硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧項目管理知識回顧項目管理項目時間管理項目費用管理項目質量管理項目人力管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目集成管理項目范圍管理立項范圍、計劃定義范圍改變控制范圍核實活動定義活動安排活動時間估計計劃進度控制資源計劃費用計劃費用預算費用控制質量計劃質量控制質量保證組織計劃人員招聘隊伍組建溝通計劃信息傳輸實施報告驗收報告風險識別風險估計風險對策風險控制采購計劃征購計劃征購資源選擇合同管理合同終結綜合計劃計劃執行對變化的全面控制圖1-1：PMI的關于項目管理的體系結構圖1、項目與項目管理2、項目管理的實施3、按項目進行管理4、系統方法與綜合5、項目背景6、項目階段與生命期7、項目開發與評估8、項目目標與策略9、項目成功與失敗的標準10、項目啟動11、項目收尾12、項目結構13、范圍與內容14、時間進度15、資源16、項目費用與融資17、技術狀態與變化18、項目風險19、效果度量20、項目控制21、信息、文檔與報告22、項目組織23、團隊工作24、領導25、溝通26、沖突與危機27、采購與合同28、項目質量管理圖12：IPMA的關于項目管理的體系核心要素概念階段一般機會研究特定項目機會研究方案策劃初步可行性研究詳細可行性研究項目評估商業計劃書的編寫規劃階段項目背景描述目標確定范圍規劃范圍定義工作分解工作排序工作延續時間估計進度安排資源計劃費用估計費用預算質量計劃質量保證實施階段采購規劃招標采購的實施合同管理基礎合同履行和收尾實施計劃安全計劃項目進展報告進度控制費用控制質量控制安全控制范圍并更管理生產要素管理現場管理與環境保護收尾階段范圍的確認質量驗收費用決算與審計項目資料與驗收項目交接與清算項目審計項目后評價圖1-3a：C-PMBOK的關于項目管理的體系1、項目管理的組織形式2、項目辦公室3、項目經理4、多項目管理5、目標管理與業務管理6、績效評價與人員管理7、企業項目管理8、企業項目管理組織設計9、組織規劃10、團隊建設11、沖突管理12、溝通管理13、信息分發14、風險管理規劃15、風險識別16、風險評估17、風險量化18、風險應對計劃19、風險監控20、信息管理21、項目監理22、行政監理23、新經濟項目管理24、法律法規圖1-3b：C-PMBOK的關于項目管理的共性知識1、要素分層法2、方案比較法3、資金的時間價值4、評價指標體系5、項目財務評價6、國民經濟評價方法7、不確定性分析8、環境影響評價9、項目融資10、模擬技術11、里程碑計劃12、工作分解結構13、責任矩陣14、網絡計劃技術15、甘特圖16、資源費用曲線17、質量技術文件18、并行工程19、質量控制的數理統計方法20、掙值法21、有無比較法圖1-3c：C-PMBOK的關于項目管理的方法和工具第二部分：IT項目管理的特征1.1 IT項目1.1.1 IT項目的產生市場的需要是IT項目產生的根本。企業信息化、政府信息化工作產生了許許多多的信息化項目IT項目。IT項目可能因為信息化需要而產生，也可能是由IT企業根據市場情況和趨勢分析，從市場利益出發，研究投資的機會，自己指定IT項目。一般IT服務廠商所說的項目是指承接的外部客戶的項目，例如系統集成廠商為客戶定制解決方案，負責硬件安裝、應用開發、維護服務等。如今越來越多的企業將內部的組織調整、流程變革也作為項目的來運作。雖然IT項目的產生是由于各種不同的原因，但是關于IT項目我們可以這樣簡單理解：建設一個信息系統的工程就是IT項目。其中“建設”是手段，“信息系統”是目標。從我們討論的信息系統的構成來看，構建一個信息系統將涉及五個方面的工作。（1） 硬件系統環境設計，這包括網絡環境的設計方案、施工方案、設備選型、采購計劃、兼容性等方面的內容。根據實際的需要搭建硬件平臺。（2） 為客戶設計軟件系統的方案，選擇系統軟件，更重要的是選擇或開發應用軟件系統。（3） 幫助客戶規劃和整理它的數據資源并應用于其軟件系統中。（4） 與客戶一道，建立其信息系統的運行規則，并組織知識體系。（5） 為了建設一個讓使用者滿意的信息系統，項目的實施者與項目的使用者之間要進行不斷的溝通，從項目開始到項目結束。1.1.2 IT項目的一般特征大多數項目都具有這樣一些特征：（1） 有一個明確界定的目標。一個項目的目標通常依照其工作范圍、進度計劃和成本來定義。（2） 項目的執行要通過完成一系列相互關聯的任務，也就是許多工作任務以一定的邏輯順序和時間順序完成，以便達到項目目標。（3） 項目需運用各種資源來執行任務。資源可能包括不同的人力、組織、數據資源、知識、硬件設備、輔助管理工具等。（4） 項目有具體的時間計劃或有限的壽命。它有一個確定地開始時間和結束時間，項目的目標應該在這一時間段內被實現。（5） 每個項目都是獨一無二的、一次性的努力。（6） 每個項目都有客戶或者潛在的目標客戶。一般而言，項目的資金主要由客戶提供，以實現目標。項目的客戶可能是一個人、一個或組織。（7） 項目包含一定的不確定性。一個項目開始前，應當在一定的假定和預算基礎上準備一份計劃。假定和預算的組合產生的不確定性，可能影響項目目標的成功實現。但是，IT項目在某些方面表現的更加特殊，需要特別予以關注。