面向集團客戶信息化服務的移動運營體系分析發布: 2010-10-19 14:40 | 作者: 徐志發陳更新 | 來源: | 瀏覽:551次 字體: 小 中 大 | 上一篇 下一篇 | 打印 | 評論(1) 摘要本文參照eTOM模型，從端到端的運營過程、面向集團客戶的組織保障、面向集團客戶的資源儲備等幾個方面，對移動運營商在信息運營時代面向集團客戶的運營體系進行了初步的分析，旨在為向信息化轉型中的移動運營商從流程、組織和資源開發等方面提供運營方面的一些參考建議。 關鍵詞轉型信息運營集團客戶行業信息化資源流程 1、影響移動運營商面向集團客戶信息化服務的主要因素 集團客戶是各運營商的戰略客戶和重要收入來源，在企業轉型時期集團客戶更是企業間的戰略爭奪焦點。政府信息化、企業信息化、行業信息化構成了運營商外部信息化的主體，而這都可以歸結為運營商面向集團客戶的信息化，面向集團客戶的信息化服務是“信息運營”的最重要的組成部分（下文中的集團客戶運營即指面向集團客戶信息化運營）。 由于種種原因，移動運營商在拓展集團信息化業務時，遇到了很多困難，這其中有市場競爭激烈、政策管制的因素，也有公司自身的因素。開拓集團客戶信息化市場是綜合性系統工程，需要整個公司資源的通力配合。結合移動運營商的特點來看，目前影響集團客戶信息化服務市場開拓的主要因素有： 網絡資源：雖然擁有龐大先進的通信網絡，但是移動運營商在接入層管道、光纜資源方面相對于固網運營商仍很缺乏，而最后一公里接入始終是制約移動運營商發展集團客戶的瓶頸。 組織架構：移動運營商多年來多專注于移動語音業務，公司的組織架構、資源配置均以移動語音業務為中心，對數據業務，特別是集團客戶的數據業務缺少統一管理。并缺少為集團客戶服務的專業維護體制和維護人員。 運營流程：目前面向集團客戶的業務開發、實現、保障等流程涉及環節多、效率低，需要調整、優化。 產品開發：產品開發缺乏統一規范指導，沒有形成完整的產品生命周期管理。 營銷方式：各類業務宣傳、受理界面相互獨立，沒有統一的業務人口，很難相互引導帶動，資費也不夠靈活。 合作模式：沒有好的商業模式，不能充分調動社會力量，對代理商缺乏有效的管理，對集團客戶缺乏有效的服務機制和流程。 支撐系統：目前集團客戶業務變更和業務資源分配工作需要通過客戶經理手工完成，成本高，效率低。產品相關支撐系統接口復雜，擴展性差，難以支持合作伙伴業務模式。 這其中很多因素互為因果、互相關聯，大多數都是傳統的運營體制局限性所帶來的副作用，這些問題在信息化轉型過程中必須盡快解決，下面的分析主要依據中國移動公司的相關信息。 2、集團客戶信息化運營的理論基礎eTOM參考模型 電信運營是一項極其復雜的企業活動，它需要市場營銷、客戶消費心理、網絡建設、網絡維護、企業管理等多個領域的知識與經驗，對于競爭極為激烈的集團客戶市場來說，就更需要一套完善的運營理論做指導。 經過多年探索，國際上的一些標準化組織、電信運營商以及電信設備商、開發商總結出了一套比較完善模型eTOM，使電信運營過程逐步走向了標準化、規范化和科學化，并且使紛繁復雜的業務過程（流程）成為可量化、可窮舉的過程。國際上多數知名的運營商已經參照這些模型，對已有的公司運營流程和IT系統進行了改造，在提高工作效率、改善客服水平、提高市場響應速度等方面取得了明顯效果，因此移動運營商也可以參照這些模型來完善自身業務流程，尤其是完善集團客戶的工作流程，以提高對集團客戶的支撐能力。 TMF eTOM對電信運營企業的環境進行了整體描述，eTOM將企業環境分為三部分：戰略、基礎設施和產品過程組（strategy,infrastructure and product,SIP）、運營過程組（operations processes，OPS）、企業管理過程組（enterprise management,EM）。運營過程是eTOM的核心。它既包括日常的運營支撐過程。也包括為這些運營支撐提供條件的準備過程，以及銷售管理和供應商合作伙伴關系管理。 