IPD課程補(bǔ)充材料目錄1、 課程時(shí)間安排.12、 H公司GSM產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃.283、 諾基亞落敗產(chǎn)品力.9104、 IPD與CMMI的區(qū)別.11125、 K公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整.131.56、 案例分析：W公司IPD變革.16182014年4月“集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）”課程時(shí)間安排（可根據(jù)具體情況調(diào)整）2014年4月15日 星期二上午9：0010：30單元一、產(chǎn)品研發(fā)的挑戰(zhàn)和問題課程簡介選組長、定組名、小組目標(biāo)小組討論10：3010：40休息10：4012：00單元二、IPD的思想和框架小組討論中午12：0013：00午餐，中午休息下午13：0014：30單元三、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃案例分析14：3014：40休息14：4015：40單元三、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃（續(xù)）小組討論15：4016：00休息16：0017：00單元四、產(chǎn)品需求管理2014年4月16日 星期三上午9：0010：30單元五、IPD組織結(jié)構(gòu)案例分析10：3010：40休息10：4012：00單元五、IPD組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）單元六、IPD流程小組討論中午12：0013：00午餐，中午休息下午13：0014：30單元六、IPD流程（續(xù)）小組演練/小組討論14：3014：40休息14：4015：40單元六、IPD流程（續(xù)）單元七、研發(fā)績效及薪酬管理小組討論15：4016：00休息16：0017：00單元八、如何實(shí)施IPD？案例分析、課程總結(jié) H公司GSM產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)從95年開始，H公司歷時(shí)3年，至1998年上半年，先后投入600多名研發(fā)工程師，累計(jì)投資近三億多元，推出了自主研制的全套商用GSM移動(dòng)通信系統(tǒng)M900/M1800數(shù)字蜂窩移動(dòng)交換系統(tǒng)，M900數(shù)字蜂窩移動(dòng)基站系統(tǒng)，M1800數(shù)字蜂窩移動(dòng)基站系統(tǒng)，M900/M1800 INtess-SMAXII短消息中心。這些產(chǎn)品已經(jīng)在內(nèi)蒙伊盟、四川甘孜、吉林通化等地開局，開始進(jìn)入批量生產(chǎn)。H公司在不斷完善GSM第二代數(shù)字移動(dòng)通信系統(tǒng)的同時(shí)，積極跟蹤和研究WCDMA、CDMA2000等第三代移動(dòng)通信系統(tǒng)，如下圖：H公司原來主要從事C&C08有線局用交換機(jī)的開發(fā)和生產(chǎn)，通過技術(shù)跟隨、價(jià)格優(yōu)勢和“以農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展策略，取得了巨大成功。在95年，為了研發(fā)GSM產(chǎn)品，H公司招聘了一大批移動(dòng)通訊方面的專業(yè)人才。接下來面臨的就是采用什么樣的技術(shù)/平臺(tái)架構(gòu)的問題。對(duì)此，當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了兩種針鋒相對(duì)的意見。從外面招聘來的一批移動(dòng)技術(shù)專家認(rèn)為：移動(dòng)產(chǎn)品與有線產(chǎn)品差別很大，應(yīng)該設(shè)計(jì)一種全新的技術(shù)架構(gòu)和產(chǎn)品平臺(tái)。另一方面，以技術(shù)副總裁李一男為代表的一批原來做C&C08機(jī)的主管們堅(jiān)持要在08機(jī)的基礎(chǔ)上構(gòu)建GSM的產(chǎn)品平臺(tái)。經(jīng)過交鋒，最后采納了后者的意見，而且李一男也有充分的理由：不管是無線還是有線，交換的基本原理是一樣的，而且只有充分利用08機(jī)已有的技術(shù)和模塊，才能在較短時(shí)間保障GSM產(chǎn)品的穩(wěn)定性并大幅度降低成本。H公司GSM產(chǎn)品平臺(tái)示意圖：盡管如此，這一決策還是造成了一些技術(shù)專家的辭職。H公司只能承受這些人才的流失，而且考慮到GSM產(chǎn)品主要在上海研究所研發(fā)，為了避免研發(fā)人員另起爐灶，不注意繼承08機(jī)平臺(tái)，H公司決定把GSM主體研發(fā)人員臨時(shí)從上海遷移到深圳來開發(fā)，為此又造成了很多上海籍研發(fā)人員的離職。 然而，H公司GSM產(chǎn)品還是基本上如期推向了市場。面對(duì)未來巨大的市場機(jī)會(huì)，98年底，公司組織了產(chǎn)品線、市場部、計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，依據(jù)H公司產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃流程（如下圖），制定了GSM未來五年（1999-2003）的產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃。一、市場及競爭分析：中國移動(dòng)通信發(fā)展迅猛，到98年7月，我國GSM用戶已經(jīng)突破1400萬。