現代物流采購與倉儲管理 現代物流采購與倉儲管理 1 參考教材 現代物流采購管理 物流企業倉儲管理與實務 2 參考書 企業物流管理 機械工業出版社 第三方物流管理 中國社會科學院出版社 供應鏈管理 機械工業出版社 3 參考雜志 國際商業技術 物流技術與應用 倉儲管理與技術 物流科技 物流技術與設備 4 相關網站 我們要學習什么 采購與物流選擇與評估供應商采購數量控制采購合同管理采購質量控制采購成本控制 現代物流概述 1 物流概念的產生與發展物流 P D PhysicalDistribution Logistics BusinessLogistics SupplyChainManagement 1 產生 1 1915年 阿奇 蕭 市場流通中的若干問題 現代物流概述 2 1935年 美國銷售協會 物流 P D 是包含于銷售中的物質資料和服務于從生產地到消費地點流動過程中伴隨的種種活動 3 二戰期間 創舉 OR Logistics 2 發展 LogisticsEngineering LogisticsManagement LogisticsofDistribution BusinessLogistics50 70年代 P D 與銷售有關定義 包括原材料的流通 產品分配 運輸 購買與庫存控制 儲存 用戶服務等業務活動 現代物流概述 1986年 美國物流管理協會改名 N C P D M C L M美國物流管理協會對物流的定義 物流是為滿足消費者需要 在使原材料 半成品 成品和相關信息在原產地和消費地之間實現高效且經濟的運輸和儲存過程中必須從事的計劃 實施和控制等全部活動 Logisticsistheprocessofplanning implementing andcontrollingtheefficient cost effectiveflowandstorageofrawmaterials in processinventory finishedgoodsandrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements 現代物流概述 美國物流管理協會修正了對物流的定義 Logisticsisthatpartofthesupplychainprocessthatplans implements andcontrolstheefficient effectiveflowandstorageofgoods serves andrelatedinformationfromthepointoforigintopointofconsumptioninordertomeetcustomersrequirements 定義明確了物流只是供應鏈的一個組成部分 現代物流概述 現代物流概述 3 SupplyChainManagement80 90年代 企業開始把著眼點放開至物流活動的整個過程 包括原材料的供應商和制成品的分銷商 物流 組織內部對 流 的優化 供應鏈 外部整合 第一講采購與物流 一 采購與物流1 采購采購的基本含義 采 選擇 購 購買 采購 在一定的時間 地點條件下通過交易手段 實現從多個備選對象中 選擇購買能夠滿足自身需求的物品的企業活動過程 特點 是一種交易行為 實現必須具備一定的條件 是一個選擇的過程 目的是滿足自身需求 是商流 物流 信息流的有機統一 第一講采購與物流 二 采購物流在企業物流構成中的地位 第一講采購與物流 生產商 經銷商 經銷商流通中心 顧客 采購物流 銷售物流 