CEO的魔法石四點經驗1,被打死不能被嚇死2,集中全部資源于核心一點,取得壓倒性的突破3,永遠不要覺得自己比別人聰明,永遠不要認定自己的觀點是正確的,哪怕證據十足4,站在對方的角度用對方的形象思維去理解對方四點教訓1,從商業模式和組織結構上說,簡單的才是美的2,以為通過邏輯和有限的數據或事實可以推導出真理或真相3,以為智慧和學識比勇氣和勤奮更重要4,以為可以和業務部的員工交朋友四點體會1,驅使人們行動的終極力量是欲望和恐懼2,戰略和戰術的結合比戰略或戰術自身都重要3,經營最高的境界在于洞察力,洞察力的核心在于理解時間的力量4,經營和管理是一枚硬幣的兩面,經營是從有序到無序的過程,管理反之 在這個崇尚精英文化的商業社會，CEO們無疑已經成為“財經狗仔隊”追逐的商業明星。韋恩桑德斯是金伯利公司的CEO，2000年度他曾位居“全球25位管理精英”之列，有媒體在挖掘韋恩成功之道的同時，還不惜筆墨的描述他周圍的一切，“他擁有8匹純種馬，這些馬”。 “幫助我成功的可不是這些馬，你們別忘了，那些分布在全球為我拼搶訂單的經理們！”韋恩叫道。傳說中，煉金術士們要追求一種叫“魔法石”的寶物，它的獲得，將幫助“賤金屬”從“貴金屬”的轉化。企業從“平庸”到“優秀”，從“A”到“A+”，需要的“魔法石”是什么呢？ 溯源歸宗，是具有卓越執行力與創造力的人。 他們是所有成功CEO的“魔法石”。 如果沒有一流的執行者，即使總部大樓里坐滿了指點江山的“戰略家”，那墻上的市場版圖也永遠是一塊泛白的裝飾畫。在中國第一本實戰營銷情景讀物最糟糕情況下的營銷一書中，我們就能看到這樣一個有著“魔法石”般魅力的人一個叫“馬得其”的營銷經理。 人物是虛擬的，然而場景與矛盾，卻是當前企業營銷狀況的“寫真”：分崩離析的渠道之爭、屢試屢敗的產品投放、積重難返的區域市場、勝敗未定的商業談判、司空見慣的促銷誤區、術業欠專的客戶管理這些“糟糕事”，困擾著我們周圍的每一位企業主。 書中主人公“馬得其”以敬業之心直面“糟糕”，以專業之術解決“糟糕”，他的一次次營銷事件的處理過程，為我們提供了一個優秀執行者的人格標桿和行為參照，讓我們認識了一位有著“E-F-H-H體質”并能為企業解決“最糟糕問題”的人，這個“E-F-H-H體質”就是： Eye 一雙明察中國商業環境和市場趨勢的“眼睛”； Foot 一對以實踐者姿態、用行動驗證夢想的“腳”； Heart 一顆不斷進行自我修煉和技能提升的“心”； Hand 一雙利用現有資源、解決實際問題的“手”。 對照這樣的“標桿”，審視自己的營銷團隊，公司管理者會發現，時常碰到的以下“糟糕事”一點不足為怪： 夸夸其談的市場部經理給你的調查報告，是他象征性的走一圈市場，而后窩在酒店拼湊出來的。他不了解市場、不了解公司的商業環境，他給你的數字是“偽數字”，他是一個十足的“偽市場經理”； 你的銷售人員數目足夠和對手匹敵，也有著“極具競爭力的薪資水平”，可反饋來的銷售報表為什么總讓你生氣呢？你需要的人應該是既滿懷夢想又賦諸行動的人，而不僅僅是躺在辦事處里做計劃的人，更不應是把今天客戶拜訪計劃拖到明天，“先找了地方上網”的人； 你把一位經理提升到更大的區域或管理更多的事務，可此后他的表現并不能如你所愿，你千萬不要太多自責：“公司也有一定的責任”。道理很簡單，他是一個沒能夠和公司“與時俱進”的經理！