車間5S評比考核獎勵辦法為進一步推動5S活動，進行廠區5S實施先進部門獎勵辦法，以增加員工5S推動的積極性，使得5S再不斷完善。具體實施：目前全廠各車間展開評比，以一個月為周期，一個月8次檢查，月底取平均進行排名。總計16個部門，取前3名獎勵(只取3個部門)。獎勵方案：1、評比辦法1）以部門為單位，每周接受5S小組的不定時現場檢查； 2）5S檢查小組成員根據“現場5S評分表”，按標準進行檢查、評分；3）現場檢查評分結果當天或次日在RTX上發布，同時每次檢查的結果都會公布在各部門宣傳欄上；當月評比的結果也會在RTX和各部門公示欄上公示。2、參加評比的對象為新老廠區各部門、制衣新車間。3、獎勵辦法1）每月評分排名第一，頒發“5S”獎杯以資鼓勵。每月評分排名最后一名，頒發“5S”整改黃旗以之警示。2）1個月公布的評分排名第一獎勵500元，第二獎勵300元，第三獎勵200元。若出現并列排名，總金額不變，獎金分配如下：A.3個以上排名并列第一的，選擇5S實施困難較大的3個部門平均分配。B.3個排名并列第一的，獎金平均分配。C.2個排名并列第一的，則獎金分配為400/400/200。D.2個排名并列第2的，則獎金分配為400/300/300。3）對于不思改進，連續3月拿黃旗的部門，將受到處罰年底不能評為先進部門、最佳班組。除了受此處罰外，該部門負責人必須做出書面原因分析檢討及詳細的改善報告。4、獎金給予方式對于受獎勵的部門，部門領導根據部門內員工5S表現的情況，選取20-30%優秀員工分配獎金，須部門經理簽字，5S檢查小組監督審核后交給人事，獎金將加入工資獎勵給員工。若要支出現金組織活動或獎勵物品，須寫獎金現金申請給上級領導批準。外企對于5S小菜一碟，認為很容易，已經融入日常習慣。所以5S是個習慣。而對于民企和中國的中小企業，把5S作為重要的管理方法，去學習。老板和管理層都投入很大精力，最后發現還是四不像。5S怎么那么難做呢？以下是在民企推行5S的方法，提供給需要借藉的人，認為小兒科的外企人員勿拍磚。首先推行5S活動以競賽形式。直接說5S競賽，比5S籌劃，5S方案都要好。是競賽就有好丑，通過競賽提高積極性。否則5S籌劃，5S方案這樣打出去，沒有工人會配合你。工人會想這和他們有什么關系。這點明確了，下面就是實際運籌。一。準備工作1. 為什么要進行5S內部競賽？換句話說，他有什么意義？這里就涉及個宣傳。有管理員在外企推行成功，而在民企推行失敗原因就在此。你和工人說，5S是好東西啊，提高我們的管理水平，提高素質修養，降低浪費-等等，民企工人會想，這和我有什么關系。我沒有那么高尚，管理也是你們管理者的事。所以不要宏篇大論。毛澤東為什么得天下，他不是說共產主義怎么好，他是講跟農民群眾利益息息相關的事情。我們也一樣，不能太拔高，需站在工人角度來講意義。a.5S讓現場更順，順了，領東西方便，找東西方便，節省你們時間，你們就可以多干活了，工資自然就拿多了。b.讓現場環境更好。現場雜亂不堪，就如同在垃圾堆里干活，肺內吸入都是粉塵，現在看不出來，年老的時候就都是病。所以搞5S就是保我們自己的健康啊。c.環境好了，自然我們的心情就好了。心情好，什么都好。可以減少家庭暴力。你們是不是有誰經常超老婆發無名火，事后想想也后悔，老婆跟自己也不容易，怎么就莫名其妙的發火了呢。就是工作環境不好，影響了心情。2.定人？哪些人參加？小組誰？都需要確定。重視多少？成功多少？3.想要達到什么目標？-我們提升的要點是什么？