回收物流 流通企業物流構成 第一講采購與物流 三 采購方式1 從執行采購職能的形式分 1 集中化采購優點 降低采購費用 實現批量采購 獲得供應商的價格折扣 有利于采購作業標準化 有利于對采購工作的有效控制 降低庫存缺點 采購過程復雜 時效性差 非共用性物資采購 難以獲得價格折扣 采購與使用分離 如 連鎖商業企業的采購 第一講采購與物流 2 分散化采購優點 針對性強 決策效率高 缺 可能加大采購成本 例 大型生產企業或大型商業企業 實行事業部制的 3 混合化采購優點 方法靈活 有針對性地采購部分商品 缺點 如管理不當 會造成各自為政 如 量大價高的 集中采購 量小價低的臨時性需要 分散采購 但要向總公司反映采購信息 第一講采購與物流 2 從采購價格確定的方式分 1 議價采購特點 向固定的供應商直接采購優點 節省采購費用和時間 可根據需要對采購數量 價格臨時調整 有利于和供應商建立互惠關系 穩定供需關系 缺點 可能價格較高 缺乏公開性 信息不對稱 第一講采購與物流 2 比價采購特點 選定兩家以上的供應商 比較價格后采購 優點 節省采購時間和費用 公開性和透明性較高 采購規范 缺點 供應商可能輪流坐莊 供應商可能惡性搶標 供應品種規格上的差異可能加大消耗 影響生產效率 3 招標采購 opentender 優點 有利于采購工作的 公開 公平 公正 有利于形成符合市場的真實價格 有利于提高采購物品的質量 有 第一講采購與物流 利于采購方擴大選擇范圍 有利于降低采購成本 缺點 采購費用較高 容易出現供應商合謀或者 搶標 采購程序復雜 適合 需求量大且標準化的產品 或者高技術產品 計算機 通訊工程等 3 按采購成交的時間分 1 現賣現買 商業企業 優點 可以節省庫存支出 缺點 如果不能及時補充到商品 就會延誤商機 第一講采購與物流 2 投機采購優點 投機成功 可獲得高額利潤 短期回報明顯 缺點 具有相當的風險性 3 預算采購 常用 優點 比較穩健 既能避免現賣現買采購可能出現臨時貨源不足的情況 又能避免投機采購的風險性 缺點 缺乏靈活性 第一講采購與物流 四 采購管理的目標 合適的供應商 rightvendor 適當的質量 rightquality 適當的時間 righttime 適當的數量 rightquantity 適當的價格 rightprice 五 采購程序 采購管理組織 選擇供應商 制定訂貨策略 制定進貨策略 商務談判 簽訂訂貨合同 進貨實施 驗收入庫 支付 善后處理 采購評價 制定訂貨計劃 實施訂貨計劃 需求分析 資源市場分析 采購監控 第一講采購與物流 六 采購發展趨勢1 跨國采購中心兩種模式 模式一 跨國企業在某一國家的某一經濟中心設立采購中心 采購企業經營所需商品 如 家樂福在北京 天津 大連 青島 武漢 寧波 廈門 廣州和深圳開設了區域性的全球采購中心 總部設在上海 第一講采購與物流 模式二 由一個國家的某一中心城市建立相對固定的 為全球跨國企業提供采購服務的場所 如 上海計劃建立 全球采購中心 規劃 2003年底跨國公司通過上海在長江三角洲的采購達到80億美元 占上海出口比重由4 提高到23 2005年 180億 52 2010年 500億 使上海真正成為 全球采購中心 2 電子化采購例1 中國石油應用電子商務解決方案 大大降低了成本 如一筆6億多元的網上采購 僅用7個小時完成 節約資金1 2億元 第一講采購與物流 例2 世界上最大的零售商美國沃爾瑪連鎖公司正在嘗試用電子郵件 視頻會議來精簡采購程序 縮短采購大會的會期 