下表是H公司綜合國內(nèi)外相關(guān)資料后，對(duì)中國GSM市場,未來幾年用戶容量預(yù)測分析：年份1999年2000年2001年2002年2003年年初網(wǎng)絡(luò)容量(萬）3000萬5000萬8000萬10700萬12900萬每年容量增加數(shù)2000萬3000萬2700萬2200萬1500萬每年載頻增加數(shù)14萬18萬16萬15萬8.8萬但是，當(dāng)時(shí)GSM網(wǎng)上設(shè)備被Ericsson、Motorola、Alcatel、Siemens、Nokia等國外幾大電信巨頭所占據(jù)，每年國家大量外匯用于采購GSM設(shè)備，而且價(jià)格居高不下。國內(nèi)先后有H公司、T公司、Z公司進(jìn)入GSM市場，如下表：98年下半年的情況H公司愛立信、摩托羅拉、諾基亞西門子、阿爾卡特等外企Z公司、T公司市場現(xiàn)狀開通了幾個(gè)試驗(yàn)局，即將量產(chǎn)上市第一集團(tuán)，市場占有率50%第二集團(tuán)，市場占有率30%已經(jīng)開試驗(yàn)局優(yōu)劣勢品牌、容量、功能、穩(wěn)定性不如進(jìn)口產(chǎn)品，受政策扶植，價(jià)格低，貼近用戶大容量、功能豐富、穩(wěn)定、品牌接受度高，但價(jià)格高，無官方支持大容量、功能豐富、穩(wěn)定、品牌接受度較高，無官方支持，用戶關(guān)系一般中小容量產(chǎn)品將上市，部分功能不如H公司，價(jià)格低，官方支持力度大，用戶關(guān)系好H公司估計(jì)GSM設(shè)備的收益期預(yù)計(jì)還有五年（1999-2003）左右。同時(shí)，CDMA作為GSM的技術(shù)競爭體制，對(duì)GSM在中國未來幾年的市場份額可能有一定影響，第三代移動(dòng)通信系統(tǒng)的商用時(shí)間也會(huì)對(duì)GSM的生命周期產(chǎn)生影響。二、GSM產(chǎn)品線發(fā)展目標(biāo)及財(cái)務(wù)分析：結(jié)合內(nèi)外因素，H公司制定了具有挑戰(zhàn)性的GSM產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)：n H公司制訂的GSM業(yè)務(wù)未來5年的發(fā)展目標(biāo)：3年進(jìn)入前5名，5年進(jìn)入前3名，年市場份額超過25%；n 5年累計(jì)銷售收入超過180億元，平均凈利率超過15%，凈利潤超過30億元。H公司市場部和財(cái)務(wù)部制訂了未來5年GSM業(yè)務(wù)發(fā)展的具體目標(biāo)：年份1999年2000年2001年2002年2003年年初網(wǎng)絡(luò)容量(萬用戶）3000500080001070012900每年容量增加數(shù)(萬用戶)20003000270022001500預(yù)計(jì)市場份額5%15%22%25%27%預(yù)計(jì)銷售量（萬用戶）100450594550405預(yù)計(jì)每用戶價(jià)格（元）12001000900850850預(yù)計(jì)銷售額（億元）1245534934預(yù)計(jì)凈利率18%18%18%15%15%預(yù)計(jì)凈利潤（億元）2.168.109.627.015.16合計(jì)：銷售額191億元，凈利潤32億元，平均凈利率16.7%三、競爭戰(zhàn)略：國內(nèi)GSM市場空間巨大，但對(duì)H公司來說，面臨著客戶要求高、競爭對(duì)手強(qiáng)大的巨大挑戰(zhàn)。中國電信建立移動(dòng)網(wǎng)基本策略堅(jiān)持網(wǎng)絡(luò)的三性：即完整性、先進(jìn)性、統(tǒng)一性，這會(huì)成為省移動(dòng)局拒絕國產(chǎn)設(shè)備的理由，但國產(chǎn)設(shè)備的價(jià)格優(yōu)勢對(duì)他們還是很有吸引力的。目前GSM市場的格局是國外6、7家廠商已瓜分和占領(lǐng)了整個(gè)中國市場，而且形成了大容量、少局址、廣覆蓋的移動(dòng)網(wǎng)組網(wǎng)觀念。 面對(duì)挑戰(zhàn)，制定“兩步走”的GSM產(chǎn)品線競爭策戰(zhàn)略，如下圖：第一階段：進(jìn)入第二集團(tuán)設(shè)備商陣營 選擇國外競爭對(duì)手相對(duì)薄弱的中小城市和農(nóng)村市場作為突破口，借鑒有線交換產(chǎn)品“以農(nóng)村包圍城市”的成功經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品以中小容量版本V2.x為主，關(guān)鍵要盡快提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性，功能方面不做過多追求，以期獲得市場認(rèn)可。同時(shí)，加快中大容量版本V3.x系列產(chǎn)品的開發(fā)和商用化進(jìn)度，利用價(jià)格優(yōu)勢爭奪中等城市的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容和覆蓋。第二階段：進(jìn)入第一集團(tuán)設(shè)備商陣營 關(guān)注形成技術(shù)服務(wù)、價(jià)格、新業(yè)務(wù)功能等方面的綜合優(yōu)勢，在主流市場上與國外領(lǐng)先對(duì)手全面較量。在產(chǎn)品容量方面，通過推出V4.x版本大容量產(chǎn)品縮小與國外產(chǎn)品差距，同時(shí)強(qiáng)調(diào)模塊疊加平滑擴(kuò)容特點(diǎn)。新業(yè)務(wù)功能是產(chǎn)品發(fā)展的重點(diǎn)，要花大力氣了解并分析用戶一些功能和使用需求，如預(yù)付費(fèi)、欠費(fèi)停機(jī)與主動(dòng)停機(jī)分離操作、呼叫轉(zhuǎn)移等新功能。四、產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃：五、產(chǎn)品路標(biāo)與競爭路標(biāo)的配合：進(jìn)入1999年，H公司GSM產(chǎn)品又先后在廣東湛江、河北滄州、江西萍鄉(xiāng)等地開局，然而銷售進(jìn)展遠(yuǎn)不如預(yù)期。