IT項目所包含的技術含量高，參與項目實施的技術人員不是能夠隨意從人才市場上能得到的，有時候可能需要專門的技術培訓。這種高技術含量的項目在實施中也帶來高風險。IT項目是智慧型和知識性項目。IT項目需要有規范的操作規程保證項目實施，需要熟練的技術人員負責實施，同時也需要進行知識的積累，需要創造性的智慧活動才能保證項目的成功。IT項目中的許多資源、工作是可以復制或重復的，但任何一個項目本身都是全新的。項目的獨特性在IT服務領域表現得非常突出，廠商不僅向客戶提供產品，更重要是根據其要求提供不同的解決方案。即使有現成的解決方案，也需要根據客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，因此可以說每個項目都有區別。項目的這種獨特性對實際管理項目有非常重要的指導意義。一些研發類的IT項目的客戶可能不是真正的用戶，而是企業的決策部門，例如，MS Windows系統的研發工作。IT項目中高技術人才聚集，這給項目實施帶來好處，同時也有麻煩。高技術人才比較有個性，整齊劃一的管理模式對他們往往效果不好。IT項目的這些獨特之處，我們在下一節討論。1.1.3 IT項目的特殊性IT項目的一般特性是每種項目都差不多都具備的，有些特征在IT項目中表現更加突出，也具有自己獨特的地方：（1） 目標不精確作為項目，按說應該有明確的目標，IT項目也不該例外。但是，實際的情況卻是：大多數的IT項目的目標卻很不精確、經常出現任務邊界模糊的情況。而且，IT項目的質量要求主要是由項目團隊定義，而不是客戶。在信息系統開發中，客戶常常在項目開始時只有一些初步的功能要求，沒有明確的想法，也提不出確切的需求，因此信息系統項目的任務范圍很大程度上取決于項目組所做的系統規劃和需求分析。由于客戶方對信息技術的各種性能指標并不熟悉，所以，信息系統項目所應達到的質量要求也更多地由項目組定義，客戶則擔負起審查任務。為了更好地定義或審查信息系統項目的任務范圍和質量要求，客戶方可以聘請信息系統項目監理或咨詢機構來監督項目的實施情況。（2） 目標的漸進性與其他類型的項目不同的是，一個IT產品或服務項目完成之前是不可見的，為了解決這個問題，必須在項目開始前通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產品是什么。如果剛開始要提供什么沒能定義清楚或未達成一致，則最終交付產品或服務時將很容易發生糾紛，造成不必要的商務和名譽損失。因此某種程度上說，在簽合同時已經決定了項目成敗。因為項目的產品或服務事先不可見，在項目前期只能粗略進行項目定義，隨著項目的進行才能逐漸完善和精確，這也稱為項目的漸進性。在這個逐漸明晰的過程中一定會進行很多修改，產生很多變更。因此，在項目執行過程中要注意對變更的控制，特別是要確保在細化過程中盡量不要改變工作范圍，否則項目可能改來改去，永遠做不完。（3） 項目的階段性項目的階段性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點，當實現了目標或被迫終止時項目即結束。在開始一個IT項目前，就必須明白項目的時間約束；具體到每個人、執行項目中的每一個任務都必須明確時間要求。可能項目中最常聽到項目經理抱怨“這個項目要什么時候才算完成？”項目階段性使得項目團隊都是臨時的組織，一般在項目開始時組成跨專業項目小組，結束后小組即解散，在項目執行的過程中成員還可能會發生變化。因此如何將成員快速組成一個有效的團隊對項目的成敗意義重大，特別使一些項目生命期較短項目，如果團隊成員短期內不能融洽合作，甚至內部分裂，則可能直接造成項目的失敗。優秀的團隊效益顯著，而團隊分裂是項目巨大的風險。（4） 不確定性不確定性是指IT項目不可能完全在規定的時間內、按規定的預算由規定的人員完成。由于項目計劃和預算本質上是基于對未來的估計和假設基礎上進行的預測，在執行過程中與實際情況難免有差異；另外，在執行過程中還會遇到各種始料未及的風險和意外，也會使項目不能按計劃運行。因此，在項目管理中還要注意制定切實的計劃以及對具體問題進行具體分析。關于項目計劃，在實際項目管理工作中我們常見到有兩個極端的現象，一是不作計劃。一些項目經理認為反正計劃跟不上變化，索性不要計劃。另一個極端是過度的計劃，項目經理期望將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手。但是我們知道，詳細的計劃是試圖精確地預測未來，這也是不切實際的。在計劃的實際執行中，他會發現計劃很難與實際一致，而不得不頻繁地進行調整。項目計劃是必須做的，而兩種極端都是不可取的。盡管有項目計劃，執行過程中仍會碰到各種各樣意想不到的問題，且往往沒有現成的處理方法，這就要求項目經理必須掌握必要的工具方法，抓住整體過程和控制要素，在一些基本原則的指導下對問題進行具體分析，根據實際情況靈活應對。因此，項目管理不應照搬照套固定流程或模式。（5） 需求變化頻繁隨IT項目的進展，客戶的需求也會發生變化，從而導致項目進度、項目費用等不斷發生變更。盡管項目團隊已經做好了系統規劃、可行性研究，與客戶也簽訂了較明確的技術合同，然而隨著系統分析、系統設計和系統實施的進展，客戶的需求不斷地被激發，導致程序、界面以及相關文檔需要經常修改。而且在修改過程中又可能產生新的問題，這些問題很可能經過相當長的時間后才會被發現，這就要求項目經理不斷監控和調整項目的計劃執行情況。