基于素質模型的招聘體系設計探討 以J企業為例管理學院 工商管理專業（人力資源管理方向） 謝振偉學號：2002041205【摘要】企業招聘既是有效地進行人力資源管理的前提，又是人力資源管理的關鍵性環節。素質模型是人力資源管理的一項新的工具和方法，將其應用于人員招聘中，可以彌補傳統招聘體系的不足。本文以企業招聘中存在的一些反常現象開篇，首先總結了傳統的招聘體系存在的一些問題，引出設計基于素質模型的招聘體系這一問題；其次對相關文獻進行了綜述，并在此基礎上提出本文的研究思路與方法；繼而對素質模型的產生背景、概念、及其在人力資源管理（特別是招聘）中的應用進行了綜述；最后以J企業為例，嘗試對基于素質模型的招聘體系進行設計。【關鍵詞】招聘體系; 素質模型; 設計【教師點評】該論文選題切合實際，具有一定的應用與學術價值，符合要求；調研工作扎實，材料詳細。論文采用針對問題提出相應設計的方法得當，基于素質模型的J企業招聘體系設計中的研究設計思路及素質模型體系設計、人才測試方法與工具設計、招聘流程設計、其它相關設計，內容豐富，結論正確，對企業的實際運用較有參考價值。論文語言通暢，層次清楚；觀點正確，論證充分，結構合理、完整；研究內容充分，文獻資料翔實，理論聯系實際，有特色。寫作格式規范，達到畢業論文水平要求。論文也體現了作者一定的研究能力。 （點評教師：劉軍教授）Discuss The Design of a Recruitment System Based on Competency ModelTake Enterprise J As an ExampleXie ZhenweiHuman Resource Management, Dep.of Administration Management(Student number：2002041205)Abstract: Enterprise recruitment is not only a prerequisite of effectively carrying out human resource management, but also a crucial sector in human resource management. Competency model is a new means and method in human resource management. Competency model can make up for the deficiency of traditional recruitment system when it is used in staff recruitment. This paper will start from the abnormal phenomenon existing in enterprise recruitment. First of all, it sums up various problems found in traditional recruitment system, and thus leads to the question of setting up an recruitment system based on Competency model. Secondly, through summarizing related documents, it raises this papers research thought and methods. Thirdly, it introduces the background and the definition of Competency model and its application in human resource management (especially in recruitment). Finally, taking enterprise J as an example, this paper tries to work out a recruitment system based on competency model. Key words: recruitment system; competency model; design一、問題提出在企業招聘中，經常會出現以下現象：前來應聘某一崗位的人才眾多，從工作能力與經驗角度考察，能勝任者人數遠大于招聘需求，面試人員一時難以取舍；應聘者能力強、品德好而且有親和力，但入職后卻找不到感覺與位置，能力發揮不出來；面試人員感覺應聘者工作熱情極高，無論是個性、能力、還是經驗，均符合招聘崗位的要求，但應聘者入職后卻表現平平，工作效率低下，對工作沒多少熱情；面對大量的招聘任務，人力資源部只是機械地組織面試，無法高效地篩選合格的人才；面對技術類崗位的招聘，人力資源部無法扮演主導的角色，唯有被動地配合用人部門開展招聘工作 以上種種現象，經常讓招聘人員頭痛。