GSM產(chǎn)品選型和采購權(quán)歸到了中國電信各省局，不象有線交換機(jī)各市局就有采購權(quán)，而省局主要關(guān)心的是大中城市的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和擴(kuò)容，即使要對(duì)中小城市和農(nóng)村地區(qū)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)覆蓋和擴(kuò)容，也傾向于選擇已有的機(jī)型。1999年中旬，中國移動(dòng)集團(tuán)正式從中國電信分拆出來，對(duì)網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一性提出了更高的要求，要求各省GSM的供應(yīng)商最好不超過三家，而且希望MSC-BSS及OMC最好是一家。對(duì)此，H公司提出了“邊緣網(wǎng)”的概念和解決方案，并在各地展開了宣傳和推廣活動(dòng)，希望以此牽引各移動(dòng)省局關(guān)注中小城市和農(nóng)村地區(qū)的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。“邊緣網(wǎng)”并未得到中國移動(dòng)的接受，H公司把目光轉(zhuǎn)向了中國聯(lián)通和中國電信。中國聯(lián)通集團(tuán)是1994年由電子部聯(lián)合鐵道部、電力部以及廣電部成立的，開展GSM網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營，但一開始主要經(jīng)營尋呼業(yè)務(wù)，后來才建設(shè)GSM網(wǎng)絡(luò)。通過努力，H公司在聯(lián)通GSM網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中取得了一定的份額，但是中國電信則一直未拿到移動(dòng)牌照，H公司原來指望在中國電信新一輪GSM網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中搶占份額的夢想也就落空了。后來，中國電信開始上“小靈通”，但H公司認(rèn)為“小靈通”是過渡性的產(chǎn)品和落后的技術(shù)，主動(dòng)放棄了。不管怎樣，在2000年，H公司還是憑借著價(jià)格優(yōu)勢和強(qiáng)大的銷售能力在中國移動(dòng)GSM市場上不斷取得突破。進(jìn)入2001年，愛立信、摩托羅拉、諾基亞等外企吸取固話交換機(jī)市場競爭的教訓(xùn)，開始大幅降價(jià)，主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，削弱了國內(nèi)廠商的價(jià)格優(yōu)勢。H公司顯然未做好應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備，面對(duì)市場一線紛紛提出調(diào)低價(jià)格的呼聲，H公司高層拿不定主意：即使不調(diào)價(jià)格，還是有一定的價(jià)格優(yōu)勢，如果再降價(jià)，估計(jì)就沒有什么利潤了，看來前面兩年對(duì)GSM如何降成本方面重視很不夠。最后雖然價(jià)格做了一些下浮，但對(duì)客戶轉(zhuǎn)換成本高的顧慮認(rèn)識(shí)不足，價(jià)格政策和價(jià)格優(yōu)勢還是不到位，錯(cuò)過了最佳的市場機(jī)會(huì)。真是禍不單行，中國聯(lián)通宣布2001年初開始建設(shè)CDMA網(wǎng)絡(luò)，這不僅使H公司少了一塊GSM市場空間，更要命的是H公司一年前停止了CDMA設(shè)備的開發(fā)。不得已，H公司把大部分已經(jīng)分到各部門（主要是GSM各開發(fā)部門）的原CDMA研發(fā)人員調(diào)回來，重新組織了CDMA產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，H公司從2000年開始就加大3G產(chǎn)品的研發(fā)，當(dāng)時(shí)大家的普遍看法是到2003年，國內(nèi)GSM產(chǎn)品就會(huì)進(jìn)入生命周期的衰退期，3G網(wǎng)絡(luò)就會(huì)開始建設(shè)。所以，很多研發(fā)資源開始向3G傾斜，GSM的研發(fā)資源一直比較吃緊，加之一些研發(fā)人員又回去開發(fā)CDMA，這使得GSM的研發(fā)力量大受影響。在今天看來，國內(nèi)GSM產(chǎn)品的生命周期遠(yuǎn)比當(dāng)時(shí)H公司預(yù)計(jì)的要長，如下圖： 同樣，國內(nèi)GSM新增容量也遠(yuǎn)大于H公司在1998年的預(yù)計(jì)，見下表：進(jìn)入2002年，國際IT泡沫破裂，進(jìn)入了所謂的“IT業(yè)冬天”，國內(nèi)各大運(yùn)營商紛紛削減投資，H公司GSM產(chǎn)品已經(jīng)開始規(guī)模挺進(jìn)中大城市，但銷售規(guī)模大受影響。這時(shí)，H公司果斷轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外，由于通過幾年建立的海外市場基礎(chǔ)，GSM產(chǎn)品取得了不錯(cuò)的業(yè)績，但與愛立信GSM產(chǎn)品相比仍有很大的差距，而且成本優(yōu)勢也基本上沒有了。有些海外投標(biāo)項(xiàng)目，愛立信的成本價(jià)甚至比H公司還低，H公司只能選擇退出。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，H公司一口氣在GSM產(chǎn)品上增加了一千多名研發(fā)人員，主要的任務(wù)就是降成本、開發(fā)和完善功能及性能，以快速提升GSM產(chǎn)品的競爭力。2003年，IT行業(yè)開始復(fù)蘇，H公司GSM產(chǎn)品在國內(nèi)、國外市場都有不小的收獲。