（6） 智力密集型IT項目是智力密集、勞動密集型項目，受人力資源影響最大，項目成員的結構、責任心、能力和穩定性對信息系統項目的質量以及是否成功有決定性的影響。IT項目工作的技術性很強，需要大量高強度的腦力勞動。盡管近年來信息系統輔助開發工具的應用越來越多，但是項目各階段還是需要大量的手工勞動。這些勞動十分細致、復雜和容易出錯，因而信息系統項目既是智力密集型項目，又是勞動密集型項目。此外，所有IT項目都包含有應用軟件系統，它們是IT項目的核心。應用軟件是不可見的邏輯實體，如果人員發生流動，對于沒有深入掌握軟件知識或缺乏信息系統開發實踐經驗的人來說，很難在短時間里做到無縫承接信息系統的后續實施工作。另外，信息系統的開發特別是軟件開發滲透了人的因素，帶有較強的個人風格。為高質量地完成項目，必須充分發掘項目成員的智力才能和創造精神，不僅要求他們具有一定的技術水平和工作經驗，而且還要求他們具有良好的心理素質和責任心。與其他行業相比，在信息系統開發中，人力資源的作用更為突出，必須在人才激勵和團隊管理問題上給予足夠的重視。由此可見，IT項目與其他項目一樣，也需要在范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理這九個領域進行管理。這當中，人力資源管理更加特別也更加重要。在IT的軟件項目中，還需要考慮配置管理、測試管理等更加特殊的內容。1.2 IT項目中的問題分析1.2.1 IT項目中常見的現象從事IT項目的管理者或多或少的都經歷過項目失敗的滋味。項目失敗的原因多種多樣，即使是成功的項目，也有很多值得總結的經驗教訓。以下是我們常見到的問題：（1） 需求內容不明確，把握不充分一方面，由于客戶（需求方）IT知識缺乏，一開始自己也不知道要開發什么樣的系統，或者懶于將其需求系統地整理出來，他們經常是走一步算一步，不斷地提出和更改需求，使得實現方叫苦連天。另一方面，實現方由于行業知識的缺乏和設計人員水平的不足，不能完全理解客戶的需求說明，而又沒有加以嚴格的確認，經常是以想當然的方法進行系統設計，結果是局部或整體返工。因此，需求分析必須注重雙方理解和認識的一致，需要逐項逐條地進行確認。（2） 工作量估算過少這是一項很重要的工作，例如，軟件開發類項目需要根據當前的人員狀況給出一個合適的工作量估計。你必須綜合開發的階段、人員的生產率、工作的復雜程度、歷史經驗等因素，將一些定性的內容定量化。對工時數的重要性認識不足，用拍腦袋的方式估算是最常見的問題。IT項目中另外一個常見的問題是對一些平時不可見的工作量的忽視，如人員的培訓時間、各個開發階段的評審時間等，經驗不足的項目經理經常會遺漏。除此之外，還有一些原因也造成工時數估算過少的客觀情況，例如：1) 出于客戶和公司上層的壓力在工數估算上予以妥協。例如，客戶威脅要用工數更少的開發商，公司因經營困難必須削減費用、縮短工期，最后只能妥協，寄希望于員工加班。2) 設計者過于自信或出于自尊心問題，對一些技術問題不夠重視，或者擔心估算多被嘲笑。3) 過分憑經驗。由于有過去的成功經驗，沒有具體分析就認為這次項目估計也差不多，而沒有想到這次項目可能規模更大、項目組成員更多、素質各異、新員工很多，而且是一個新的行業。（3） 項目團隊水平不足每個IT公司都希望以最少的成本完成項目。但是，巧婦難為無米之炊，人手不足是大多數IT項目都會面臨的問題。技術人員水平不足比人手不足會產生更多的問題。項目團隊技術水平達不到項目的要時，公司只能提供現有的技術人員湊數。項目經理水平不足肯定會造成項目失誤。例如，在項目工時數估算時沒有明確要求技術水平，而是指望員工拼命的加班是不解決問題的；另外，一些項目經理認為，在項目啟動時不需要高水平的技術人員等等。（4） 開發計劃不充分開發計劃太細或太粗略都會造成項目實施上的麻煩，沒有良好的開發計劃和開發目標，項目的成功就無從談起。更多的時候，我們遇到的是計劃不充分的問題。這主要反映在以下幾個方面：4) 工作量估計不足，責任責任范圍不明確、任務分配不合理。工作分解結構（WBS）與項目組織結構的不明確或者不相適應，各成員之間的接口不明確，導致有一些工作根本無人負責或者多人負責的現象。5) 對每個開發階段要求提交的結果定義不明確，很多的中間結果是否已經完成，完成了多少模糊不清，結果是到了項目后期堆積了大量工作。6) 開發計劃中的里程碑和檢查點不合理或者數量有限，一些關鍵之處干脆沒有指定里程碑或檢查點，也沒有規定設計評審期等。7) 開發計劃中沒有包含相關的管理制度，沒有規定進度管理方法和職責，導致項目主管和項目經理無法正常進行進度管理。（5） 系統分析與設計能力不足這實際也是一種技術水平的不足，IT項目團隊設計人員能力的不足是項目失敗的很重要的原因之一。由于項目主管和項目經理沒有對技術問題的難度進行正確的評價，而是草率地將設計任務交給了與要求水平不相稱的人員，造成設計結果無法實現。另外，一些公司經常因工期緊而匆忙將中標的項目部分轉包給其他協作公司，這些公司的設計能力如不加仔細評價，也會對整個項目造成影響。這種問題情況隨著資源外包現象的日益普遍。（6） 項目經理的管理能力不足項目經理是IT項目的靈魂，但是若項目經理沒能及時把握進度。他自己也不知道項目的狀態，項目肯定會出問題。例如，項目經理的失誤會造成下屬人員報喜不報憂，害怕報告問題后給自己添麻煩等等這種情況會時有發生。