這里需結合自身公司的情況，有些東西是抄不來的。網上一搜索，5S的目標很多，但是不會有一個適合自己的。把美國總統管理美國的經驗拉到日本，管理日本肯定管不好。所以不能COPY。走自己路線，一口氣不可能吃成胖子。民企像外企一樣，5S成為習慣，或者文化，或者血液。我們一步步循序漸進，一步步提高，持續改善。我們國家都是走的中國特色的社會主義，這句話很高。我們也是走自己企業特色的5S。適合自己的才是最好的。比如：我們提升要點：一是區域明確，標識清晰；二是物料井然有序等等。4.如何推行？-步驟。 對于工人不知道什么是5S，那么就要培訓。員工對5S的理解層次在哪里？都需要了解并對癥下藥。同時推行可以第一階段做1S整理 ，做要與不要；第二階段做2S管理，把留下來的規定區域并標識-5.激勵什么獎品，什么時候獎勵都明確并公布。這里強調獎品不能是現金。這里有學問。獎品可以9月份發大豆油。10月份天氣干燥發爽膚水，11月份冷可以發毛毯。變著法子來激勵。而且在全廠會議中頒獎。中國人好面子。私下里都說一瓶油就60元錢不稀罕，但是我們懂得他們的內心。都需要得到別人肯定。在集體會議，頒布。某某人上來領獎，奏起音樂，再邀請其老婆過來，給嘉賓上席，這樣待遇誰不想。這樣就不僅僅是一瓶油那么簡單了。榮譽，面子，威風。知道工人要什么？還搞定不了他？管理者要懂心理學。二。推行期：1.如何達到目標方法-檢查：每日公布，每日評比。這里不能偷懶。-手段：早會。2.及時講究時效性。規定時間。規定9點就9點，9點01分都不行。而且不受任何影響，不能因為當時忙，就拖后。我們每個舉動，小細節都決定5S的成功與否。管理者如此重視，會影響到員工。員工想每次都這樣，刮風不下雨。這次好像管理層很重視嗎？天天頂，正兒八經的。要當心了。這就是你的行動給部下創立的氛圍。3.思想意識-宣傳管理者都要會宣傳，在學校學過一種修辭手法叫夸張手法。這里就要用到。要會夸張，善于夸大。4.獎勵要考慮周全，而且在推行活動通知時就要把獎勵發生公布出來。什么時候頒獎。在哪里頒獎。什么獎品。獲獎者是否發言。一等獎誰頒布。二等獎誰頒布。頒布后，是否合影。頒獎時音樂。頒獎場面是否有彩帶，氣球。要提供的清清楚楚，這樣描述，員工就很會聯想到當時場景，如果當時自己出現在講臺該多好。曹操是偉大的軍事家，就善于給員工想想，思梅止渴就是很好的事例。所以處處有學問。善于把握，善于利用。這樣活動會事半功倍。聽說很多民企，推行5S失敗的事例。說什么員工素質差。管理高層不重視。都是不正確的。員工素質差。管理高層不重視只能說明你推行的難度大。但用我們成功的腦袋一樣可以做好。當然和外企有差距，配置設施達不到外企要求，但是我們可以慢慢向著目標進，至少我們一天天在改善，一天天在進步，5S的好處確實也給員工帶來了好處。大目標，大高度不談，至少讓員工得到切實利益，看得見的利益。員工怎會不參與。管理者天天跟員工說你們不要找借口，我們自己呢？6S活動的激勵與深化一、6S活動激勵1.6S有效推行的激勵方式：檢查評比“6S”活動要想有效地持續進行，必需具備一套很好的激勵方式。激勵方式主要是檢查、評比、推動，包括正激勵、負激勵。 檢查評比的目的“6S”不僅反映了現場的管理水平，還反映了很多背后的問題。通過推行“6S”管理活動，在推行過程中進行檢查評比，能夠推動現場的變化，帶來班組的建設、部門的建設。“6S”檢查評比的主要目的包括：強化意識。包括“6S”的意識、嚴格遵守規范、按章操作的意識，安全意識等。促進改善。