回顧過去5年，原定階段一的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，但階段二的目標(biāo)未達(dá)成，如下圖：E愛立信M摩托羅拉N諾基亞S西門子A阿爾卡HH公司ZZ公司TT公司從銷售收入和市場份額來看，預(yù)計(jì)5年（19992003）銷售收入超過180億元，實(shí)際共完成銷售收入100多億元（含海外）；預(yù)計(jì)2003年國內(nèi)市場份額超過25%，實(shí)際國內(nèi)市場份額不超過13%。案例討論：1、 對(duì)于H公司GSM產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃，有哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？2、 H公司GSM產(chǎn)品線發(fā)展不理想，有那些教訓(xùn)值得吸取？3、 結(jié)合貴公司的情況，對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃工作有何建議？諾基亞落敗產(chǎn)品力諾基亞從未如此焦慮過。今年一季度，其全球市場份額由去年同期的30.6跌至25，創(chuàng)14年新低，股價(jià)也徘徊在14年來的最低。其市場地位被對(duì)手競相趕超。在智能手機(jī)領(lǐng)域，甚至連HTC的市場份額也一舉超越諾基亞。與此同時(shí)，蘋果的凈利潤大幅度增長，在最新的一個(gè)季度，蘋果凈利潤同比大增95，iPhone銷售數(shù)量同比增長113。就像禿鷲聞到死亡的氣息一樣，輿論開始競相猜測諾基亞這個(gè)品牌何時(shí)消失。在給員工的一封內(nèi)部備忘錄中，諾基亞首席執(zhí)行官史蒂芬埃洛普承認(rèn)諾基亞的失敗根源在產(chǎn)品力：“蘋果的成功說明，消費(fèi)者愿意購買擁有出色體驗(yàn)的高價(jià)手機(jī)，開發(fā)人員也愿意為其開發(fā)應(yīng)用。他們改變了游戲格局，而今天蘋果擁有了高端市場。” 諾基亞擁有完美的深度分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，較高的品牌忠誠度，上千款產(chǎn)品覆蓋高、中、低端手機(jī)市場，就像結(jié)構(gòu)異常牢固精美的大廈。但蘋果僅憑借一款代表“酷”和“未來”的明星產(chǎn)品，就輕易將諾基亞這幢大廈擊穿。 手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，競爭的殘酷在于，規(guī)模、渠道等舊世界的系統(tǒng)化優(yōu)勢不再是決定性力量。誰的產(chǎn)品抓住了未來的需求，誰才能掌控話語權(quán)。錯(cuò)失產(chǎn)品力時(shí)代 其實(shí)，諾基亞并不像外界傳言的那樣，對(duì)移動(dòng)互聯(lián)趨勢后知后覺，至少，“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”的概念最初就是由諾基亞提出的。從2007年至2009年，諾基亞一直在內(nèi)部鼓勵(lì)開發(fā)人員研發(fā)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。 20082010年期間，諾基亞收購了超過20家公司。包括數(shù)字音樂銷售公司Loudeye、挪威奇趣科技公司Trolltech，智能手機(jī)軟件廠商Symbian和社交網(wǎng)站Plazes等，希望打造一個(gè)開源應(yīng)用軟件平臺(tái)。 但這一系列動(dòng)作的背后，諾基亞的最終意圖是轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)，這本身就是一個(gè)比較空泛的概念。諾基亞至今也拿不出一款超越蘋果的產(chǎn)品。現(xiàn)在蘋果應(yīng)用程序商店的程序已經(jīng)超過10萬，而且創(chuàng)造了大量利潤，諾基亞的OVI卻少人問津；蘋果率先應(yīng)用觸控技術(shù)，但據(jù)傳諾基亞N系高端手機(jī)卻為了控制成本，放棄了觸感較好的觸摸屏。 一款引領(lǐng)需求的明星產(chǎn)品，意味著橫掃對(duì)手的銷售力，如索愛憑借T618、摩托羅拉憑借V3、LG憑借“巧克力”手機(jī)。“對(duì)于一個(gè)科技消費(fèi)品來說，沒有什么比打造一二款明星產(chǎn)品更能給企業(yè)帶來利潤的了。”索尼副總裁高靜雄先生曾經(jīng)這樣說過。 一個(gè)以產(chǎn)品力創(chuàng)造銷售力的新時(shí)代已經(jīng)到來。但是，諾基亞固有的舊思維還在阻礙著它做出正確的戰(zhàn)略選擇，史蒂芬埃洛普曾痛心地表示，“真正令我們困惑的是我們甚至沒有合適的武器來發(fā)起反擊。但我們的重點(diǎn)仍然是試圖將每部設(shè)備的價(jià)格達(dá)到價(jià)格區(qū)間。”在諾基亞內(nèi)部，缺乏真正的革命性突破來創(chuàng)造需求，大家仍然沿用著傳統(tǒng)電子設(shè)備生產(chǎn)商的穩(wěn)健生存法則塑造產(chǎn)品力。 被蘋果慣壞的消費(fèi)者，已經(jīng)不愿意接受平庸的產(chǎn)品，他們追求的是超越自己想象力的驚喜。創(chuàng)造額外的優(yōu)質(zhì)需求，恰恰是智能手機(jī)時(shí)代產(chǎn)品力塑造的不二法則。發(fā)現(xiàn)需求還是創(chuàng)造需求? 諾基亞與蘋果，在產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)理念方面幾乎是截然對(duì)立的兩家企業(yè)。 在諾基亞的設(shè)計(jì)理念中，“以人為本”體現(xiàn)的最為淋漓盡致。諾基亞在人類學(xué)、群體調(diào)查或者市場細(xì)分策略上投入巨大。它擁有一支超過5000人的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，其中設(shè)計(jì)師超過500人，成員來自于34個(gè)不同的國家，工作地點(diǎn)也遍及全球。他們無處不在，設(shè)身處地觀察不同人群的需求，窺視陌生人的生活方式，和他們聊天并拍下自己覺得有意思的東西。