一方面，進度管理必須隨時收集有關項目管理的數據，團隊成員總是擔心管理工作會增加自己的工作量，不愿配合。更有甚者，項目經理不知道應該收集哪些數據。另一方面，由于沒有進行定期的項目評審報告會，表面上進展順利而實際上隱藏著危機。管理人員總是輕信下屬的報告而沒有加以核實。當出現嚴重問題時，項目經理沒有根據現階段狀況重新評價需求分析結果、工時數估算、設計結果等就匆忙采取頭痛醫頭、腳痛醫腳的措施，致使問題更嚴重。（7） 其他問題作為項目管理大家族的一個組成部分，IT項目在實施和管理過程中會存在其他項目中都存在的一些共性問題。這些問題中的大部分內容在項目管理體系中都有所研究和涉及。這些問題是：（1） 工期拖延，進度滯后問題；（2） 成本增加問題；（3） 項目風險問題；（4） 團隊管理混亂問題；（5） 投資決策問題；（6） 項目評價問題作為IT項目管理，除了以上的問題之外，還有幾個問題值得特別關注：（1） 人力資源管理（2） 企業、項目中知識管理（3） 服務、咨詢的管理（4） 客戶關系管理；（5） 客戶滿意度的管理；盡管上面提到的這些問題，在一般的項目中都會涉及到，但是，這些問題在IT項目管理中問題很突出。1.2.2 IT項目管理中的若干問題IT項目管理日益受到重視，這是非常好的現象。我們所面臨的IT項目管理問題既有理論上的也有實踐上的。（1） 項目管理意識淡薄項目實施和項目管理的是兩個不同性質的工作。項目經理的核心工作是“管理”而不是“實施”。在中、小型項目中，管理任務可能不飽和，項目經理可以兼任項目技術主管或業務咨詢，但他必須要要有將項目管理工作區分出來的意識和責任感。實際的項目過程中，項目經理卻往往處于一個兩難的境地。在IT企業中，IT項目經理通常由技術骨干兼任項目。若他專做項目管理而不做任何分析、設計、編碼、測試等具體的技術實施工作，就會給項目團隊一個錯覺，他沒事可做，或者他在打雜；若他把全部精力忙于具體的技術工作，則項目中的各種項目管理任務（如：項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調整、上下左右的溝通、專業資源調配、項目組織調整、項目財務控制、風險分析/對策等）不可避免地疏于顧及，則會出現項目管理的工作沒人做，必然會出現項目失控的危險。（2） 項目成本基礎不足項目管理的核心任務是在規格說明、成本、資源和進度之間取得平衡。而目前國內的IT企業，普遍沒有建立專業工程師的成本結構及運用控制體制。因而無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，導致公司與項目經理之間的責任不清。項目經理可以不計成本地申請資源，而公司處于兩難境地，答應則可能投入太大，拒絕則必須承擔項目失敗的責任。此時，上級主管成了項目經理。是否需要在IT企業中建立專業資源成本結構，如何建立這種成本結構都成了一個現實的問題。（3） 項目管理制度欠缺項目管理必須有項目管理制度這是不言而喻的，規范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業、因項目而異。但是國內目前的普遍情況是：或者企業無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。其結果不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監管層難以落實項目的間接監控和支持。項目管理制度是由具一定的理論素養、豐富的規范化項目實施經驗和總結能力的資深項目管理專家，結合企業的具體情況，有針對性地制定，并經培訓、試行、調整予以落實貫徹。一般而言，它應是項目管理原理、企業/行業特點和項目規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合的產物。（4） 專業服務組織少IT企業大體上分為產品研發、專業服務及應用項目開發這三類。IT項目業因此有不同的組織和表現形式。其中，專業服務企業還比較少見，而直接面向客戶需求的項目型開發和的IT產品研發為主的企業較多。實際上，一些服務類的IT項目不能由專業的服務組織去實施，而通常由IT產品研發類的企業和應用項目開發類的企業所承擔。這樣，一方面造成服務項目的成本不能獨立核算，無法獨立發展其業務方向，另一方面IT服務類項目缺乏業務管理和專業管理（諸如運營經理、資源調配、資源開發、行政助理、項目會計、項目質量監控等）的分工合作的矩陣結構。另外，IT服務項目也缺乏縱向的專業深度，不利于專業隊伍建設，不能持續有效地發展和提高技術隊伍的專業素養。這種現實造成了IT服務類項目管理上的很多不足，在項目的售前活動中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風險；項目實施中，不利于合理及時的項目資源的調配，不能將運營監管和項目監管有機結合，以確保項目監控狀態。（5） 項目計劃不嚴肅項目計劃是項目經理實施項目管理控制的基礎。我們見到的卻經常是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，在實施中無法遵循。例如，項目計劃過于粗略，落實分解的粒度不足，沒有做到任務、進度、資源三落實等。缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式。