eTOM模型的各個功能組的劃分如圖1所示。 圖1eTOM Levell視圖 eTOM模型來源于電信運營企業的實踐，與電信運營企業中的各項企業活動以及所涉及的組織、人員與資源密切對應。簡單來講，eTOM模型可以從兩個主要的視角來進行描述定位企業運營工作，一個是CIO（首席信息官，可以理解為公司的IT部門負責人）視角，一個是CEO（首席執行官，即公司老總）視角。CIO視角主要從模型的橫向角度觀察，側重考慮公司運營相對獨立的各類組織和各類資源（當然CIO視角下的諸多問題也是CEO所關注的，后面還會解釋）；CEO視角主要從模型的縱向視角觀察，重點關心公司的各項活動（這里主要考察的是生產活動）是如何充分利用公司各項資源完美實現，落實到eTOM模型主要就是一個端到端流程的問題。 首先簡單看一下CEO視角下的集團客戶運營的相關問題。 3、面向集團客戶的端到端流程分析 端到端業務流程是指一項業務（或服務）的開展應具有明確的發起端和結束端，是完整、統一、可控、有序、閉合的過程，每一個環節具有明確的功能定義，并且確定了各環節之間的關系和接口，從而使業務（或服務）以一種透明、無縫的方式呈現給客戶，在共用的、共享的平臺上形成一個對客戶完整的支撐，包括快速的業務提供、快速的業務定制和完善的資源管理，最終為客戶提供所需要的滿意的業務（服務）。只有將客戶、業務與網絡幾個層面很好地結合起來實現端到端的業務流程管理，才能實現提高效率的目標。 圖2給出了電信運營企業生產活動的7個端到端過程，基本涵蓋企業運營的各個方面，涉及到了企業中各主要生產部門。7個端到端過程實際上是一些具體生產活動涉及流程的高度抽象，真實流程需要貫穿橫向的組織和資源的支撐和保障才能最終成功完成。 圖2面向集團客戶7大核心端到端過程 SIP中涉及3個過程，策略、基礎設施生命周期管理和產品生命周期管理主要體現了企業內部的前期生產管理流程，基本上不與客戶直接溝通，這3個過程主要是在運營環節之外制訂企業的業務發展策略、預測資源需求以及針對不同客戶開發適合的產品。 （1）集團客戶信息化服務策略制定與發展規劃 從前臺（潛在的集團客戶）到后臺（潛在的合作伙伴供應商），包括營銷發展目標策略和中長期發展規劃、業務發展目標策略和發展規劃、資源發展目標策略和發展規劃、供應鏈發展目標策略和發展規劃，實現了策略制定和規劃階段的端到端的完整過程。 （2）集團客戶信息化服務基礎設施生命周期管理 從前臺到后臺，包括營銷能力和產品提供能力的分析、預測、設計、交付，業務需求能力的設計和交付，資源需求能力的設計和交付，供應鏈需求能力的設計與交付，實現了支撐產品的基礎設施的容量、能力需求的設計和交付的完整過程。 （3）集團客戶信息化服務產品生命周期管理 從前臺到后臺，包括產品的開發和完結、業務的開發與完結、資源的開發與完結、供應鏈的開發與完結，實現了產品開發階段的端到端的完整過程。 OPS包括了4個過程。它們直接服務于集團客戶，其中的運營支撐和就緒保證是為實際的運營過程做準備的，進行一些市場、客戶、業務、資源的運營設施、工具、平臺的準備工作，包括最后測試、驗證和檢查等工作，FAB包含了業務實現、業務保障和業務計費3大過程，它們是整個電信企業運營中的核心生產過程，直接體現了運營水平。通過這些過程客戶直接感知到運營商的產品質量和服務能力，是電信運營企業中最敏感的3個過程。這也正是移動運營商目前在開展集團客戶信息化工作過程中比較薄弱的地方，未來幾年應重點對這些過程所涉及的流程進行優化。 （1）集團客戶信息化服務運營準備 從前臺（真實的集團客戶）到后臺（真實的合作伙伴供應商），包括客戶關系管理的準備和相關工作的就緒保證。業務的準備就緒，資源的準備就緒和供應鏈的準備就緒，實現了面向客戶運營準備階段的端到端的完整過程。這一過程往往在運營階段不單獨出現。 （2）集團客戶信息化服務業務實現 從前臺到后臺，包括銷售響應和訂單管理、業務配置和激活、資源指配、SP征用，實現了面向客戶運營業務實現階段的端到端的完整過程。 （3）集團客戶信息化服務業務保障 從前臺到后臺，包括故障處理和SLA管理、業務故障管理和業務質量管理、資源故障管理和資源性能管理、SP故障報告和SP質量管理，實現了面向客戶運營業務保障階段的端到端的完整過程。 （4）集團客戶信息化服務業務計費 從前臺到后臺，包括出賬和收費管理、業務劃價和計費、資源數據采集和處理、SP結算和計費管理，實現了面向客戶運營業務計費階段的端到端的完整過程。 為了順利完成這些過程，需要各部門緊密配合，不僅要明確每個部門自身的職能職責，而且應明確部門之間的接口，確定部門的輸入與輸出，使這些流程成為閉合、完整、有序的過程集合。 集團客戶運營體系中的端到端流程，實際上是一個類似矩陣形狀的結構，縱向的端到端實際上需要橫向的組織和資源的完整支持，而且局部的流程也具備端到端的特點。下面從幾個方面對相關問題做簡單論述： （1）在客戶服務（業務保障）方面 無論是業務受理、變更、咨詢以及客戶投訴等被動服務方式，還是向客戶提供主動的服務（如向大客戶及時通報網絡覆蓋等信息），不僅僅是客服部門的職責，更需要客服、市場、計費、網絡部門都協力配合，共同向客戶提供準確、完整、及時的信息。在該流程中，發起端為客戶（包括普通客戶和大客戶），一般會經過客服部門、業務支撐部門、網維部門，最后再返回給客戶。 （2）在業務實現方面 需要市場、客服、業務支撐、網絡等多個部門相互配合開發出適應市場需求的多樣化產品，同時應確保網絡資源在容量、性能滿足業務要求。在該流程中，發起端一般為市場開發部門。并分別從客服部門、網絡部門以及業務支撐部門收集有關客戶、網絡和競爭對手信息，在此基礎上開發出新業務。 （3）在網絡運行方面 電信網絡具有全程全網的性質，完成一項電信業務一般要經過接入層、承載層、交換層和業務層等眾多專業網絡的相互配合，因此電信網同樣具有端到端的特點。 （4）在供應鏈管理和實現方面 隨著市場進一步細分和市場競爭機制的逐步成熟，電信業務的交付必然向整個價值鏈上延展。作為傳統電信業務來講，供應商和合作伙伴的管理和支撐的IT化，也將改變現有的客戶服務、業務提供和資源保障的諸多流程，特別是面向集團客戶更需要考慮整個價值鏈上的端到端流程。eTOM最新版本也提出了B2B流程模型應對這一需求。這部分的內容這里不做進一步說明。 面向集團客戶信息化服務的端到端流程建設是一個復雜的問題，需要結合企業自身的特點和需求，根據自己的定位和發展目標謹慎、深入地進行研究，才能更好地支撐移動運營商集團客戶信息化服務的工作。 下面再從CIO視角對集團客戶運營涉及的相關問題進行簡單分析。包括運營組織相關問題和運營資源體系的構成等。 4、面向集團客戶運營的組織保證 前面已經談到，CIO視角的一個重要特點就是對企業的運營過程進行橫向觀察，得出不同部門之間的相關特征。因此eTOM的CIO視角是確立面向集團客戶信息化服務組織保證的一個很好的理論依據。 圖3給出了移動運營公司中的相關生產部門的職能對eTOM模型的大致映射情況。 圖3移動運營企業組織對eTOM模型的映射情況橫向的功能層是運營體系的“靜態”部分，給出了移動運營商在開展集團客戶信息化工作中應具備的各項職能。從滿足客戶需求的角度分析，服務于集團客戶的與服務于普通客戶的組織架構是一致的，通過圖4可以看出移動運營商目前的組織架構基本覆蓋了集團客戶運營體系所要求的各項職能。 圖4移動運營公司面向集團客戶信息化的支撐組織分布 為了更好地向集團客戶提供高質量的業務和服務，真正實現面向集團客戶的端到端的流程支撐，移動運營商應加強市場和網絡部門中對集團客戶的服務職能，不但大市場需要設立專業的集團客戶（大客戶）服務管理部門，大網絡也應該成立相關專業部門（可以是虛擬的組織）。在大網絡構建集團客戶響應中心（組），直接監控、分析集團客戶的網絡運行質量與資源利用情況，并及時與大市場集團客戶專業部門進行響應和支撐。 除了加強部門自身職能建設外。同樣應重視部門之間的接口建設工作，明確每個部門的輸入信息和輸出信息，實現端到端的客戶服務與網絡管理。 