職業路上不斷的“自我修煉”是每個經理的權利，也是義務，如果做不到，他將淘汰他自己； 你的周圍，總圍著許多向你要資源、要費用的下屬，你感慨，怎么“訂指標”的時候沒這么踴躍啊。事實上，他們當中的不少人，你給了他足夠的資源和費用，他最終還是辦不成事，這類人的手天生就是“吃里扒不到外”，在生意面前從來不是贏家 企業管理者們需要有著“E-F-H-H戰略的5種定義：計劃 謀略 范式 定位 視角很多時候，專注于細節而讓戰略自己出現是明智的選擇。 戰略管理領域無法給戰略下唯一的定義，長久以來，這個詞被模糊不清地以不同的方式使用著。對多種定義的清晰認識能夠幫助實踐者和研究人員在這個艱難的領域順利運作，因此，本文將介紹戰略的5個定義：計劃（Plan）、謀略（Ploy）、范式（Pattern）、定位（Position）和視角（Perspective，或稱思維模式），并思考它們之間的一些相互關系。 作為計劃和謀略的戰略 幾乎每個人都認為，戰略是計劃，是某種有意識的行動過程，是處理某一形勢的指導方針。一個小孩有穿越籬笆的“戰略”，一個公司有占領市場的戰略。按這個定義，戰略有2個必要特點：它們在被應用之前預先形成；它們是有意識和有目的地被開發的。對德魯克來說，戰略是“有目的的行動”；對摩爾來說，它是“對行動的設計”。在不同領域的大量定義強化了這一觀點。比如： 在軍事學里，戰略與以下內容聯系在一起：“起草戰爭的計劃設計各個戰役，并且決定各個戰役內的各個戰斗”。 在博弈論里，戰略是“一個完整的計劃，一個詳細說明在每個可能情形中博弈者將作出何種選擇的計劃。” 在管理學里，“戰略是一個統一的、綜合的和完整的計劃精心設計來確保企業的基本目標得以實現。” 在字典里，戰略是“一個計劃、方法或一系列為獲得一個特殊目的或結果的機巧或謀略。” 作為計劃，戰略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意義上，作為計劃，戰略也可以是謀略，是某個特定的“機巧”，其目的是用智慧戰勝對手或競爭者。一個小孩可能用籬笆作為策略來引誘恃強欺負他的人進入他的院子，而他的德國杜賓犬則在那里等待入侵者。同樣地，一個公司可能威脅要擴張工廠生產容量，以打消其競爭者建新工廠的念頭。這里真正的戰略是威脅，而不是擴張本身，這就是謀略。 事實上，在戰略管理領域以及對一般談判程序進行研究時，越來越多的人以這種方式看待戰略，他們把注意力集中在戰略最有活力和最有競爭力的方面。 戰略作為范式 如果戰略可以被預謀，它們當然也可以被實現。換句話說，把戰略定義為計劃是不夠的，我們還需要一個定義來包含作為其結果的行為。因此有人提議第三個定義：戰略是一種模式明確地講，在一系列行動里顯現出來的模式。按照這個定義，當畢加索一度畫藍色時，那是一種戰略，就像亨利福特一度只提供黑色T型車的行為一樣。換句話說，按照這個定義，戰略是行為的連貫性，不管是有意還是無意。 對于戰略這個與自由意志（希臘語是Strategos，指軍隊將領的藝術）密不可分的詞來說，這個定義聽起來也許有點奇怪。但問題的實質是，一方面任何人都很難以這種方式定義戰略，另一方面人們又在不同場合這樣使用它。讓我們看看商業周刊對通用汽車與豐田公司的一個合資企業的評論： 豐田公司的試探性交易或許是最重要的，因為它是通用汽車的戰略：可以歸結為什么都做一點點，直到市場決定它最終做什么。 記者從公司的行為里推斷出一個模式，并把它叫作戰略。 