這實質是使項目失控合法化的一種表現。另外，是項目進度的檢查（實際進度與計劃進度的比較）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。項目計劃的分解是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。一般可以考慮，項目計劃以周為單位，子任務計劃可以精確到23天。如果項目經理對于項目專業領域不夠熟悉，則項目計劃主要應由項目技術主管和任務的具體實施人員起草，因為他們最熟悉工作內容和具體資源的適應性，項目經理做溝通、調整、平衡、確認，并對整個計劃負責。（6） 項目風險意識不足項目的風險意識就是項目的失敗意識，是對這種結局的可能性的警惕。我們就會小心謹慎地處理許多項目業務需求、技術方案和組織管理的問題。當我們啟動一個項目的時候，我們往往憧憬項目投入運行之日的成功，但是否想過精疲力竭后失敗的沮喪？做項目不比賣產品，產品賣出就是成功，項目投入運行才算成功；產品是靜態的，項目是動態的；產品質量有問題可以包換、保修，項目一旦失敗，時間不能倒流，客戶損失的可能就是市場競爭優勢和機遇。市場競爭的激烈和市場的成熟度的不足，可能導致應用開發項目的惡性競爭風險。客戶希望物美價廉而加需求、壓價格、壓進度；IT廠商惟恐出局而拍胸脯、打保票而忽視必要的科學的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的項目合同。這樣，項目尚未啟動就已經注定了其中的高風險。一個失敗的IT項目，IT廠商可能是經濟和信譽上的損失，客戶也可能是經濟和業務發展上的損失。（7） 業務參與意識客戶購買IT系統的目的是為了更好地發展自己的業務。應用軟件將通用計算機變成了專用的業務系統，因此應用軟件中滲透著業務制度、策略，成為應用軟件甚至是IT系統的靈魂。因此，客戶的業務部門貫穿始終地參與IT項目的建設是確保項目成功的關鍵因素。但是現實的情況是我們的項目團隊的技術人員往往是獨立地開發著客戶的信息系統，這里有這樣的三個原因：1） 技術人員認為IT項目是IT部門的事情，業務人員的認識太落后或太囿于手工和現行方式；2） 業務人員工作太忙，無暇參與IT項目；3） 技術人員嫌業務人員要求太多、太羅嗦，以致頻繁變更需求等。盡管這些原因不無道理，但歸根結底，應用項目是來自于業務部門的需求，最終供業務部門使用。若客戶的業務參與不足，IT項目既可能產生業務偏差的隱患，也可能因業務人員不理解、不認可而夭折。成熟的項目經理，應確保項目實施中業務參與的全面性、深度和權威性。第2章 IT項目管理基礎內容提要（1） 第一部分介紹了IT項目管理的基本內容：項目管理的目標、IT項目的一般管理過程及IT項目管理的管理體系。（2） 第二部分討論了如何實施有效的IT項目管理，其中包括：建立有效的項目管理團隊、建立有效的進度保持策略及養成良好的項目實施習慣，也說明了項目管理需要項目用戶方的有效配合。（3） 第三部分討論了IT項目中有效避免問題發生的方法，討論了項目中如何處理好合作各方的關系，最后討論了項目風險的一般防范措施。（4） 第四部分討論了IT企業建立項目管理體系的必要性和方法。2.1 IT項目管理的內容2.1.1 IT項目管理的目標對于以項目為基本運作單位的IT廠商來說，主要目標是讓每個項目都能使客戶滿意、使公司獲利。雖然單方面提高項目管理水平還不能達到此目標，但項目管理無疑起著舉足輕重的作用。因此，項目管理已經是公認的IT廠商的核心競爭力要素之一。IT項目管理的目標一般包括如下這些內容：（1） 如期完成項目；（2） 保證項目質量；（3） 用戶需求得到確認和實現；（4） 妥善處理用戶的需求變動；（5） 項目成本控制在計劃之內；（6） 保持對項目進度的跟蹤與控制；（7） 順利實施系統配置管理；（8） 保證對第三方產品或服務的控制和協作；為實現上述目標，企業所采取的原則包括以下幾方面：（1） 簡潔、實用管理的原則；（2） 成本效益匹配原則；（3） 充分交流與合作的原則；（4） 技術先進原則；（5） 擴展性原則；成功的項目不僅取決于項目本身從開始到結束的執行過程，還取決于開始前和結束后的努力。成功的項目應該取決于三個階段的努力：（1） 項目開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項目才能成功；（2） 項目執行中能夠“擔負客戶成功的責任”，按要求完成承諾的工作；（3） 項目結束后能“幫助客戶實現價值”，只有客戶說項目成功了才是真正的成功。“了解什么是客戶的成功”指了解客戶的真正需求，客戶需求是項目存在的根本原因。這就要回答“可以幫助客戶解決什么問題？能給客戶帶來什么價值”，只有回答了這兩個問題，才能明確客戶的成功標準，進而明確項目目標。事實上這就是一定要站在客戶立場上考慮問題。客戶需要的不是將一堆硬件和軟件組裝起來，而是要能幫他們解決問題。例如，你如果對一個電信客戶說“這個大集中系統能夠集中管理數據，統一管理流程，實時分析經營情況”，那么客戶會非常興奮，覺得為此買2臺AS400并開發新的應用系統完全值得；但如果你站在IT廠商立場考慮問題，可能關心“今年他們還需要幾臺AS400？”、“是否還有新的軟件單子”。那么即使成功簽單并完成了項目，你頂多只能指望客戶的評價是“系統性能穩定、軟件質量不錯”。