考察結(jié)果則可能從此改變某些人的行為方式，或者幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)價(jià)值無限的新大陸。但這一切在蘋果則被看作是效率低下的，不具革命性創(chuàng)新意義的。在蘋果產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)思路中，他們更加關(guān)注的是創(chuàng)造需求，而不是迎合需求。他們認(rèn)為對(duì)于革命性的產(chǎn)品而言，用戶觀點(diǎn)無從談起，當(dāng)你給了用戶太多選擇的時(shí)候，他們不知道哪種適合自己，所以他們選擇風(fēng)險(xiǎn)最小的，就是價(jià)格最便宜的。蘋果始終堅(jiān)信，如果你有革命性產(chǎn)品，就足以對(duì)現(xiàn)有的用戶起到引導(dǎo)作用。 其實(shí)無論對(duì)于諾基亞，還是對(duì)于蘋果而言，發(fā)現(xiàn)需求與創(chuàng)造需求二者之間是有聯(lián)系的，而絕不是對(duì)立存在的。兩個(gè)企業(yè)應(yīng)該更多地考慮如何將不同類別的需求相結(jié)合： 諾基亞雖然仍然是世界上規(guī)模最大的手機(jī)公司，但當(dāng)下任何一個(gè)消費(fèi)者都不會(huì)把諾基亞的0VI軟件平臺(tái)和“創(chuàng)新”以及“未來”聯(lián)系起來，蘋果才是這個(gè)時(shí)代最標(biāo)志性的代表。雖然諾基亞的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)依然活躍，但正是其過分地依賴與信任這個(gè)龐大而緩慢的“發(fā)現(xiàn)需求”的創(chuàng)新系統(tǒng)，才導(dǎo)致其雖然在智能手機(jī)技術(shù)研發(fā)上一點(diǎn)兒也不落后于人，但最終技術(shù)在產(chǎn)品上的應(yīng)用過于緩慢。諾基亞需要更換一個(gè)視角，不能夠太過依賴于“發(fā)現(xiàn)需求”，而確實(shí)還需要有一個(gè)快速的“創(chuàng)造需求”的過程。不然，在技術(shù)更新?lián)Q代如此之快的年代，單一的、冗長的“用戶行為研究”一定會(huì)成為限制其發(fā)展的桎梏。 讓我們把約翰福特曾經(jīng)說過的話再仔細(xì)推敲：“在汽車出現(xiàn)以前，你去問消費(fèi)者要什么，他們都會(huì)告訴你：一匹更快的馬。”但是要知道，消費(fèi)者真正的需求不是“一匹更快的馬”，它僅僅是消費(fèi)者眾多的體現(xiàn)“更加快速”需求的一個(gè)選項(xiàng)而已。對(duì)于創(chuàng)新的企業(yè)來說，它們需要能夠更加迅速地找到比“一匹更快的馬”更能夠滿足人們對(duì)于“快速”需求的產(chǎn)品! 思考及討論:企業(yè)如何才能發(fā)掘客戶的未來需求，進(jìn)而創(chuàng)造需求？IPD與CMMI的區(qū)別胡紅衛(wèi)在與企業(yè)進(jìn)行交流時(shí)，研發(fā)人員常常問道：集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）與CMMI到底有何區(qū)別？大家知道CMM是軟件（SW）的成熟度模型，與IPD肯定不是一回事。而CMMI在CMM的基礎(chǔ)上增加了集成的產(chǎn)品和過程開發(fā)（IPPD）等專業(yè)領(lǐng)域，不再局限于軟件。于是，對(duì)IPD不了解的人士可能認(rèn)為CMMI比IPD范圍更大，是包括IPD的。這完全是一種誤解。先看一下CMMI在CMM的區(qū)別。CMMI與SW-CMM的主要區(qū)別在三個(gè)方面：專業(yè)領(lǐng)域、成熟度等級(jí)和過程域、模型結(jié)構(gòu)。與CMM相比，CMMI覆蓋4個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，即軟件工程（SW）、系統(tǒng)工程（SE）、集成的產(chǎn)品和過程開發(fā)（IPPD）、采購（Supplier Sourcing）。在成熟度等級(jí)和過程域、模型結(jié)構(gòu)方面的區(qū)別在此不詳述。IPD與CMMI起源和出發(fā)點(diǎn)的不同，決定了兩者具有很大的區(qū)別。CMM是SEI針對(duì)軟件質(zhì)量保證制定的能力成熟度模型，與ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)和MIL標(biāo)準(zhǔn)一樣，均屬于過程質(zhì)量模型。CMMI是在CMM的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與CMM一樣，本質(zhì)上關(guān)注的是過程質(zhì)量。而IPD著眼于產(chǎn)品開發(fā)獲得市場成功，是在PACE（產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）等產(chǎn)品開發(fā)模式的基礎(chǔ)上，經(jīng)過一些領(lǐng)先企業(yè)（如IBM）的實(shí)踐發(fā)展起來的。IPD關(guān)注的是將影響產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素（如結(jié)構(gòu)化流程、產(chǎn)品決策評(píng)審、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)等）有機(jī)地整合起來，形成集成的產(chǎn)品開發(fā)模式，推動(dòng)產(chǎn)品的成功。具體而言，IPD與CMMI在以下方面具有明顯的區(qū)別：1、 兩者的層面不一樣 IPD是企業(yè)層面的一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想、模式和方法，本質(zhì)上是一種產(chǎn)品經(jīng)營管理的模式。CMMI是面向研發(fā)的，而且更多是面向軟件開發(fā)的。