當記者或管理者做推斷時，他們都在含糊地把戰略歸為行動的模式，即從行為中推斷出連貫性并美其名曰戰略。當然，他們或許能進一步推斷出該連貫性背后的主觀意圖，假設在模式后面有一個計劃，盡管這個假設可能是錯誤的。 因此，戰略作為計劃和范式的定義可以彼此相對獨立：計劃或許不能實現，而模式或許不需預先構想就出現。用休謨的話來說，戰略也許來自于人類行動，但不是來自人類設計。如果我們把第一種定義稱作主觀意圖的戰略，第二種就可以稱為實現了的戰略（如圖1所示），那么我們就能夠區分深思熟慮的戰略和自然生成的戰略。前者中，事前存在的目的被實現了，后者中，范式在沒有事先考慮的情況下得到發展，或者盡管目的存在，但沒有被實現。 把戰略稱作計劃或模式仍然需要解決一個基本問題：戰略是關于什么的？一些學者用討論有效利用資源來回應，但問題仍然存在：用哪些資源，有什么目的？一支軍隊可能計劃減少馬掌釘的數量，或一個公司可能實現一個營銷只有黑顏色產品的模式，但這些似乎很難符合高高在上的“戰略”的含義。 由于戰略這個詞源自軍隊，它指重要的事情，形容細節的詞應該是“戰術”。馬掌釘和車的顏色當然是細節，但細節有時也具有戰略性。例如，在軍隊中，因為沒有釘子，馬掌丟了；因為沒有馬掌，馬丟了；而馬丟了，可能又繼續影響騎手和將領：“一切都是因為忽略了一個馬掌釘。”事實上，亨利福特輸掉與通用汽車的戰斗的原因之一是因為，除了黑色，他拒絕給他的車涂別的顏色。 魯梅爾特（Rumelt）說：“一個人的戰略是另一個人的戰術什么是戰略取決于你所處的位置。”它也取決于你何時處于那個位置：有些戰略今天看起來似乎是權宜性的，明天則可能是戰略性的。一些問題生來注定比另一些更重要。很多時候，專注于細節而讓戰略自己出現是明智的選擇。因此，“戰略是關于什么的”這個問題的答案可能有關一切事情：關于產品和程序、消費者和公民、社會責任和個人利益、控制和顏色。 作為定位的戰略 第四種定義是戰略是一種定位，特別是在組織理論家所謂的“環境”中定位組織的方法。按照這個定義，戰略變成了組織和環境之間的媒介力量。用社會生態學的術語來說，戰略變成了一個“小生境”；用經濟學術語來說，戰略成了一個帶來租金的地方；用正式的管理學術語來說，戰略成了一個產品市場“領域”，是環境中資源集中的地方。 這個戰略的定義可以與前述的任何一個定義保持一致：定位可以被事先選擇和執著追隨，自始至終貫穿一個計劃或謀略，并且/或者可以通過一種行為模式來達到。 從軍隊和博弈論的戰略觀點來看，定位一般用于被稱作“二人博弈”的環境中，在商業中更為熟知地稱作正面競爭。然而，把戰略定義為定位無疑會使定位這個概念同時適用于所謂的N人博弈（即許多博弈者）。由于正面競爭在商業中并不常見，因此管理理論家一般集中在N人情形上，盡管他們趨向于保留經濟競爭的概念。但戰略作為定位也能夠延伸到競爭之外，經濟的和非經濟的。事實上，“小生境”這個詞的意思是一種定位，通過占領它來避免競爭。 因此，我們可以離開18世紀60年代Ulysses Grant將軍使用的定義，“戰略是以最可能擊敗敵人的方式有效利用一個人的資源，”來到20世紀80年代魯梅爾特教授的定義，“戰略是為經濟利潤創造形勢并找到維持它的方法”。 作為視角（思維方式）的戰略 第四種戰略定義是通過對外部環境的尋求來定位組織，第五種戰略定義則留意組織內部。這里，戰略是一種視角，它不僅包括選擇了的定位，還包括根深蒂固的認知世界的方式。