不見面做生意 例3 非典期間 提供網絡視頻等產品的神州網訊日子特別舒心 以前是自己到處求人 推銷產品 還沒有多少人愿意過問 而在非常時期 每天都有客戶主動找上門 要求進行網上會議 采購等商務活動 這一時期 為了避免人員的流通 通過電郵定貨 利用視頻看貨 以及通過網絡招標成為政府和企業的最佳選擇 河北 廣州 青島等地網上招商會 成為采購和投資業務洽談的主渠道 中國石化網 中國國際招標網等從事采購的網絡平臺 在此期間收入都所有增長 第二講選擇與評估供應商 一 選擇供應商的實施步驟1 環境分析分析內容 分析市場競爭環境以及企業自身特點 分析總結企業存在的問題 明確供應商選擇的重要性 2 明確供應商選擇的目標和標準如 降低成本 例 雀巢公司選擇咖啡生產商 目標 降低不含咖啡因的咖啡的生產成本增加不含咖啡因的咖啡豆的產量 為此 雀巢與精于生物基因的Forbio公司合資進行生產 第二講選擇與評估供應商 3 建立供應商選擇和實施的團隊組織4 市場調研和數據采集5 在現有的供應商和潛在的供應商中選擇對供應商的選擇標準 生產提前期與按時運送 供應商能提供的生產提前期是多少 供應商有什么確保按時運送的程序 供應商有什么證明和糾正運送問題的程序 第二講選擇與評估供應商 質量與數量保證 供應商用什么程序進行質量控制和質量保證 質量問題及糾正措施有文件證明嗎 為判斷和改正貨物不符的原因做過調查工作嗎 柔性 供應商面臨數量 交付時間與產品改變時 靈活性有多大 位置 價格 供應商就在附近嗎 第二講選擇與評估供應商 供應商對既定商品組合報的價合理嗎 供應商愿意協商價格嗎 供應商愿意聯合起來共同降低成本嗎 信譽與財務狀況穩定 供應商信譽如何 供應商財務狀況如何 其他 供應商是否嚴重依賴其他買主 使需方承擔有限滿足其他買主的風險 第二講選擇與評估供應商 選擇供應商的方法 定性 定量 定性與定量結合常用方法 直觀判斷法線性權重法 常用 基本原理是為每個準則分配一個權重 每個供應商的定量選擇結果為該供應商各項準則的得分與相應準則權重的乘積的和 層次分析法 AHP 6 建立供應鏈合作關系 第二講選擇與評估供應商 二 對供應商的評估1 Dickson的供應商選擇準則排序準則均值評價1質量3 51極端重要2交貨3 42相當重要3歷史效益3 00相當重要4保證2 84相當重要5生產設施 能力2 76相當重要6價格2 76相當重要7技術能力2 55相當重要8財務狀況2 51相當重要 第二講選擇與評估供應商 其他 一般重要 遵循報價程序 溝通系統 美譽度 管理與組織 維修服務 態度 形象等 稍微重要 往來安排三 對供應商的管理1 供應商審核 持續監督 與認證2 建立與供應商的戰略伙伴關系優點 有利于企業提高生產效率 有利于提高經濟效益 有利于降低交易成本缺點 產生機會行為 容易產生道德風險 第二講選擇與評估供應商 第二講選擇與評估供應商 案例1 克萊斯勒善待供應商克萊斯勒汽車零部件供應商 1140個 品種 6萬多種措施 1 讓供應商盡早參與新型汽車的設計 盡早發現新材料 新技術和新部件2 實施供應商成本降低計劃 不是擠占供應商利潤 而是與供應商一起研究如何降低零部件的成本3 與供應商更密切的合作 如指定某供應商為組長 最終驅動力是情感 我們十分關注別人對公司的感受 第二講選擇與評估供應商 案例2 通用電器公司的采購模式采購模式 全球化采購采購程序 建立明確的貨幣需求供應商的選擇和認可網上競標進行采購 對供應商的選擇依據 把各種信息 供應商的能力 發展趨勢 合作傾向 進行打分 