法要求首先選擇、確定崗位關鍵評價要素和權重，并對各評價要素劃分等級并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評估。它需要用到的報酬要素比其他方法更多。評分法的優點主要表現在兩個方面：第一，評分法是一種比較精確、系統、量化的崗位價值評估方法，更加有助于評價人員作出正確的判斷；第二，很容易向員工解釋這種崗位價值評估法。評分法的缺點是，盡管向員工解釋評分法標準和基本原理比較容易，但對評價小組而言，整個評價過程比較復雜。目前，比較常見的評分法有海氏（HayGroup）評價系統和美世（Mercer）職位評估體系兩類。海氏（HayGroup）評價系統。根據海氏（HayGroup）評價系統，所有崗位所包含的最主要的報酬要素有三類，而每一類報酬要素分別由數量不等的子因素構成，以此形成一個崗位評價系統。為什么用這三個要素來評估一個崗位呢？該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。而形成產出的投入是該崗位所需的知識和技能。崗位投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”，并對企業形成貢獻。如圖2所示：二、案例背景XX公司前身是一家甲級設計院，近年來整體改制，成為員工持股的有限責任公司。改制之初，由于薪酬吸引力不高，該公司流失了一定數量的設計骨干，以至公司領導感嘆道：那幾年流失的人才加在一起夠組建一個新的XX公司。同時，由于公司區域位置不理想，很難從市場上吸引到高級專業人才加入。因此，如何使薪酬體系對企業急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面臨的重大挑戰之一。目前，XX公司60%的成本為員工的薪酬費用，且薪酬費用中50%以上為固定工資，這使得XX公司在不確定的經營環境中有一定的支付風險。而且，各崗位員工普遍對自身薪酬有超過目前水平的期望。因此，如何準確評估各崗位的價值，在此基礎上實現薪酬的合理分配和薪酬體系的優化是解決客戶問題的關鍵。三、崗位價值評估案例介紹崗位價值評估程序一般包括六個環節，即選擇崗位價值評估方法、成立評估小組、崗位價值評估方法講解、崗位價值正式評估，崗位價值評估數據處理、崗位價值評估數據應用。1.選擇崗位價值評估方法選擇崗位價值評估方法的時候，需要了解有哪些可選的崗位價值評估方法、這些方法有哪些優缺點，對于客戶那種崗位價值評估方法更合適，客戶更接受哪種方法。在和客戶的溝通中，XX公司更認可海氏評估法的原理和評價因素。因此同客戶達成一致，在此次項目中采取海氏評估法。海氏評估法中各因素參見圖3所示。2.成立評估小組崗位價值評估方法一旦選定，面臨的就是如何去運用選定的方法評價所有崗位價值的問題。根據筆者的經驗，在開展崗位價值評估的時候，需要注意確定評估小組成員的選定原則以及如何對評估小組進行有效的培訓，使得他們對評估崗位的工作職責、工作內容和任職資格等有一定的認識。在本次評估工作中，咨詢小組為XX公司選擇評估小組成員擬定了3條基本原則：擁有這家公司的人有資格為公司服務的各崗位評估崗位價值，他們擁有所有者的權力；運營這家公司的人有資格根據公司運營和發展的需要來給各崗位評估價值，這是職務賦予的權力；了解這些崗位的人有資格參與崗位價值評估，體現專家的權威。根據以上原則，XX公司崗位價值評估小組成員構成基本都是公司股東，50%是公司中層及以上干部，近60%是各專業的專家和骨干。這為本次評估的權威性奠定了很好的基礎，減少了后期很多解釋、說服工作。3.崗位價值評估方法講解為了有效的開展崗位價值評估，需要在專家或人力資源部門的指導下就評估方法進行講解，確保評估小組基本掌握相關方法。4.崗位價值正式評估在這個環節，評估時間、評估場所、評估材料和必要的用品（包括文具等）都應仔細準備，確保評估不會受到不相關的因素影響。這個環節的工作步驟如圖4所示。5.崗位價值評估數據處理對崗位價值評估數據的處理也是崗位價值評估過程中的重點工作。首先數據處理者需要對評估數據逐個進行核查，在確認數據有效的基礎上，進行數據統計工作。如果發現數據存在異?，F象，應該立即進行討論其發生的原因和處理的辦法，如果迫不得已，還要組織評估小組對個別崗位進行重新評估。在本次咨詢工作中，雖然前期做了很多方法培訓和對評估原則的強調工作，但是由于評估小組成員的認識程度不一，實際統計得到的原始數據還是比較分散。XX公司已經是一個成熟的企業，組織結構相對穩定，因此崗位的價值也應是相對穩定的，而實際評估結果中一些單個評分數據同該崗位評分的均值偏差較大（均值偏差定義為d）。經過分析，偏差由三部分組成（d=d1+d2+d3）：每個人由于自己價值體系不同而給出的個體差異的偏差（定義為d1）。例如，甲對總經理給出了1500分，對司機給出了500分；而乙對總經理給出了1200分，對司機給出了400分?？梢园l現，甲乙對總經理和司機的價值相對系數沒有區別，但是他們給出的評分卻都在均值的兩側。個人的價值取向不同造成的偏差（定義為d2）。例如，在評估中發現，來自職能部門的評估小組成員對職能部門崗位的評分普遍比來自生產部門的評估小組成員打的高，反之亦然。存在一些個人偏見造成的偏差（定義為d3）。例如，雖然一再強調崗位價值評估應是“對崗不對人”，但評估小組成員的主觀性在所難免。由于XX公司歷史較長，大家彼此很比較熟悉，在實際評分中出現了特定的人對特定的崗位評分明顯的高或者低的現象。在數據處理時，對應第一種偏差d1，咨詢小組采取標準化的方法給予消除。由于本次評分采取匿名，等權重采集數據，標準化的方法比較簡單，各樣本單項標準化評分=該樣本該項原始評分*（全體樣本各項評分的總和）/（該樣本各項評分的總和），實際標準化后數據的離散度從35%降低到近20%，取得了明顯的效果。對于第二種偏差d2，咨詢小組認為屬于每個評估小組成員的權力和體現其對各崗位價值的獨立判斷，不需要消除。對于第三種偏差d3，由于是個案，非整體情況，咨詢小組通過對單項評分排序并仔細分析后，舍棄一定數量（約樣本總數5%）的最高分和最低分即可排除。6.崗位價值評估數據應用數據處理完畢后，就進入了崗位價值評估工作中的最后一個環節評估數據的應用。因為崗位價值評估數據是設置薪酬體系中各崗位級