“幫助客戶實現價值”指要讓客戶用項目的產品達成預期的商業目標。項目完成系統開發后，還需要移交產品、培訓支持和運行維護等一系列的工作，才能確保客戶正常使用和實現商業目標。這部分的工作量非常可觀，要特別重視，否則就會陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔這部分工作，會造成商業損失，甚至項目虧本；如果不做這部份工作完工就走，會降低客戶滿意度，造成信譽損失。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者項目后另行簽訂維護合同。做到上述兩點就會擁有滿意的客戶，這不僅會促成再次發生業務聯系，而且一個滿意的客戶的推薦會幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創造產品或服務的過程“項目”，不僅是讓“客戶滿意”的關鍵，更是讓“公司獲利”的關鍵，項目管理的水平也決定著能否“擔負起客戶成敗的責任”。2.1.2 IT項目管理中人的因素項目管理中有五個方面的角色對項目的成功發揮著巨大的影響和作用：（1） 客戶方的業務人員。他們是項目需求的主要提出者，也是信息系統的最終使用者，同時也是信息系統的最終評價者，因此，他們往往在項目管理中具有重要的地位。（2） 客戶方的決策人員，用戶方的決策人員是項目立項的決策者和項目規劃的決策者，以及項目資源的預算批準者。因此，他們往往對項目的成敗具有決定性影響。（3） 承約商的技術人員。承約商的技術人員是項目的直接實施者和技術支持者，他們工作的效率和質量直接影響項目的效率和質量。（4） 承約商的項目管理人員。作為項目開發的監控者和項目實施的組織協調者，他們的工作方法和力度將很大程度上影響項目開發的可控程度和項目的推進。（5） 項目的監管者。項目的監管者可能是客戶，可能是用戶與開發方組成的聯合小組，也可能是第三方。項目監管者的專業素質和立場將直接決定項目整體進度的把握，以及預算的執行和項目績效的評估。我們討論的人的管理主要指承約商的技術人員和承約商的項目管理人員。在IT項目中，人確定項目目標、推動項目進程，使用項目成果創造價值，人力成本決定了項目是否贏利。項目管理的四個要素都是通過人的作用實現的，應該說，人是IT項目管的靈魂。人的重要性表現在如下幾個方面：（1） 人的成本很高IT項目中的人力成本占總成本的相當比例，且具有很高的靈活度，項目中實際的人力成本決定了贏利的水平。實際工作中可能會發現：作項目預算時項目的利潤很高，但最后核算部門的總體利潤時卻賠本。這是因為，應用開發項目的人力成本很難估算準確，很多項目為了質量和進度要求，執行中都會不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預算；而一個部門的總人力資源是固定的，如果多數項目超出預計人力資源就會造成部門承接的項目總數減少。因此IT服務公司必須核算項目人力成本以控制項目的人力資源投入。具體要做的就是：在做項目預算時就應該明確需要的人力資源總數，執行中要記錄實際使用的人力資源，結束項目時核算一個項目到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤水平低風險又大的項目，可能只要多投入一個人月項目就賠了，因此項目過程中就要動態監控人力投入情況并與預算進行比較，一旦發現超出預算就應即時處理。例如，假設一個開發人員一年的平均成本要12萬（包括工薪和分攤成本），那么一個月的人力成本就是1萬元，如果一個項目需要10人月，那么保本的簽約額至少10萬。假設簽約15萬，預算10萬成本（假設全是人力成本），發現已經投入16個人月的人力仍未結束項目，則單人力成本就是16萬，項目至少已經虧了1萬元。項目的目標是衡量成敗的標準，如果開始時目標不清，或者組織中各個方面對目標沒有達成共識，會使項目從一開始就隱含著危機。在前一種情況下，項目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復，甚至即使按要求完成了項目，但用戶也無法使用項目的結果實現利益；在后一種情況下，一旦發生人事變動則目標就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項目，可能提出無法達到的目標（一般是過高的時間要求），最后不得不犧牲質量造成最終項目失敗。（2） 人的能力直接影響項目的成敗項目承擔者的能力對項目成敗有直接影響。在大型或復雜的項目中，僅僅技術不能決定項目的成敗。事實上，項目很少因為技術原因失敗，更多是因為管理和人際關系等方面的原因。有的項目經理雖然是一個技術專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，項目工期和成本大大超出預期。一些IT項目需要客戶的參與和支持，推動客戶的能力就非常重要，如果項目經理缺乏必要的溝通協調能力，就無法獲得客戶的支持導致項目延期。例如，軟件應用項目完成開發后需要對用戶進行培訓，但用戶平時都要工作，培訓不得不加班進行，培訓組織工作就非常困難。