客觀的來評斷供應商是否適合作為GE長期發展的供應商 基本要求 價格 1 GE的全球采購保證了價格較低2 和GE合作開始之后 GE要求供應商第二年 第三年 每年都 第二講選擇與評估供應商 要往下降5 10 的價格 這就要求供應商改革自己的采購程序 改革自己的供應效應 改革自己的成本等等 那么如果供應商連續三年不怎么降低價格 那么GE就要考慮選擇新的供應商 在這一過程當中 GE公司會派人去與供應商合作 幫助供應商的供應水平提高 以保證GE以后最有效的價位 質量 要求 質量保持穩定 交貨 準時 誠信 對GE的人行賄受賄 節約采購成本的方法 網上競標 電子商務 第二講選擇與評估供應商 案例3 沃爾瑪采購的策略1 永遠不要買得太多 減少單品的采購數量 能夠方便管理 更主要的是可以節省營運成本 2 沃爾瑪入場的 門檻 不高 沃爾瑪的高層領導曾表示 羊毛出在羊身上 如果收取高額進場費和保證金等費用的話 肯定會影響沃爾瑪始終堅持的低價策略 3 靠優化供應鏈賺錢 超市賺錢之道分三個階段 一是進銷差價 二是在供應商那里找利潤 三是優化供應鏈 降低物流成本 第二講選擇與評估供應商 靠第一種方式取利的時代已基本結束 從供貨商手里找錢是第二種方式 例如向供應商收上架費 咨詢服務費甚至條碼費等 則是目前大多數中國超市所采用的辦法 因為不斷增多的亮點銷售 超低價 與價格戰使進銷差價越來越小 沃爾瑪則一直鐘情于第三種 它花費4億美元從休斯公司購買了商業衛星 實現全球聯網 現在 沃爾瑪每一間連鎖店都能通過衛星傳送信息 每一輛運貨車上都配備全球定位系統 通過衛星和電腦互聯 公司總部可以隨時清點任一家連鎖店內庫存 銷售和上架的情況 并通知貨車司機最新的路況信息 調整車輛送貨的最佳線路 這樣 沃爾瑪最大限度地發揮了公司的運輸潛能 提高工作效率 第二講選擇與評估供應商 據調查 沃爾瑪的庫存流量速度是美國零售業平均速度的兩倍 通過降低成本 沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優勢 從而成為消費者的最佳選擇 4 在其他的地方買不到 直接向供貨商提出生產要求 并給產品冠以沃爾瑪的品牌 而且僅在沃爾瑪連鎖店內進行銷售也是沃爾瑪的特色之一 目前 沃爾瑪店內的自有品牌占到總商品20 25 5 2001年12月 沃爾瑪全球采購中心落戶深圳 將以此為基地 再向世界延伸 個采購據點 一 兩年內 沃爾瑪集團將停止采購外包 并將年銷售額 億美元的商品全部交給深圳設立的全球采購中心及其所屬的采購網絡負責完成 第二講選擇與評估供應商 5 對供應商的選擇 最看重 質量和價格其他 不允許雇傭童工 使用強制勞動力 體罰毆打員工 供應商不能向采購人員提供免費商品 運動和娛樂券等形式的禮品或饋贈 哪怕是送一支筆 請喝杯茶 一旦查實 供應商就將可能失去與沃爾瑪合作的機會 新聞 沃爾瑪殘酷廉價 100美元襯衫出廠價不到1美元在洪都拉斯 這種低價壓力已經將經理們推到了崩潰的邊緣 工人上一只袖子15秒 一小時才掙幾美分 為了降低成本 洪都拉斯的工廠都在想方設法提高效率 用得最多的辦法是裁員 目前全國的生產量與3年前一樣 但工人的數量減少了20 第三講采購商品需要量的確定 一 物資消耗定額物資消耗定額 是指在一定生產技術條件下 制造單位產品或完成單位生產任務所必須消耗的物料數量標準 1 物資消耗定額的構成 以主要原材料為例 1 構成產品 零件 凈重的消耗 物料的有效消耗 2 工藝性消耗 由工藝技術水平決定 3 非工藝性消耗 力求避免和減少 第三講采購商品需要量的確定 