通過現場的改善帶來員工習慣的良化。培養部門風氣。培養一種有行動力、結果力，能夠自主管理、自立經營、全員參與的部門風氣。 6S檢查評比的頻度與層次6S檢查評比的頻度與層次，主要包括：日檢。日檢就是每天都要進行檢查，分班前清掃點檢、班中遵守維持、班后“4S”。由班長、骨干推動，發動員工參與，通過發現問題推動員工自主自立的現場改善。周檢。周檢就是一周進行一次檢查。周檢以自我檢查為主體，部門或企業內部可以進行評比，發現問題自主改善、改善確認，由中層干部，如科長、工段長推動。月評比。企業每月需要進行一次月度檢查評比。月度檢查評比在公司層面，由公司的相關中高層領導帶隊，相關干部參與，參與要橫向打通，真正進行檢查打分，找出問題，做出評價，做部門內部的獎勵，而且鼓勵員工做改善推進。在這種情況下，需要借助企業中高層的力，要有相應的人員和時間的投入。季度性主題活動。每個季度做一次季度性主題活動。季度性主題活動可以與階段性的工作相結合，也可以結合季節性變化進行。由公司的“6S”委員會，組織相關職能部門對現場進行檢查評比，鼓勵員工結合階段性主題活動進行相應的改善。年度評比。每年進行一次年度評比。年度評比是基于現場評比和年度總結報告，報告需要做成PPT，以圖文并茂、結構化的形式匯報，而且現場要有檢查印證，最后評出年度的優勝單位，由公司層面對相關的獲獎單位進行年度的表彰。日檢、周檢、月評比和年度評比構成不同頻度、不同層次的檢查評比機制，其目的在于發現問題，并結合專題推動相關改善，因此，需要考慮檢查評比機制的設計。檢查評比的過程是一個推動的過程：導入期，領導意志占支配地位，強調的是意識的學習、習慣的嚴格遵守；強化期，重點突出現場的改善，變成干部意志；維持期，要促進一線員工的主動改善，變成全員意志。要點提示檢查評比的推動過程： 導入期領導意志； 強化期干部意志； 維持期全員意志。 檢查評比的有效組織企業設計的檢查評比在由誰檢查實施時，要考慮組織方式。組織方式要遵循員工參與的原則。根據美國人的組織行為學研究成果，當參與了檢查的過程，員工改善的動力會更強烈；當參與了方案或標準策劃制定的過程，員工遵守方案、遵守標準的愿望會更強烈，而且員工參與會強化相關檢查結果的合法性。把員工參與理論研究成果運用到“6S”管理中，可以概括為“我制定我遵守；我檢查我改善。”當員工參與了檢查的過程，其會帶著問題意識、問題眼光，從專業角度看待自己的現場，發現問題后，推動改善的愿望會更加強烈。（每月組織一次一線員工現場參觀，每個車間出2人。僅參觀，感受各個部門的現場。結束后簡單說一下各自感受）檢查者的設定。不管周檢還是月度評比，通常由“6S”職能部門組織各責任區部門的代表，成立“6S”工作小組一起檢查。如果把“6S”管理的職能放在人力資源部，人力資源部經理就是工作辦公室主任，其下設一“6S”專員，專員可以組織周檢，但月度檢查則要由人力資源部經理組織。在組織周檢的過程中，由專員召集相關人員組成檢查小組到現場檢查，這樣能夠使各級干部建立正確的問題意識和問題眼光，自主運用6S眼光看待現場，把問題當問題發現出來，把問題當問題對待，同時相互學習、取長補短、優勢互補。檢查的分類。檢查分為日常性檢查和階段性檢查。日常性的檢查是平時性的，主要是日常監督。每周檢查以骨干和一線干部為主，發現問題隨時提出、隨時解決。一般每周進行一次專門檢查，以小組的形式進行。階段性的檢查，包括月度的、季度的評比，主要是公司層面，以中高層干部為主，而且內部檢查與交叉檢查、通知檢查與突擊檢查可以并行。