2、 思想高度不一樣 兩者目的的不同也導(dǎo)致了思想的不同。IPD的核心思想集中體現(xiàn)為6個(gè)方面，即產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資、基于市場的創(chuàng)新、跨部門的協(xié)同、異步開發(fā)、重用（CBB）、結(jié)構(gòu)化。而CMMI主要倡導(dǎo)通過過程和活動(dòng)來保證質(zhì)量。可見，IPD是從更高和更加全面的角度來看待產(chǎn)品開發(fā)的。3、 對(duì)流程的結(jié)構(gòu)化不一樣IPD首先把產(chǎn)品開發(fā)看作一個(gè)流程，包括概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期管理6個(gè)階段，在此基礎(chǔ)上，IPD建立一個(gè)涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結(jié)構(gòu)框架，對(duì)涉及到的產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行合理的結(jié)構(gòu)化。CMMI把流程分解為一個(gè)個(gè)關(guān)鍵過程域（KPA），是相對(duì)離散地來定義流程的，這決定了在CMMI體系下，產(chǎn)品開發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化不夠。4、 管理的范圍不一樣 IPD需要對(duì)所有的產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行管理，橫向上涉及市場、設(shè)計(jì)、測試、試制、制造、采購、服務(wù)、銷售、財(cái)務(wù)各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)中的活動(dòng)，縱向上涉及決策、管理、執(zhí)行三個(gè)層面。而CMMI主要是面向研發(fā)部門的活動(dòng)，如軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、項(xiàng)目管理等。對(duì)于軟硬件相結(jié)合的高科技產(chǎn)品而言，軟件開發(fā)的工作量往往占整個(gè)開發(fā)工作量的5060，而硬件開發(fā)又可能占到1520，所以CMM可以管到5060的開發(fā)活動(dòng)，而CMMI可以管到6580的開發(fā)活動(dòng)。5、 關(guān)注重點(diǎn)不一樣 IPD不僅關(guān)注把事情做正確（do the things right），同時(shí)也關(guān)注做正確的事情（do the right things），所以IPD既強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的重要，也強(qiáng)調(diào)決策的重要。CMMI主要關(guān)注執(zhí)行，即把事情做正確（do the things right），而且CMMI對(duì)如何執(zhí)行好開發(fā)活動(dòng)要求更規(guī)范、更細(xì)。6、 人員管理不一樣IPD包括了對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的考評(píng)，如對(duì)集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的評(píng)估。CMMI則不包括人員管理的內(nèi)容。當(dāng)然，SEI開發(fā)了主要針對(duì)軟件開發(fā)人力資源管理的P-CMM。盡管，IPD與CMMI有這么多的不同，但就對(duì)具體流程和活動(dòng)進(jìn)行管理而言，兩者所依據(jù)的原則、方法和實(shí)踐是相通的和一致的，所以企業(yè)在優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)體系時(shí)，完全可以將兩者融合，實(shí)施IPD+ CMM/CMMI的解決方案。事實(shí)上，一些企業(yè)（如華為、許繼電氣、優(yōu)特科技）在融合IPD和CMM/CMMI方面已經(jīng)取得了成功的經(jīng)驗(yàn)。K公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一、K公司簡介K公司成立于1995年，專注于通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、系統(tǒng)集成及一體化服務(wù)，以卓越的視訊、數(shù)據(jù)、語音技術(shù)為運(yùn)營商、專用網(wǎng)及企業(yè)用戶提供專業(yè)的通信網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國最主要的視訊廠商之一，具有國際領(lǐng)先的視訊技術(shù)和產(chǎn)品；同時(shí)也是中國最大的綜合復(fù)用設(shè)備提供商，提供完善的“三網(wǎng)合一”解決方案。公司于2005年7月25日成功在新加坡SESDAQ上市，成為中國第一家以視訊產(chǎn)品為主營業(yè)務(wù)的海外上市公司。K公司在中國建立了28個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在上海和蘇州建立了研究中心，現(xiàn)有員工500余人。K公司在專用網(wǎng)領(lǐng)域獲得了驕人業(yè)績，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于公安、法院、檢察院、電力、人防、政府、水利、機(jī)要、軍隊(duì)、武警、消防、交警、稅務(wù)、工業(yè)廠礦、教育、醫(yī)療等眾多專網(wǎng)領(lǐng)域，同時(shí)，在電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、聯(lián)通、鐵通等電信運(yùn)營商的應(yīng)用方面也不斷取得突破。