例 某齒輪凈重0 9公斤 工藝性損耗0 1公斤 非工藝性損耗0 05公斤 則 工藝定額 0 9 0 1 1公斤供應定額 1 0 05 1 05公斤2 制定物資消耗定額的基本方法 1 技術分析法 準確 但工作量大 2 統計分析法 注意統計的時間和內容 3 實際測定法 真實 可靠 4 經驗估計法 簡單 快速 但科學性不足 準確性差3 確定物資的需要量 第三講采購商品需要量的確定 物資需要量 生產耗用量 運輸損耗量 保管損耗量 利用廢料量其中 生產耗用量 工藝定額 產量生產耗用量 運輸損耗量 保管損耗量 供應定額 產量二 物料儲備定額 經常儲備定額 保險儲備定額 季節性儲備定額 作用 企業編制物資采購計劃的重要依據之一 企業審核庫存動態 使庫存保持在合理水平的必要工具 第三講采購商品需要量的確定 確定物資庫存面積 所需設備及定員的依據 企業核定流動資金的重要依據 第三講采購商品需要量的確定 1 經常儲備 周轉儲備 1 以期定量法經常儲備定額 平均每日需用量 物資供應間隔天數 檢驗天數 使用前準備天數 其中 供應間隔天數 某批物資入庫量 該批物資供應間隔天數 每次入庫量 第三講采購商品需要量的確定 例 物資供應間隔天數的計算 第三講采購商品需要量的確定 2 經濟訂購批量法 訂貨費用 儲備費用 EOQ 訂購批量 費用 庫存總費用 購入費用 第三講采購商品需要量的確定 年總成本 購入成本 訂購成本十儲存成本 式中 R 年需求量 以單位計P 單位物品的購入成本 元 個C 每次訂貨的訂購成本 元 次H PF 每單位物品每年的儲存成本 元 年Q 批量或訂貨量 以單位計F 以單位成本系數表示的年儲存成本 第三講采購商品需要量的確定 經濟訂購批量Q0 即 第三講采購商品需要量的確定 例 某企業全年需A零件4000件 每件每年儲存成本為10元 每次訂貨成本為50元 供應商規定 每次訂貨量達到或超過500件時 可獲得5 的價格優惠 不是500件時單價為100元 試分析該企業訂貨批量多大時在經濟上比較合算 解 1 不接受數量折扣時經濟訂購批量 2 4000 50 10 1 2 200件年存貨總成本 100 4000 4000 200 50 200 2 10 402000元 第三講采購商品需要量的確定 2 接受數量折扣時TC 100 4000 1 0 05 4000 500 50 500 2 10 1 0 05 382775元 402000元2 保險儲備定額保險儲備定額 平均每日需要量 保險儲備天數其中 保險儲備天數 平均誤期天數 某批物資 誤期 入庫量 該批物資誤期天數 每批誤期物資入庫量 第三講采購商品需要量的確定 例 按下表計算平均誤期天數 24 8 16 5 24 4 20 2 24 16 24 20 5天 第三講采購商品需要量的確定 3 季節性儲備定額季節性儲備定額 平均每日需用量 季節性儲備天數例 某企業所需要的某種物資 是由水上航運到廠的 每年12月15日停航 到來年3月15日開航 每日用料800公斤 每月按30天計算 則 季節性儲備定額 800 30 3 72000 公斤 第三講采購商品需要量的確定 4 儲備定額之間的關系最高儲備量 經常儲備定額 保險儲備定額最低儲備量 保險儲備定額平均儲備量 經常儲備定額 2 保險儲備定額 第三講采購商品需要量的確定 三 確定物資的采購量1 期末儲備量的計算 保證下一期的生產 一般指物料儲備定額 即經常儲備量 保險儲備量 實際工作中通常采用50 75 的經常儲備量加保險儲備量作為期末庫存量 2 