比如說，一些組織是好斗的先導者，創造新科技并開拓新市場；一些則認為世界是固定和穩定的，因此墨守已建立的市場，并在自己周圍建立保護性外殼，它們在更大程度上依賴政治上的影響力，而不是經濟上的效率。有的組織支持市場營銷并圍繞它建立了一整套思想體系（如IBM）；有的以這種方式對待工程部門（如惠普）；有的則集中于純粹的生產效率（如麥當勞）。從這個角度看，戰略之于組織，就像性格之于個人。 很多來自其他領域的概念也與這個定義不謀而合：心理學家談論個體的精神狀態、認知結構和其他各種對“體驗世界的相對固定模式”的表達；人類學家談論一個社會的“文化”；社會學家談論社會的“思想體系”；軍事理論家談論軍隊的“重大戰略”；管理理論家則使用 “商業理論”、“驅動力量”等詞語 第五種定義認為，戰略首先是一個概念。它說明，所有戰略都只存在于相關者（那些實踐它們的人）腦袋里的抽象觀念，都受這種實踐的影響。每個戰略都是一個發明，是想像中的事物。 然而，第五種定義最重要的地方是，視角是共享的。戰略是一個被組織成員共享的思維方式，這種共享通過他們的目的或行動來進行。當我們在這個環境里討論戰略時，我們就進入了集體思考的領域。因此，研究戰略形成的一個主要問題就是如何去解讀這種集體思想。 聯系所有的“P” 如上面建議的那樣，戰略同時作為定位和視角可以與戰略作為計劃和/或模式保持一致。但實際上，不同定義間的關系可以比這些更復雜。比如，當一些人把視角看作計劃，另一些人則把它描述為使計劃產生（見圖2a）。 在一份咨詢報告中，本田公司被描述為把特定視角（作為一個低成本的生產商，尋求以激進的方式進攻新市場）轉化為計劃的成功案例，它的定位準確（抓住美國傳統摩托車市場并創造了一個小型家庭摩托車新市場），通過一整套范式實現了自己的目標。所有這些描述都符合戰略形成的傳統說法。 但是，近一步觀察本田公司的實際行為，我們能發現一個完全不同的故事：它去美國的主要目的根本不是銷售小型、家庭型摩托車，相反，它似乎是不經意地進入了這個市場。當本田的執行官明白他們進入了這個有利的戰略位置后，才開始他們的計劃的。換句話說，他們的戰略是一步步出現的，但一旦得到認可，將會有意地形成它。本田是通過它的行動開發其目的的（見圖2b）。 當然，本田公司這樣做肯定有一個全面的戰略遠景，這種遠景一開始是如何出現的？答案是，組織在形成階段嘗試各種事情并逐漸鞏固一個可行的計劃。換句話說，組織通過與世界的互動去發展“特征”，因此范式和定位也能夠引起遠景（如圖2所示）。 但是，不管它們是如何出現的，我們有理由相信，計劃和定位或許可以時有時無，視角卻是不可改變的。 如果視角是永恒的，那么在計劃和定位中的變化將是困難的，除非與現有的視角保持一致（如圖2d所示），組織能夠輕松地從定位A轉移到定位B，但卻不能轉移到定位X。Mcmuffin蛋的例子很有意思。新的小圓甜面包是麥當勞的一個戰略變化嗎？在MBA課堂上提出這種問題不可避免地引起熱烈的辯論。支持者（通常是支持快餐食品的人）辯論說當然是的，它把麥當勞帶進早餐這個新市場。反對者則反駁說，這個東西除了配料外沒什么改變，只不過換了新包裝。當然，雙方都對也都錯，因為這取決于你怎么定義戰略。Mcmuffin蛋是純粹的麥當勞產品，不僅表現在產品和包裝上，而且表現在生產和廣告宣傳上。 定義需要折衷主義 當不同的定義存在各種關系時，沒有一種關系能夠優于其他關系。這些定義在某些方面互相競爭，但也許在更重要的方面互為補充。