石油公司持續優化組織機構打造管理技術型企業經驗材料*分公司適應市場競爭的需要，深化機構改革，持續優化組織機構，通過調整機構職能、實行安全監管分離、探索業務外包、創新項目管理模式等方式，減少基層直屬單位，管理技術型隊伍建設實現突破?，F將我們的做法匯報如下：一、創新形式，實現管理模式更靈活（一）內外資源整合優化，發揮渤鉆品牌文化和管理技術優勢，運行“管理+技術+業務外包”的人力資源開發新模式。分公司面對油田上產的大好形勢，乘勢而上組建新隊伍，內保油區成就甲方重上五百萬噸，外闖市場拓展公司發展空間。但分公司由于近幾年新入職員工較少，勞務工招收困難且流失嚴重，面對人員緊缺的難題。為此，分公司試行“管理+技術+業務外包”的整建制外包工作模式，即在鉆井隊實行本公司人員擔任管理及專業技術崗位，將其他基本操作性、可替代性崗位工作整體外包，并嚴格執行扁平化運行機制，明確關鍵設備設施管控要點，實行內部管理人員跟班作業，并嚴格明確雙方職責和職能范圍，打造鉆井隊外包管理的“升級版”。（二）注重人才超前儲備，通過試行“3+1”整班組培養模式促進崗位人才培養更加高效。面對關鍵崗位需求加大和人員緊缺的兩難境地，分公司以解決好“培”和“用”的矛盾為抓手，創新多元化用工形式，實行了“3+1”整班組培養模式，優選8支作風硬朗、業績突出、獨立作戰能力強、管理水平高的鉆井隊實施整班組定向培養，即面向社會招收司鉆、副司鉆等關鍵崗位熟練工，試用期考核達標后結合鉆井隊原有關鍵崗位人才情況，組建“第4個班組”，實現了老手帶新人、能手建班組、成熟組隊伍的好效果，確保員工入行快、隊伍成熟快，有效縮短了隊伍組建的周期，既確保開拓市場的需要，又保障了勞動力充足供應。（三）活用薪酬激勵導向，鼓勵基層隊積極參與人才培養，在薪酬分配時予以政策支持。在年初制定經營考核政策時，分公司即考慮了人才培養的迫切需求和用薪酬鼓勵的方式促進人才培養。一是為正副司鉆、井架工和泥漿工等關鍵、人員稀缺崗位設立專項獎，鼓勵員工向此類崗位轉換，二是在隊伍組建中向新隊培養輸送合格操作崗的基層隊進行額外獎勵，同時對試用合格的輸入人員本人進行獎勵。通過采取這種激勵方式，年內共有435名關鍵崗位人員享受上崗專項獎，各隊共培養輸出57名成熟崗位人員參與隊伍組建，充分保障了分公司業務發展的需要。二、探索管理技術型發展道路一是探索機關業務外包。分公司計劃財務部門開展業務分析，試點將不屬于核心業務的稅務及部分基層單位小額費用核銷業務外包給有資質的會計師事務所，雙方簽署保密協議，取得了良好效果。分公司市場經營部門試點將法律事務和內控業務與律師事務所或第三方合作，共享社會資源，創新了機關工作模式。二是推進工程業務外包。分公司認真研究固井施工業務外包途徑，在塔里木運灰送井業務全部外包的基礎上，2019年推進長慶市場運灰送井業務外包和部分單位食堂外包工作，減少項目部班組設置，釋放內部人力資源活力，為深入推進分公司組織機構的持續優化奠定良好基礎。三是走管理技術型發展道路。煤層氣屬于低效市場，固井施工一直是民營隊的天下。分公司2016年進入煤層氣市場時，項目虧損227萬元，通過與民營隊對標找差距，發現制約項目發展一大難題就是人工成本過快增長。為破解發展難題，3年來，分公司積極分流煤層氣項目部操作崗合同化、市場化員工，補充業務外包人員，積極培養一崗多能復合型人才，推進固井水泥車等工程車輛操作駕駛崗位一體化，實行“管理+技術+業務外包”工作模式。項目部人員由成立之初的43人增加到70人，正式員工與業務外包人員比例由成立之初的1：0.27到現在的1：1.38，市場創收由成立之初的1554萬元增加到3584萬元，施工區域從陜西、山西延伸到湖南，項目扭虧為盈，實現管理技術型發展。三、創新項目管理模式分公司實行扁平化管理模式，縮短管理鏈條，減少管理層級，增大管理幅度，提升管理效能。分公司生產一線全部采用項目部管理模式，項目部人事和財務管理由分公司機關專業部門負責，物資由分公司和項目部雙重管理，相關責任人實行項目部間定期輪換。分公司國內項目部主要負責項目的經營、黨建、生產技術、QHSE、設備和應急等管理工作。海外項目部增加國際市場開發、防恐和外事管理工作，按施工國家數量設立項目組，中方員工由“項目負責人+技術安全監督+機械師”組成，各類生產運行由外籍雇員負責。實行項目管理以來，分公司各項目部充分展現獨立快捷、靈活轉身的優勢，準確抓住了深井復雜井、頁巖氣、煤層氣、儲氣庫等市場的開拓契機，快速完成人員隊伍調整，提高市場占有率。2019年在