期初庫存量的計算編制計劃的時間在計劃期開始以后 用根據實際盤點數確定編制計劃的時間在計劃期開始之前 則 第三講采購商品需要量的確定 計劃期期初庫存量 前期期初實際庫存量 前期預計收入量 前期預計需要量例 假設編制計劃的時間是10月 則1 9月的收入和需用量可查 10 12月的收入和需用量得進行雨季 計算結果如下表 得到的期末雨季庫存量就是計劃期期初的庫存量 第三講采購商品需要量的確定 3 采購 申請 量的確定采購量 該種物資的需要量 計劃期末庫存數量 計劃期初庫存量 企業內部可利用資源 第四講采購合同管理 一 采購合同的概念與性質1 采購合同物資流通企業根據市場需要 向物資的生產企業或其他物資流通企業購買某種物資而簽定的協議 2 性質 具有權利義務內容的經濟合同 1 合法有效的合同具有法律約束力 具有法律約束力 可強制執行 不能擅自變更或解除 2 訂立合同的雙方當事人法律地位平等 第四講采購合同管理 訂立合同的雙方意思表示真實 法律地位平等 平等地享受權利義務3 物流采購合同的特征 是典型的雙務有償合同 是諾成性合同二 物流采購合同的內容1 采購的物資 物資種類 第四講采購合同管理 物資的規格 型號 等級 花色 物資的技術標準 要包括提出質量異議的條件與時間 物資的數量和計量單位 包括總量 分批交貨的量 易損耗物資的合理增減數量 物資的包裝標準和包裝的供應2 交接條件 交貨時間 交貨地點 交貨方式 送貨 自提 代運 第四講采購合同管理 交貨單位 交貨人 名稱 姓名和收貨單位 收貨人 名稱 物資的驗收 質量 數量的查驗方法 驗收地點方法 標準 3 貨款結算 物資的單價與總價 國際貿易中必須表明四項內容 計量單位 單位價格金額 計價貨幣 貿易術語 如 出口價格每箱30英鎊CIF倫敦 結算方式 開戶銀行 帳號與帳戶名稱 第四講采購合同管理 4 履行合同的經濟責任 定金 違約金 5 貨物的檢驗買賣雙方主要就驗貨權的規定 商檢或復驗的時間 地點 檢驗機構 檢驗項目和檢驗證書等進行磋商 6 索賠賣方的違約行為主要表現為 所交貨物的品質 數量 包裝和合同不符 未按期交貨 其他違反合同或法定義務的行為 買方的違約行為主要表現為 未按期付款 未及時辦理運輸手續 未及時開立信用證 其他違反合同或法定義務的行為 第四講采購合同管理 條款的內容包括 明確一方如違反合同 另一方有權提出索賠 索賠依據 規定索賠時需提供的證件以及檢驗出證的機構 索賠期限 包括索賠有效期和品質保證期 或稱質量保證期 賠償損失的估損辦法和金額等 例如規定所有退貨或索賠所引起的一切費用 包括檢驗費 及損失均由賣方負擔等 第四講采購合同管理 7 不可抗力一般應在合同中規定 不可抗力事件的范圍 對不可抗力事件的處理原則和方法 不可抗力發生后通知對方的期限和方法 證明文件的出具機構以及不可抗力事件的后果等 不可抗力條款的三種方式 概括式 即對不可抗力事件作籠統的提示 如 由于不可抗力的原因 而不能履行合同或延遲履行合同的一方可不負有違約責任 但應立即以電傳或傳真通知對方 并在XX天內以航空掛號信向對方提供XX出具的證明書 第四講采購合同管理 列舉式 即逐一訂明不可抗力事件的種類 如 由于戰爭 地震 水災 火災 暴風雪的原因而不能履行合同或延遲履行合同的一方不負有違約責任 綜合式 即將概括式和列舉式合并在一起 如 由于戰爭 地震 水災 火災 暴風雪或其他不可抗力原因而不能履行合同的一方不負有違約責任 綜合式是最為常用的一種方式 8 合同的變更或解除 當事人雙方經協商同意 由于不可抗力使得采購合同的全部義務不能履行 