這時，有的項目經理只會向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個優秀的項目經理就非常出色，他先問自己：項目可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后，這個項目經理或自己說服或高層公關，通過各種方式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓，培訓中客戶甚至要求項目組出題考試。其實，這個項目經理口才并不出色，但他出色之處在于具備分析項目驅動力，借勢達成目的的能力，進而推動項目的進程。（3） 人的風險是最大的團隊分裂和骨干流失是項目的一個重大風險，會給我們帶來巨大的損失，這是大家可能都有體會的。有的項目經理雖然有專業技能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏團隊建設能力，會使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動蕩和失敗。事實上， “找一些優秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證項目成功，必須讓他們能團結協作，有時項目困難之處也正在于此。總之，對于以“項目”為基本運作單位的IT公司來說，目標是“客戶滿意、公司獲利”，而項目管理是達成這個目標的重要因素。項目成功應該在開始前 “了解什么是客戶的成功”；執行中“擔負客戶成功的責任”，結束后“幫助客戶實現價值”。項目管理的四個要素范圍、時間、質量、成本相互制約，我們只能做出權衡。項目成功的另一個重要要素是人。在IT服務項目中，人力成本的控制決定公司贏利能力。很少有項目是由于技術上的原因失敗，而是由于“人”未能確定正確目標，未對目標達成一致；項目“承擔者”需要必要的能力獲得組織的支持，推動項目的進程；團隊建設對項目意義重大，需要專家之間良好協作項目才能成功。在一定的預算范圍內，項目團隊的高質量的、按時的完成一個項目的全部工作，也會給團隊成員以巨大的滿足感。2.1.3 IT項目的一般管理過程IT項目管理是這樣一個過程：首先制訂一個計劃，然后執行計劃，以實現項目目標。管理項目時所付出的全部努力，必須是集中精力建立一個基準計劃。這一計劃工作過程包括以下步驟：（1） 清晰地定義項目目標。此定義必須在客戶與執行項目的組織或個人之間達成一致。（2） 把項目工作范圍詳細劃分為大的“部件”或工作包。（3） 為了實現項目目標，必須界定對應每一個工作包必須執行的具體的活動。（4） 以網絡圖的形式圖示描繪活動，表明了為實現項目各種活動之間的必要的次序和相互依賴性。（5） 做一個時間估計，預計完成每一項活動需花多長時間。應確定一下每項活動需要用到哪些資源，每種資源要用多少，才能在預計的期間內完成項目。（6） 為每項活動做一個成本預算。成本基于每項活動所需的資源類型及數量而定。（7） 估算項目進度計劃及預算，以確定項目是否能在預定時間內，在既定的資金與可利用資源的條件下完成。工作分解結構WBS是使項目團隊有效理解項目任務、實現項目的工作單元或項目等級樹的最有效的工具之一。工作分析結構通常針對每一個工作包都要確認組織或個人的責任。花一定的時間建立一個考慮周全的計劃，對于任何項目的成功實現都是必要的。有效的項目控制的關鍵是及時、定期監測實際進程并與計劃進程相比較，如有必要立即采取糾正措施。2.2 有效的IT項目管理2.2.1 建立有效的IT項目團隊不同的IT項目需要不同的項目團隊組成，大部分情況下，一個項目團隊由這樣幾類人員組成。（1） 項目經理：是項目的負責人，負責擬定進度，監督工作確實按進度實行，確保所有工作都方向正確，不出紕漏，培訓團隊恩怨，并向高級主管報告項目狀況。（2） 技術工程師：我們這里說的設計師包括程序設計師和網頁設計師和網絡工程師，網站開發的主力人員。（3） 技術經理：師項目團隊中資深的技術工程師師擔任，負責項目的內部整合，確定開發規范，確保技術文件更新。（4） 產品經理：他可能不算是團隊的正式人員，但他會負責與市場人員或客戶協調，監督項目的實施是否符合客戶和公司的期望。一個有效的項目團隊會在如下幾個方面表現突出：（1） 團隊能專心于改善產品項目團隊的目標是在合理的時間開發出品質精良的項目成果，但是往往技術人員的時間常常被其它事情占用了。例如花大量的時間準備會議、參加會議、讀寫開會記錄和進度報告、回復email等，這些事情都不能改善項目的工作，很少是技術工程師們自己主動做的。項目經理的主要任務就是努力減少團隊成員工作上的各種障礙，讓他們專注在真正重要的工作上。（2） 能排除干擾如果你希望團隊在期限之內完成你的項目，你就必須盡可能排除一切不必要的工作。在你分派工作給組員前，請問問自己，這件工作真的有必要讓大家做嗎？身為項目經理，必須時刻問自己一個問題：“我們努力的目的究竟是什么？”這樣工作就不容易偏離方向。若你以整個項目的眼光來看事情，你就不會陷入個別細節中了。團隊成員經常頭疼的是寫報告，記錄自己做了哪些工作，還有哪些工作，遇到了哪些問題等，他們可能會經常抱怨花了太多的時間寫報告，影響了項目的進度。但是這些工作又不得不做，解決這一矛盾的方法是項目經理提供合適的模板和報告編寫工具以減輕寫報告的負擔。（3） 具有明確的目標做項目必須制定明確的目標。而且具體化，即要細化目標。例如明確主題、定位服務對象和主要功能、指出服務對象，最主要的功能和項目本身的目的等。