不是所有的計劃都能成為模式，也不是所有模式的發展都是計劃好的。一些策略次于定位，一些戰略高于定位但次于視角。 作為計劃，戰略處理領導者如何為組織建立方向的問題。戰略作為計劃也引起認知的基礎問題目的首先是如何在人腦中被構想的？目的真正意味著什么？ 作為謀略，戰略帶著我們進入直接競爭的領域。然而具有諷刺意味的是，戰略本身是一個根植于穩定而不是變化的概念在設定的計劃和已建立的范式里。那么如何在戰略作為策略的動態概念、戰略作為范式的靜態概念以及其他形式的計劃之間保持和諧呢？ 作為模式，戰略專注于行動，這提醒我們，如果不考慮行為，概念將是一個空洞的概念。戰略作為范式也引出組織的另一個重要現象，那就是集中，在行為上達到一致性。這種一致性是如何形成的？來自哪里？ 作為定位，戰略促使我們在環境里看待組織，特別是在它們的競爭環境里。這使得我們能從生態學角度去考慮組織，把它看作小生境中的有機體，在敵對、不確定和共生的世界里求生存。 如果我們對組織的定義是為追求相同使命的集體行動，那么戰略作為遠景則把我們的注意力集中在集體的行動和沉思上。最終，這種戰略觀點給我們提供了最佳希望，逐漸抓住最令人著迷的問題，“組織的大腦” 。 因此，戰略不僅只是諸多文獻中描述的概念，它能引起我們對組織作為集體觀念和行為工具的一些最基本問題的思考。通過說明和使用上述5種定義，我們或許能夠消除一些混淆，從而豐富我們理解和掌握戰略形成程序的能力。 戰略管理新思維：四層級戰略 四層級戰略由四個相互一致的戰略層級構成，每一層戰略又構成了下一層戰略的基礎： 第一層級基本戰略 確定企業要進入哪個產業，如何應用金融技術，如何管理風險，提供什么產品（服務）組合。第二層級發展戰略企業如何發展，如何管理不確定性，如何促使企業歧變，如何配置資源。第三層級競爭戰略如何在生態鏈中壯大，占有有效資源，獲得最大回報。第四層級指導戰略包括企業內外部十四個職能的方向與作用。（這十四個職能引伸出企業十四個主要流程），是流程重組的基礎。四層級戰略的基本結構1、 基本戰略摧毀的重任基本戰略引導企業考察內外部信息，并做出假設。根據這些假設，企業進而做出產業選擇。換言之，基本戰略需要不斷回答這樣一個問題：“我們正在做什么？我們將要做什么？”在傳統的戰略中，對于我們所從事的產業、我們提供的產品和服務范圍，往往不是戰略考慮的對象。我們從未想過、也不敢去想要對這些最初的假設提出質疑。我們所做的一切只是不斷地完善原來的產品或服務，認為這樣就可以讓我們走向成功，全然不顧游戲的規則已經改變，或者根本就是一個錯誤的游戲。所有的企業都已經證明：企業創建時，最重要的選擇是做什么，而非如何做。這方面也許孫正義和他的軟銀是最好不過的例子。同樣，當企業轉型時，最重要的更是如何重新選擇，而非如何重組流程或其它。這方面也許李嘉誠的和黃集團，康寧停止生產陶瓷用品轉而生產光纖，以及諾基亞從一個多元化傳統產業集團轉向通訊產業都是很好的證明。因而，我們必須在變革的第一步反思有沒有可能轉變為更有前景的另一種產業形態，回報率也許是7，也許1000，這個懸殊只會越來越大。這是新舊學說混合產生的混亂和轉型期的一個特征。四層級戰略將傳統戰略中起決定作用的隱形的“核心思想”作為“基本戰略”提出，從而使我們可以不斷地對基本戰略及其假設提出質疑。基本戰略也因為其在戰略體系中的基礎作用而擔任了摧毀的重任。基本戰略是一個扳道員，讓企業高速轉到另一條軌道上去， 它使催毀變成一種必須實現的目的，而非意外！