第四講采購合同管理 由于一方在合同約定的期限內沒有履行合同因變更或解除采購合同使一方遭受損失的 除依法可以免除責任的以外 應由責任方負責賠償 9 合同的附則及其他條款 如爭議解決辦法 合同變更或解除的辦法等 例 步拉克斯公司與瑞迪特公司的合同爭議服務期限的規定 本協議自簽訂之日起 并在其后五年的時間段內生效 除非有任何一方當事人在協議中止之日前60天以書面形式通知對方 則協議終止 第五講采購質量與成本 一 質量的含義1 質量的重要性 調查顯示 50 的質量問題是由供應商提供的產品和服務造成的 許多新的管理工具 如JIT等要求供應商提供的產品符合規格2 質量的含義 1 性能 產品或服務的主要功能 2 特征 附加到產品或服務上的各種感知特征 第五講采購質量與成本 3 可靠性 在一定時期內失靈的概率 4 耐久性 預期壽命 5 合格性 滿足規格 6 服務性 維護性和容易安裝 7 美學性 外觀 氣味 感覺和聲音 8 印象質量 顧客眼中的形象 9 可采購性 在合理價位上的可獲得性和產品不斷改進的能力 第五講采購質量與成本 二 采購質量管理的原則1 以需定進 1 供不應求的重要物資 開拓資源 力爭多進 2 貨源充足的物資 保持正常采購水平 3 專用 貴重物資 按需采購 4 季節性強的物資 季前購齊 季中補充 季末禁購 5 供過于求的物資 嚴格控制 6 新產品 注意少購 積極試銷 第五講采購質量與成本 2 擇優選購功能價值 成本 費用 三 質量 成本的關系1 傳統意義上的質量 成本平衡曲線 缺陷率 成本 高預防成本高檢驗成本低矯正成本 高矯正成本低檢驗成本低預防成本 最佳質量 第五講采購質量與成本 2 當前意義上的質量 成本平衡曲線關鍵 質量的重點是第一次就準確生產 而不是通過檢驗使其合格 成本 缺陷率 高矯正成本 基本的預防和鑒定成本 質量 第五講采購質量與成本 對采購的挑戰 怎樣將質量原理應用在采購部門自身的運作中 怎樣與供應商合作改進質量 降低成本 案例1 某大型國有企業對采購成本的管理一 背景曾經的輝煌 為全國制造汽輪發電機和大中型直流電機的重點骨干企業 產品主要用于電站 冶金 礦山 機械 石油化工 船舶 科研 交通 水利 輕紡 水泥 造紙 制糖 市政等廠礦企業 為國民經濟各行各業服務 案例1 某大型國有企業對采購成本的管理 目前的困境 產品價格一般要高于競爭對手15 25 造成巨大損失 二 現狀分析目前年產值約10億元人民幣 采購資金大約占50 既5億元 如果可以在原材料采購上將成本壓縮10 的話 既5000萬元人民幣 相當于再增加10億元產值 案例1 某大型國有企業對采購成本的管理 三 控制措施1 通過不同部門之間的相互監督來控制采購人員的行為 廠部決定給財務部配備專業的核價人員 專業的核價人員不斷的學習和掌握市場動態 通過信息網絡以最快的速度了解最新的市場價格 再根據所掌握的信息對供應商的合同進行嚴格而規范的核價 凡高于市場平均價的10 的原材料 必須查明原因 經過公司成立的價格審核小組確認 存在特殊原因的 才可以購進 核價員一旦發現價格問題 當即上報廠部領導 并將供貨合同退回采購部門 而采購員如果發現有不合格供應商的給付款 則一同追究核價人員和財務部主管的責任 嚴重者令其下崗 這樣一來 可以使采購部與財務部相互牽制 相互監督 案例1 某大型國有企業對采購成本的管理 2 不允許任何部門以任何理由對原材料和零部件進行指定 如 不允許技術人員在產品設計過程中對零部件供應商進行指定 該廠曾經的一個最大的冷卻器供應商 