階段性檢查的目的是有效激勵取長補短。因此，企業要有效組織、設計日常檢查和階段性檢查的頻度，使每次檢查都能找到問題點。“6S”檢查打分法。在“6S”檢查評比過程中，很多企業喜歡用標準打分法進行：滿分100分，找出20個評比項目，每個項目5分，分別列出標準，結合現場勾取各項分數，最后累計總分。這種方法效果不太好，時間久了容易使員工斤斤計較，認為打分不公平。“6S”檢查最好采用打印象分的方法，對責任區現場進行整體評價，找出問題，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。逐項打分，依次累加得出總分，對各6S責任區取平均分后進行排序。通過打印象分找問題點的方法，可以引導干部良性競爭，重在改善，形成良好的氛圍。需要注意的是，打分后要馬上統計，計算總分，進行排名，找出具體問題。可以從定時檢查到抽查，從提前通知到突擊檢查。要公開評比，評比和獎罰的結果要堅決執行。“6S”月度評比要組織各個部門廣泛參與。依據周檢分數，可以排定本周各責任區的位置。 檢查評比的方法如果某些責任區堅持不改善找出來的問題，可運用兩個辦法解決：整改比率法。在月度評比的結構設計中可增加整改比率法，推動問題的改善。整改比率法是指周檢或月檢的得分乘以問題整改的比率，再乘以權重，相關分數累計相加得到總分。如第一周檢查時，甲責任區有10個問題，乙責任區有8個問題，第二周檢查時甲責任區10個問題全部解決，乙責任區只解決了4個。在第一周，雖然甲責任區只有75分，但問題整改比率100%，分數為75分乘以100%再乘以15%；乙責任區得了80分，但問題整改比率50%，分數為80分乘以50%再乘以15%。雖然周檢或月檢得分比較高，但整改比率比較低，最終得分也低。問題整改比率越高得分越高。事實證明，把整改比率法設進月度評比，效果較好。亮點加分法。即要求每個責任區每月提交若干改善亮點，由評審小組對每個亮點進行評比，在總分（百分制）基礎上給每個亮點加分。不僅要慎重考慮每個亮點加多少分，而且要限定亮點的加分數量，一個責任區最多增加幾分，增加的比重不能太大。企業可以做數據化設計，導入亮點加分，把亮點改善納入月度評比，鼓勵員工改善。2.“6S”活動的激勵機制設計激勵機制是指要進行獎罰，獎優罰劣，推動整體實施。 6S正面激勵弘揚獎勵的對象包括整體水平高、整體進步快、有重大突破、有亮點的。獎勵時要注意獎勵的形式可以多樣，不僅有現金，還有獎品、流動紅旗等，年度獎勵還可頒發獎杯、獎勵培訓機會。此外，還可要求獲獎單位公司發表，進行媒體宣傳。（內部KM宣傳）企業設計激勵機制時，應把“6S”評比結果與員工掛鉤，可以把激勵機制設計納入員工的績效考核。但是，獎勵的額度要根據企業的工資水平、員工的人數規模以及當地的物價水平決定。同時，要引導“6S”獎金的消費。對優秀個人的獎勵，要注重頒獎方式，一般要公開頒獎（每月在早會上對優秀個人進行表揚，獎金現場發放。車間應該拍照記錄，作為車間的文化組成部分），才能對員工產生激勵作用。 6S負面激勵抑制處罰的對象是連續落后、多次不改的。如果責任區班組因態度不正、消極抵抗、屢處末位，或者因相同的問題屢次得不到整改，“6S”推進不利以致引發事故，可以對其處罰。處罰要注意有效性問題。處罰的形式多種多樣，可以通報批評、勒令整改，或給責任人經濟處罰，甚至還包括公布黑名單、曝光相關責任人、組織領導幫扶會等。需要注意的是，處罰的是責任人，而不是整個責任區。