在目標確定后，就要堅持這個大方向，凡是有利于目標實現的最先完成，與目標無關或關系不大的，可以不做或者推遲做，比如漂亮的界面等。設定目標就是把“你要完成的事”用清晰的語言描述出來，讓團隊每一個成員都有明確的概念。只要把目標稍微理得清楚些，整個項目的方向就會有驚人的改變。（4） 實施優先順序的合理安排項目的目標和項目實施內容的優先考慮并不相同，但兩者有重疊和影響的部分。項目目標引導項目的方向，而優先級順序影響實施的過程。項目功能實現順序和優先級安排由項目團隊與客戶共同商定。2.2.2 建立有效的進度保持策略每個人都希望項目按照事先規劃好的進程來進行，但事實總不是那么盡如人意，大部分的項目都會出現滯后的情況。即使最順利的項目，也無法完全按照計劃執行，但是，如果你放任計劃隨意進行，你將會嘗到項目失敗的惡果。為了保持好的進度，需要采取以下一些有效的管理策略。（1） 邊工作變思考項目之所以出現偏差，雖然也有很多的客觀原因，但是主要原因在于人們沒有認真思考如何使項目保持進度，順利進行。若是坐等問題發生，等問題發生了就太遲了。原本只需花費一個小時思考的問題，等出了問題，可能就需要花費幾小時甚至幾天的時間去修正。這就是所謂的“被動工作”。解決這種被動工作的方法，就是化被動為主動，事先發掘潛在的問題，并設法避免。有很多方法和技巧可以訓練自己“向前看”，但總結起來不過是一句簡單的要決：定期暫停手邊的工作，然后往前思考，隨時做必要的修正，以避免未來的大障礙。如果項目經理能定期檢討，思考，必定能想到許多保護項目不受以外打擊的辦法。（2） 明確定義需求的范圍在IT項目中，我們也常遇到這樣的情況，客戶不能表達清楚自己的真正需求，或者你沒有真正理解客戶的需要。因此，在你處理客戶的需求之前，請務必確定他究竟想要做什么。大部分客戶在提出需求時都不解釋原因，甚至你的主管也會犯同樣的錯誤。實際上，年可以追問他們為什么要這么做，以了解他們需求的真正的目的。在沒有弄清楚他們真正想要做什么之前，不要貿然答應，也不要貿然去做，有時候寧可拒絕他們的這種要求也不要浪費這種時間。客戶和項目主管也應該理解和體諒這一點。（3） 拒絕不合理的要求絕對不要答應別人自己做不到的事情，這樣對雙方都有害無益。當遇到客戶或上級的無理需求，項目經理往往會忍氣吞聲的同意他們的要求。有時候，可能對方的請求是非常合理的，能答應嗎？若你的日程已經排滿，實在愛莫能助的情況下，就不要答應。勉強接下自己不可能完成的任務，實在是一長痛代替短痛的做法，到時候無法如期完成，倒霉的是整個團隊因此必須加班工作。所以，最好的辦法還是客觀地與客戶或上級說明自己心有余而力不足的情況，設法安排一個折中的日程或工作內容。這樣要比現在無條件答應請求而最后食言的結果要好的多。說“不”也許令人不快，但這才是勇敢的面對問題的態度。說完“不”之后，就是設法解決問題的開始；明知道不可行而答應，就是問題發生的開始。但是切記不要以此為借口而拒絕任何要求，那將對你的前程造成損害。（4） 以目標為導向，讓關鍵問題得到滿足身為項目經理，你一定會面臨各種各樣的要求，為了工作的效率，你得學會在適當的時機，適當的說“不”。無論您說得多么委婉，對方都不會喜歡被拒絕，他們可能會認為你錯了，然而，您必須了解自己無法讓每個人都滿意的事實，您要做的是協調，而不是完成每一件事，那是做不完的。當出現互相沖突的需求時就需要強調項目目標。保證項目的主要功能實現而不是花時間在一些不必要的工作上。你不可能做到讓每個人都喜歡你。不要為了討好別人而傷害你的工作進程，你永遠要根據項目的目標，做適當的決策。同樣，對待上級的建議您也應該考慮后再決策，不要盲從。應該以項目目標為最優先的考慮。如果你想成為一名出色的項目經理，你必須非常認真的衡量所有的建議，不論是誰提出的，你都得確定其符合項目目標才能采納。你是項目的負責人，不要讓任何人的建議阻礙項目的進行，包括上級的建議。（5） 避免華而不實IT項目不是游戲，不能為一些華而不實的功能而花費太多的時間。所謂華而不實的功能是指不符合產品的未來發展方向，僅僅是因為這項功能別人都有；或是客戶的特殊要求。IT項目成果，尤其是軟件項目成果，并不是功能齊全就一定是最好的。你的項目成果要關注你最重要的目標，有自己獨特的風格，在項目成果中加進太多的花哨的功能，可能使產品過度膨脹，也花費了工程師們太多時間和精力，未必是值得的。另一方面，也增加了項目成果的運行的不穩定和出錯的概率。2.2.3 養成良好的項目實施習慣養成良好的項目實施習慣將會對項目的實施效率、項目的質量以及項目團隊整體水平的提高大有益處。以下是幾個好的習慣：（1） 盡早的修正錯誤在項目實施過程中，可能會發生這樣那樣的錯誤，不要等到所有功能都實現后再一起測試修改，正確做法是發現錯誤就立刻修正它。對項目來說，最糟糕的情況莫過于被項目中出現的錯誤所困擾。如果把錯誤留到最后，你將會過高地估計項目的完成率，看起來馬上要完成的項目，最后卻發現還需要很長很長的時間除錯。微軟的經驗是：1) 錯誤越晚清除，時間花得越多；2) 在開發過程中立刻除錯，可以讓您早些學到經驗，然后不會犯同樣的錯誤；3) 如果能夠保證沒有任何錯誤，您就能比較準確的估出項目的完成時間。所以，項目團隊成員應該把找錯誤當成一件重要的事情，不要為任何理由而耽誤。（2） 不要讓雜事隨時打斷你在網上暢游是一件很愜意的事，我們經常可以看到團隊成員沉迷于網上而花費了很多的時間，他們在網上查資料、發email等，這些活動方便了我們的生活和工作也會影響項