產品價格要高出其它同類產品的20 左右 屬于客戶直接指定的供貨商 該廠要收其貨款10 的配套費 3 與競爭對手不斷聯系以監督供貨商 在該行業中 不同的廠家所使用的原材料和零部件是相同的 因此 同一供應商經常同時是好幾家電機制造廠的供應商 因此 要在同行業中經常聯系以了解和監督相同的供應商的行為 如果發現在同樣的付款方式 相同原材料和零部件的同一供應商 銷售給其他廠的價 案例1 某大型國有企業對采購成本的管理 格低于其銷售給本廠的 將拒付貨款 并不再與其在今后發生業務往來 近期專門組織一些主要原材料和零部件的供應商認真學習和執行這一制度 4 與一些強大而重要的供應商建立戰略聯盟 該廠制造中使用的硅鋼片在國內基本上來自武鋼 寶鋼 太鋼 而這些硅鋼板供貨商的產品在市場上銷路很好 供不應求 針對這一情況 廠部決定 電機廠哪怕再缺乏資金 再困難都不能拖欠這些供應商的貨款 另外 武鋼 寶鋼 太鋼近年來都在上馬大的工程項目 在這些項目中 電機設備是必不可少的 該廠每次在這些項目招標中都以最優價格積極投標 并且在項目執行當中 都嚴格保質 案例1 某大型國有企業對采購成本的管理 保量 按時交貨 而且承諾在設備的安裝調試和以后的售后服務中均積極主動 5 對于外協的一些零部件 要指定供應商 案例2 精益生產方式對供應商質量與成本的控制 只對第一層次的外協廠的生產 質量 產品開發進行指導 通過相互參股 形成利益共同體在質量問題上 外協廠對它加工的零部件質量負責 總裝廠不再進廠檢驗對同一零部件絕不設兩個外協廠進行生產 但相同類型的零部件可設多個廠進行競爭通過協力會 協作學會 組織進行對外協廠的管理 參加協力會的外協廠定期組織活動 推廣QC成果 價值分析 新技術 新工藝 組織聯合車隊 統一產品流轉箱從外部采購到內部生產全過程的全面質量管理 案例3 供應鏈管理方法QR ECR 商業零售業中需求與供應的匹配 1 QR的產生背景 20世紀80年代初期 進口服裝占美國服裝行業總銷售量的40 不斷上升美國紡織服裝業的對策 倡導用國貨為榮 委托零售咨詢公司Salmon從事提高競爭力的調查 調查結論 紡織業供應鏈總體效率不高 2 QR的含義 在供應鏈中 為了實現共同的目標 零售商和制造商建立戰略伙伴關系 利用EDI等信息技術 進行銷售時點的信息交換以及 案例3 供應鏈管理方法QR ECR 訂貨補充等經營信息的交換 用多頻度小數量配送方式連續補充商品 以實現縮短交貨周期 減少庫存 提高客戶服務水平和企業競爭力的供應鏈管理方法 要求 合作替代競爭共同目標 提高顧客服務水平 降低供應鏈的總成本和總庫存 案例3 供應鏈管理方法QR ECR 3 QR的優點 1 對廠商 更好的顧客服務 降低流通費用 降低管理費用 更好的生產計劃 2 對零售商 提高了銷售額 準確地跟蹤存貨情況 在庫存真正降低時才訂貨 降低訂貨周期 實施自動補貨系統 案例3 供應鏈管理方法QR ECR 減少削價損失 美國全行業損失減少了50億美元 降低采購成本 降低流通費用 加快庫存周轉 美國全行業庫存成本降低13億美元 降低管理成本4 QR成功的條件 1 改變傳統的經營方式 改革經營意識改變只依靠獨自的力量提高經營效率的意識 案例3 供應鏈管理方法QR ECR 零售商在QR中起主導作用通過POS等數據的公開會提高各個企業的經營效率 2 開發和應用現代信息處理技術 條形碼技術 POS數據讀取技術 EOS系統 EDI 電子支付系統EFT VMI CRP 3 必須與供應鏈各方建立 戰略 伙伴關系 4 改變傳統的對企業商業信息保密的做法 5