5、面向集團客戶的運營資源體系 電信運營企業的運營可以看成是圍繞各種資源而進行的各種活動，資源是電信運營企業中各種內部的外部的、物質的非物質的、易變的不變的功能元素或功能集合。通過有效的組合、利用這些資源，為客戶提供服務，為企業創造價值。移動運營商現有的資源可以分為內部資源和外部資源。宏觀意義上的內部資源包括公司的產品業務資源、網絡資源等；外部資源主要包括客戶（客戶實際上也可以屬于企業內部的資源之一）和供應商合作伙伴等。在eTOM參考模型里，資源一般特指與網絡和計算機系統相關的資源，包括網絡、IT和應用，與上述概念并不完全一致。企業的內部資源又可以按照大市場和大網絡的分界分為隸屬于大市場范疇的客戶資源、產品資源、業務資源和隸屬于大網絡的通信網資源、管道局房資源、IT資源等網絡類資源。各種資源都是發展集團客戶業務的關鍵資源，而且需要綜合利用，很多資源實際上是一種依托關系，這也是前面所分析的端到端流程的另外的一種體現。如產品、業務資源其實質還是網絡資源的一種抽象包裝形式。下面簡要分析一下各種資源的開發模式。 5.1產品及業務資源的開發 與面向個人的基礎語音業務相比，集團信息化業務需求更顯多元性和差異性，同時隨著全社會對信息化關注度的提高，市場競爭也會更加激烈。移動集團信息化業務要取得成功，一是產品要能滿足集團客戶的多元化、個性化需求。二是要有“移動”的優勢和特點。 5.1.1提供一體化“套餐”業務 一方面，隨著社會信息化、網絡化程度的不斷提高，企業集團用戶對通信業務的需求呈現出綜合化、多樣化的特點。除了固定通話、移動通話之外，企業集團用戶還需要VPN、企業郵箱、商務會議、呼叫中心等業務。在這種情況下，讓用戶有一種需求就去申請一種業務就顯得非常繁瑣。因此，用戶普遍希望電信運營商能夠提供滿足自身信息需求的一體化解決方案，而不僅僅是對某項單一業務的提供。這直接推動了電信業務提供模式由單一向組合轉型的潮流。 另一方面，提供組合打包的業務也是電信企業拓展新市場的需要。例如一個中小企業對互聯網的理解并不深，對寬帶接入的需求也不強烈，但對自身的宣傳很看重。如果我們將企業網站設計和寬帶接入組合提供，用戶往往會欣然接受。反過來說，如果仍單個地提供業務，不僅不能滿足用戶的信息需求，而且對用戶的利益也是一種損害。通過“一站購齊”式的組合業務，用戶的信息消費需求將被充分激發。 5.1.2體現“移動信息化”特點 在固定數據業務方面，傳統的固定運營商中國電信、中國網通有明顯的競爭優勢，移動運營商要想取得市場突破，必須充分發揮隨時、隨地、隨身的移動通信優勢，整合資源為社會各行業量身打造符合行業特點的移動信息化應用，使移動信息化逐漸成為行業信息化的主流，實現了社會各行業與其自身的可持續發展。 隨著信息化與行業發展需求的深度結合，傳統信息化與行業需求特點不能挈合的局限性已經顯現。在人員流動性大、數據分散、信息化程度不平衡的行業信息化條件下，人們一旦離開固定網絡所在的終端，往往就無所適從。而具有高到達率、高普及率和實時互動特征的移動信息化卻可以突破這一壁壘，根據各個行業特點量身打造信息化解決方案，在現有信息資源整合的基礎上提供適合行業特點的應用。 在行業內部，移動信息化可以打造隨時、隨地、隨身的溝通平臺，使內部信息資源的共享更加及時有效。在行業外部，移動信息化可以為行業機構與客戶的信息溝通打造暢通的實時互動交流平臺。比如在交通行業，智能交通綜合信息平臺可以實現駕駛過程中的信息查詢、定位導航等應用；“銀信通”、“手機銀行”等使客戶借助手機就可實現賬戶查詢、聯機轉賬等多種金融理財服務。 另外，龐大的用戶群也為移動應用能在行業信息化發展中大有作為打下了堅實基礎。我國移動電話用戶總數已經超過了固定電話用戶總數，這就使得在以信息化帶動工業化的戰略下，移動信息化能夠逐漸成為行業信息化的主流，滲透到影響國民經濟發展的各主要行業。 隨著移動通信技術的不斷進步，以及互動性更強的視頻、多媒體等手段介入，移動通信網絡將能更方便靈活地提供豐富多彩的個性化服務，極大地滿足不同行業用戶的不同需求。 