產(chǎn)品已經(jīng)獲得信息產(chǎn)業(yè)部和中國人民解放軍總參謀部的進(jìn)網(wǎng)許可，2004年被列為中國電子政務(wù)IT100強(qiáng)視訊類第一名。K公司把自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)優(yōu)勢作為核心競爭力，每年提取銷售額的12作為研發(fā)投入。二、K公司產(chǎn)品線劃分K公司的產(chǎn)品包括四大類：（1） 視頻會(huì)議系統(tǒng) KDV系列提供基于IP的視頻會(huì)議、基于專線和IP的H.320&H.323雙協(xié)議視頻會(huì)議、基于ADSL接入的視頻會(huì)議和基于衛(wèi)星的視頻會(huì)議四大應(yīng)用。系統(tǒng)不僅具有超群的穩(wěn)定性、可靠性、安全性，還具有卓越的性能和強(qiáng)大的功能。（2） 綜合復(fù)用設(shè)備 DSL系列綜合復(fù)用設(shè)備包括中心設(shè)備綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)和遠(yuǎn)端綜合復(fù)用設(shè)備，綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)一般部署在網(wǎng)絡(luò)中心，提供多種接入方式，并負(fù)責(zé)各種業(yè)務(wù)的中心交換和處理。遠(yuǎn)端綜合復(fù)用設(shè)備一般部署在網(wǎng)絡(luò)的遠(yuǎn)端節(jié)點(diǎn)，提供語音、數(shù)據(jù)、視頻等業(yè)務(wù)的接入。在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中可配置各類綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)和遠(yuǎn)端綜合復(fù)用設(shè)備，支持混合組網(wǎng)。（3） 視頻監(jiān)控系統(tǒng)KDM系列視頻監(jiān)控系統(tǒng)是數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的監(jiān)控系統(tǒng)，該系列產(chǎn)品采用了MPEG-4高效率圖像編解碼技術(shù)和嵌入式設(shè)計(jì)。可提供高清晰監(jiān)控圖像、軟件視音頻切換、錄放像、遠(yuǎn)程控制、遠(yuǎn)程信號(hào)采集、WEB服務(wù)、全程集中控制等功能。系統(tǒng)既可以采用點(diǎn)對(duì)點(diǎn)編解碼方式傳輸監(jiān)控圖像，也可以采用集中監(jiān)控方式。系統(tǒng)功能先進(jìn)，可靠性好，網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)能力強(qiáng)，可適用于網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控和遠(yuǎn)程監(jiān)控。（4） VoIP產(chǎn)品KVP系列VoIP產(chǎn)品擁有多項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)勢，如靈活的多廠商產(chǎn)品兼容性、強(qiáng)大的路由數(shù)據(jù)處理能力、集電路交換與VoIP交換于一體、內(nèi)置嵌入式網(wǎng)守/代理/MCU功能等。全系列VoIP產(chǎn)品以靈活豐富的設(shè)備種類和高性價(jià)比、高可靠性、高靈活性，為企業(yè)、政府以及運(yùn)營商等各個(gè)領(lǐng)域的用戶提供量身定制的多業(yè)務(wù)網(wǎng)解決方案。三、K公司組織架構(gòu)方面存在的問題與國內(nèi)很多成長中的高科技企業(yè)一樣，K公司的組織架構(gòu)是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和需要自然建立起來的，沒有進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，因人設(shè)事的痕跡比較明顯。當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)如下：以上是以職能劃分為主的組織結(jié)構(gòu)，雖然在研發(fā)系統(tǒng)考慮了產(chǎn)品部門的劃分，在銷售系統(tǒng)考慮了客戶群的劃分，但職能化特征非常明顯。在公司業(yè)務(wù)相對(duì)不是很復(fù)雜的情況，這種組織架構(gòu)還能勉強(qiáng)支撐，但隨著公司產(chǎn)品線和產(chǎn)品種類的增加，目前組織架構(gòu)的弊端就逐步暴露出來，主要表現(xiàn)在：（1）公司部門劃分越來越細(xì)，協(xié)調(diào)工作越來越多。由于部門本位主義和接口不暢等問題，部門間協(xié)調(diào)比較困難，無法快速地響應(yīng)客戶（包括內(nèi)部客戶）的需求。（2）公司對(duì)市場（Marketing）和銷售（Sales）作了區(qū)分，但市場工作還主要停留在市場推廣等短期性工作上，缺乏前瞻性的市場規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃工作。（3）研發(fā)與市場脫節(jié)問題比較突出。對(duì)于市場需求主要靠高層把握，沒有人對(duì)市場需求、競爭信息進(jìn)行整合/分析，沒有整體的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃。研發(fā)人員主要根據(jù)高層和銷售人員的要求開發(fā)或修改產(chǎn)品，常常出現(xiàn)開發(fā)了只有一個(gè)客戶需要的產(chǎn)品或功能。（4）總工程師管轄的兩個(gè)部門（質(zhì)量部、總工辦）起到了監(jiān)督與控制作用，但與制造、研發(fā)部門脫節(jié)比較嚴(yán)重，運(yùn)作中存在不少矛盾和沖突的地方。