處罰之后，要責成責任人向總經理書面檢討，或責成責任人公開表態，必要時進行干部調整，發動企業內部的媒體宣傳施加壓力。企業在年度末要進行年度評比，年度獎勵可以設金獎、銀獎、銅獎、優勝獎，并頒發相應的獎品或獎金。同時，應加強宣傳，如通過“6S”專題專刊，為獲獎者頒發獎金、證書。年度評比，不僅包括對責任區進行評比，還包括對責任人的評價。總之，在“6S”表彰設計方面，要通過持續的方式，使之逐步正常化、制度化。二、6S活動深化1.深入專題改善活動企業“6S”導入以后，如無變化，容易使員工產生疲勞，因此需要開展相關活動推動“6S”向縱深開展。企業的6S活動應每月進行一次專題改善，可以把這些專題與業績指標達標的要求相結合，使“6S”更加深入。專題的內容可以是工具柜、文檔、電子文檔、管路線路、物流線路、消防安全、化學品、一級維護、行為規范、目視管理、看板管理等。如專題內容是看板管理時，可從每個部門的看板內容、結構到維護狀態、宣傳亮點等，進行評比，評出若干優秀管理看板，并給予專題獎勵。2.做好現場改善案例評比企業要想真正做好“6S”，不能僅維持既有的，應該不斷出現亮點，鼓勵員工積極改善，并盡量提供改善工具。編寫“6S”手冊“6S”橫向展開時，每個企業應該由“6S”相關成員組成編輯小組編寫一本“6S”手冊，把“6S”推行過程中的思想、方法、工具以及具體的改善亮點編成小冊子，發給每個員工。培養“6S”專家企業要通過6S過程培養內部的專家隊伍。在美國、日本、歐洲等發達工業國家，內部專家的概念非常強烈，大企業中專家分類特別細致，比如在通用電氣，涉及到采購方面的，有采購專家，采購專家又分商務、材料、工藝等專家；有質量專家，質量專家又有不同的分類。通過“6S”的導入和推行過程，企業要培養內部的“6S”人才隊伍。此外，可以通過“委職鍛煉”提升部下的能力，日本企業非常注重這種方法，培養出干部梯隊，通過現場改善，創造亮點，帶來人才的變化。3.將6S與各項職能活動相結合6S與安全改善結合“6S”要結合安全管理中的基本要素，消除物的不安全狀態人的不安全行為，有效管理，防微杜漸。造成安全事故主要有三大因素：第一，物的不安全狀態存在潛在的危險；第二，人的不安全行為有違章的發生；第三，平時管理中未及時排除相關的隱患和人員狀況。三者結合必然會出現事故，“6S”管理與安全結合便是通過如何消除物的不安全狀態，如何提高人們遵章守紀的意識，消除員工的違章行為等方式，加強管理，及時發現問題。6S與效率改善結合“6S”可與效率直接相關，通過“6S”改善，合理規劃功能區域、搬運路線，降低搬運工作量，減少中間在制品的在庫量。同時通過科學的作業配置，讓員工在工序作業中，降低勞動強度，提高作業效率，通過工序與工序之間的作業改善，提高整體的物料流動效率，縮短交貨周期。6S與質量改善結合“6S”可以通過加強目視管理，使標準化作業落到實處，通過貫徹標準化作業，使員工能夠按章操作；通過加強變化點的管理，提高預見性控制質量的能力。“6S”推行到后期，員工不會犯低級錯誤，在遵守作業標準的同時，用心觀察變化、報告變化，及時對應變化，消除安全質量事故。6S與成本改善結合“6S”現場管理通過減少安全事故、質量事故，提高工作效率，最終能降低成本。員工通過現場的主動改善，可延伸到源頭性改善，從而從源頭降低生產成本。【案例】 貼標簽的改善產品從生產線流過來，要貼兩張標簽，標簽在手的移動范圍之外，員工要伸手取標簽，就要扭動腰部力量，增加了勞動強度。改善以后，將兩張標簽打在一起變成一張標簽，標簽成