5.2外部資源（價值鏈）的開發 集團客戶信息化有兩層含義：一是提高企業自身信息化水平；二是利用移動公司的產品，集團客戶為自己的客戶提供信息化的服務。移動辦公類產品基本都屬于前一種情況，而移動商務類產品就是銀行、商業等行業利用移動公司提供的產品再為客戶提供諸如手機支付等信息化手段，對于這類產品，移動公司一般會與第三方進行合作開發。 在3G時代，合作模式將是移動運營商面臨的重要問題，關系到電信運營產業鏈的建設，而產業鏈直接決定了未來整個電信運營業能否健康、高速、穩定的發展。主要有以下幾類合作伙伴（也都是集團客戶和潛在的集團客戶）：提供內容服務的SP；使用該項業務的集團客戶；軟硬件廠商。 移動運營商應加強與軟硬件廠商的合作。通過與硬件設備商、軟件商及應用服務提供商建立廣泛的合作聯系，可以擴大產品覆蓋范圍，并且加速新產品開發及應用，以滿足客戶需求。在雙方合作中可充分利用各自的優點：移動運營商擁有極為豐富的客戶群，擁有大量客戶的資料信息，并且在業務提供方面有豐富的經驗；移動運營商具有廣泛的無線網絡基礎設施，基本實現100%的覆蓋；具有發達的銷售和服務渠道。 而軟硬件廠商一般具有以下特點：專業化的技術開發和維護力量；具有功能完善、性能穩定的專業軟件；快速靈活的市場反應機制。 因此通過雙方的合作，將進一步降低客戶的購買成本，簡化安裝和維護量：拓展了移動運營商的市場空間，并且能根據企業客戶的需求來訂制專門的服務內容，提高了業務質量，提供SLA保障，增強了產品的競爭力。 5.3網絡資源體系分析 網絡資源是移動運營商運營的核心資源，是開展所有業務的前提條件。在上述的幾大資源里面，網絡資源是目前移動運營商發展集團客戶的瓶頸，網絡資源的問題不解決，可能會在集團客戶信息化服務的競爭中失掉先機，甚至對整個公司未來的運營效益帶來巨大的負面影響。 現有的網絡資源包括接入網、核心網、傳送網、業務網和IT支撐系統。這些資源都可以為集團客戶信息化服務。 為了更好地研究網絡資源體系的能力和不足，確定網絡資源的發展目標。把面向集團客戶信息化資源配置體系進行細分顯得非常必要。從整個企業運營支撐資源來講，包括產品業務資源在內，企業內部運營支撐資源可以劃分為八個層次：解決方案層、產品層、業務層、管理支撐層、業務能力層、業務接入層、網絡承載層、基礎資源層，如圖5所示（以移動為例）。 圖5移動運營商集團客戶信息化資源體系 從網絡相關資源來講，可以劃分為五個層次進行分析研究：管理支撐層、業務能力層、業務接入層、網絡承載層、基礎資源層。對上述五個層次的網絡資源按照功能和屬性進行歸類，基本可以歸結為六大類資源：語音網絡、移動數據網絡、互聯網與IP網絡、業務網、支撐平臺和基礎資源。 移動運營信息化資源提供能力方面最大的優勢是優質的移動通信網絡資源，但在基礎資源和后臺支撐能力上，有明顯的不足。為取得競爭優勢，一方面應有針對性地加大建設力度，另一方面要跟蹤技術發展，通過新的技術手段來彌補不足之處。 基于以上分析，可以對移動運營公司現有面向集團客戶信息化的資源進行評估： （1）語音網絡資源 語音業務部分在集團客戶信息化服務中所占比例（特別是技術實現難度）并不大，因此語音網絡在集團客戶信息化網絡資源體系中屬于豐富資源，不是發展的瓶頸。 （2）移動數據網絡資源 移動數據網絡包括現有的數據網絡，也包括將來3G數據網絡、WiMAX等網絡，是支撐集團客戶信息化服務的重要網絡資源，今后網絡需要不斷建設和完善。移動數據網絡也屬于豐富資源，隨著滾動建設和發展可以滿足相關業務需要。 （3）互聯網與IP網絡資源 核心網絡資源豐富，基本不存在資源瓶頸；IP城域網和接入網部分往往受傳輸資源限制，是重點發展資源。 （4）業務平臺資源 業務平臺和應用平臺都屬于此范疇。這部分資源未來發展空間很大，需要隨著業務的發展而發展。 （5）支撐平臺資源 支撐平臺涉及語音支撐系統和數據業務支撐系統，隨著3G業務的開展也會有新的平臺出現，現有的平臺也需要不斷