（5）產(chǎn)品線的劃分和產(chǎn)品種類的增加了，但沒有人真正對(duì)產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)只關(guān)心產(chǎn)品能夠推出來，只有總經(jīng)理真正關(guān)心產(chǎn)品的市場成功。（6）各部門及崗位的角色及職責(zé)主要由各部門提出，公司組織審批，存在很多不合理，不到位的地方，也沒有與業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行結(jié)合起來。四、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案針對(duì)目前組織結(jié)構(gòu)存在的問題，在漢捷顧問組的幫助下，公司決定引入“產(chǎn)品線+能力線”的管理模式，在各產(chǎn)品管理部設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)后，成立PDT，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的全過程。希望通過新的架構(gòu)的實(shí)施，組織運(yùn)作機(jī)制逐步實(shí)現(xiàn)從職能化向團(tuán)隊(duì)化、流程化、扁平化的過渡。K公司調(diào)整后的新組織結(jié)構(gòu)（部分），如下圖：各產(chǎn)品線運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu)如下：五、問題研討新的組織結(jié)構(gòu)能否有效運(yùn)行，首先需要對(duì)每個(gè)部門及崗位的職責(zé)進(jìn)行明確、清晰的定義，更為關(guān)鍵的是橫向上如何按照產(chǎn)品線打通，還有就是文化上如何支持。為此，重點(diǎn)要解決以下三個(gè)方面的問題：1、各產(chǎn)品管理部的產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)如何定位？2、矩陣結(jié)構(gòu)如何有效運(yùn)作？3、需要什么樣的文化導(dǎo)向以支持新的組織架構(gòu)和運(yùn)作？請(qǐng)就以上三個(gè)問題進(jìn)行研討，提出解決思路。W公司在IPD推行中遇到的問題一、W公司研發(fā)變革的背景W公司是國內(nèi)某大型通信公司。該公司在進(jìn)行研發(fā)改革之前存在的如下問題，這些問題的存在大大降低了該公司的核心競爭力、嚴(yán)重阻礙了公司的持續(xù)發(fā)展：1、 產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰2、 對(duì)于新領(lǐng)域的投資評(píng)審不夠3、 不能有效的保障決策效率和決策質(zhì)量4、 項(xiàng)目經(jīng)理沒有對(duì)產(chǎn)品開發(fā)全流程負(fù)責(zé)5、 對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏明確的決策控制點(diǎn)6、 串行的開發(fā)體系導(dǎo)致產(chǎn)品上市時(shí)間過長7、 技術(shù)、零部件共享程度低，對(duì)于可生產(chǎn)性、可采購性和可維護(hù)性缺乏考慮二、變革方案的出臺(tái)和實(shí)施為了解決研發(fā)中存在的問題，公司開始著手進(jìn)行變革。于是，該公司組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），要求他們做出行之有效的解決方案。為了避免被打擾，專門為他們?cè)谝婚g酒店配備了辦公室。最后，項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施，期望公司的研發(fā)從此按照IPD模式來運(yùn)行。三、變革后存在的問題W公司按照新的方案調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，基于IPD的研發(fā)流程和項(xiàng)目管理體系也在各產(chǎn)品線推行。看起來各項(xiàng)目組開始按照IPD模式運(yùn)作，也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，然而，效果并不象人們預(yù)期的那樣。該次變革遭到很多人的抱怨，有人認(rèn)為，此次變革，不僅沒有很好的解決原有問題，同時(shí)又產(chǎn)生了不少新的問題，也有人認(rèn)為，新的流程占去了他們過多的時(shí)間而沒有效率，還有人因?yàn)樾碌墓ぷ鞣绞诫y以適應(yīng)而不滿。變革后該公司存在以下問題：1、 組織結(jié)構(gòu)方面的問題首先是該公司當(dāng)前的PDT本身結(jié)構(gòu)還不完善。從結(jié)構(gòu)上看公司目前的PDT并不是一個(gè)真正的PDT，并沒有貫穿從概念決策到售后服務(wù)的全過程，PDT經(jīng)理也沒有充分授權(quán)。目前的PDT成員大部分來自研發(fā)，生產(chǎn)和用服方面還正在逐步參與，市場方面目前只有一個(gè)接口人，而且這個(gè)接口人本身又可能忙于其他事情，對(duì)于PDT的市場牽引指導(dǎo)作用很少或者信息不明確，有時(shí)甚至誤導(dǎo)。該公司的PDT基本上還是處于以技術(shù)為導(dǎo)向的狀態(tài)，離市場、用戶需求為導(dǎo)向的目標(biāo)還有較大差距。其次，新轉(zhuǎn)變過來的各個(gè)部門、各個(gè)職位的職責(zé)沒有很好的定義清楚，同時(shí)也缺乏合理有效的績效考評(píng)指標(biāo)。實(shí)際運(yùn)作中有時(shí)候不但沒有提高效益，反而使效益降低。最突出的一點(diǎn)就是產(chǎn)品線與資源線之間的關(guān)系沒有很好的定義清楚。如對(duì)一些功能性模塊的開發(fā)任務(wù)來說，是PDT發(fā)一個(gè)合同給資源部門讓資源部門去做，還是由資源部門給人讓PDT來做，這些并沒有很好的確定下來。