2、發展戰略積累可轉移資源的重任企業有生產線，采購客戶關系網，生產經驗等不可轉移到其他行業，領域的資源也有管理方法，專門人才，品牌等可部分轉移的資源還有信息管理能力，資源配置能力，公共關系等可任意轉移的資源。一個企業摧毀自我戰略，完成進化的前提是積累可轉移資源可轉移資源構成了企業高速發展過程中隨時轉軌的資源保障發展戰略建立在基礎戰略之上，通過資源配置來建立企業的競爭優勢（見戰略的四要素），進而獲得更多的資源。因此，發展戰略的作用在于： l) 對外搶占更多有效資源 2) 在不確定因素中尋找發展的機會，優化資源配置發展戰略建筑在基本戰略之上，在摧毀來臨之前，它成為企業發展的加速器！3、競爭戰略企業如何爭取發展機會競爭戰略作為第三層次的戰略，其構筑在第二層次之上。以下這些看似矛盾的悖論，說明了有必要采用新的競爭戰略，它們是今天成功的基礎：1) 企業必須摧毀自己原有的優勢才能建立優勢。 2) 由于每一種優勢最終都會難免被超越的命運，所以企業不得不毀掉自己已有的競爭優勢以建立新的優勢。 3) 市場禁入障礙只有得到別人認可才起作用。 4) 企業無法阻止競爭對手進入自己的市場，除非對手不想進來。 5) 使企業的行為變得不可捉摸和不合常理才是合乎邏輯的做法。 6) 為了有效地競爭，企業不合常理的行動會使競爭者望而卻步，因為它們害怕超強競爭企業會跟它們一拼到底。 7) 傳統的長期規劃并不能長遠。 8) 長期的成功并非依*靜態的長期戰略，而是需要一種動態戰略以建立起一系列的短期優勢。 9) 攻敵之短可能是個錯誤。由于這種方法已在預料之中，競爭對手便會不斷實踐，變劣勢為優勢。 10) 企業競爭就是要取勝，但競爭卻使取勝愈加困難。 11) 企業別無選擇，只有進行愈演愈烈的競爭，否則就只有被淘汰出賽。新型競爭戰略以未來盈利性為王以擁有更多的不確定性為追求方向，因為不確定性包含著更多的可能性4、指導戰略指導戰略包含內外部共十四個指導戰略。對內的七個戰略包括：信息，技術研發，資本運作，人力資源，盈利模式，資源配置，知識管理。對外的七個戰略包括：競爭，廣宣，營銷控制，通路，服務，戰略聯盟，商品（服務）增值。指導戰略建立在前三層戰略之上，在四層級戰略中最具革命性，成為戰略與戰術的過渡區。指導戰略的革命性在于突破了一個禁區戰略與操作在實施過程中的脫節。指導戰略通過面向企業的十四個最重要的大流程，使BPR（流程再造）成為一種經常化的行為。同時，指導戰略又面向基本戰略，成為突變和創新的經常化。為什么要用四層級戰略代替舊有戰略系統 l) 我們必須由被動地對戰略進行反思到主動地摧毀戰略 2) 四層級戰略解決了傳統戰略循環的定向性問題 3) 通過指導戰略，解決了長期困擾企業的戰略與戰術脫節的問題 4) 四層級戰略構成了戰略制訂和實施的完整的因果關系鏈條第一個原因：我們必須由被動地對戰略進行反思到主動地摧毀戰略過去，影響戰略制訂的各種因素的變化速度很慢，我們完全可以作出較為長期的預測。雖然我們有時也會反思，但這種反思多半是在企業已經走入困境，在迫不得已的情況下進行的。盡管是這樣，能夠承認自己從根本上錯了也十分地不容易，歷史上，也只有英特爾、微軟等少數幾個公司做到了這一點。今天的情況不同了，時空的壓縮使機會和風險到來的速度大為加快，已經沒有時間允許我們慢慢地作出思考和調整，缺乏反思和摧毀體系的企業常常會迅速陷入困境。日本企