究竟是什么問題導致以上現象在招聘中頻頻出現呢？歸納起來，無外乎有以下幾點： 對招聘崗位的任職資格和素質要求，沒有準確、明晰、細化、一致的標準； 對應聘者的評價，缺乏科學、客觀、公正、準確的方法與工具； 招聘過程中，缺乏對應聘者與企業的匹配度、與崗位的匹配度評價； 招聘體系缺乏有序、規范的流程； 面試不規范，缺乏規范的面試評價表、及結果分析、匯總工具； 招聘人員專業程度不高，面試技能與經驗不足； 人力資源部在技術類崗位招聘中的定位出現偏差，過于依賴用人部門。以上7大問題是傳統的招聘體系在運作時較常出現的問題，它們的存在，已經對招聘工作的有效開展造成了較大程度的影響。通過對以上問題進行分析、歸類，筆者認為導致以上問題出現的原因主要有三點： 支持招聘工作的基礎工作沒做好。如：崗位任職資格不明確，招聘體系不完善。 人才測評方法缺乏科學性、客觀性。如：人才的評價完全靠主觀判斷。 招聘工作的開展缺少相關機制的支持。如：招聘人員的選拔沒有機制，隨意確定。經以上分析可見，傳統招聘體系存在的七大問題、及問題的三大原因已經對招聘工作的有效開展造成了較大程度的影響。在人才競爭與獲取日趨激烈的現代社會，改善傳統招聘體系的工作已經提上企業人力資源管理工作的日程表。素質模型是人力資源管理的一項新的工具和方法，將其應用于企業招聘工作中，構建企業素質模型體系，并針對崗位素質的考察需求，開發人才測評方法與工具，設計招聘流程及相關支持機制，可以彌補傳統招聘體系的不足，提高招聘工作的效率。二、文獻綜述 素質模型在中國的起步較晚，原郵電部1998年軟科學課題“通信業管理干部測評及其量化評估方法”的研究，是我國最早系統地引進、研究并應用素質模型的范例。從大量素質模型的文獻資料來看，目前我國學術界對素質模型的研究主要集中于素質模型的理論知識、員工素質模型的設計兩方面，而對素質模型應用方面的介紹主要集中于從理論層面來說明，理論性過強，對企業實際應用的參考價值不大。在員工素質模型設計一書中，彭劍鋒/荊小娟對素質模型的理論知識、員工素質模型的設計步驟、素質模型在人力資源管理各大模塊的應用進行了介紹。其特點在于結構系統、內容全面；其不足之處表現為理論性過強、對企業實際應用的參考價值具有一定的局限性（如：對員工素質模型在招聘甄選中的應用僅僅介紹了實施步驟、行為面試兩個方面）。在基于能力模型的招聘管理系統一文中，李運亭/陳云兒以A公司為例，對基于能力（素質）模型的招聘管理系統的設計從設計能力模型體系、設計人員選拔評估流程、設計人員評價工具、實施中的關鍵點四個方面進行了介紹。其特點在于對基于能力（素質）模型的招聘管理體系的設計分三個步驟進行了介紹，對設計成果（如：應聘人員資格審查與能力評估表、人員選拔評估流程）進行了介紹；其不足之處在于缺少能力（素質）模型理論知識的介紹，對設計能力模型體系、設計人員選拔評估流程、設計人員評價工具三個環節缺少具體設計流程的介紹。在試論素質模型在人員招聘中的應用一文中，靳代平/辛德強對素質模型的概念、應用現狀、如何將素質模型應用于人員招聘、應用素質模型時應注意的問題進行了介紹。其特點在于以素質模型的理論知識介紹為基礎，對將素質模型應用于人員招聘進行了分步驟介紹，并給出了應用時應注意的問題；其不足之處在于素質模型理論知識占據文章的篇幅過大，對如何將素質模型應用于人員招聘的介紹僅僅是泛泛而談，對實際應用的參考價值不大。三、本文研究思路與方法1.研究思路本文的研究思路可以概括為以下幾點： 從現象到問題，即從傳統招聘體系運作過程中的反常現象找到問題； 從問題到原因，即對傳統招聘體系中普遍存在的問題進行分析，找出原因； 從問題、原因到策略，即針對傳統招聘體系的問題及問題的原因，提出相應的應對策略（如：表1）。表1 傳統招聘體系的問題與應對策略對照表問題策略1、支持招聘工作的基礎工作沒做好；設計素質模型體系，明確崗位任職資格與素質要求；2、對招聘崗位的任職資格和素質要求，沒有準確、明晰、細化、一致的標準；3、人才測評缺乏科學性、客觀性人才測評方法與工具設計：1、開發心理測試；2、設計結構化面試；4、招聘工作缺乏有序、規范的流程設計招聘流程；5、招聘人員專業程度不高，面試技能與經驗不足設計招聘人員選拔與管理機制、招聘過程監督機制、應聘者測評結果審核機制；6、招聘工作的開展缺少相關機制的支持 從個體到整體，即將單個的應對策略進行組合，構建企業的招聘體系（如：圖1）。圖1 基于素質模型的招聘體系2.研究方法本文研究主要采用文獻分析法，同時結合實踐調研法。（1）文獻分析法。在本文的撰寫過程中，筆者查閱了大量關于素質模型的期刊文獻，在分析、比較相關文獻資料寫作范圍、重點的基礎上，歸納出已有文獻未曾詳細涉及的部分作為本文研究的重點（如：基于素質模型的招聘體系設計思路、具體的設計過程等）；在總結、歸納相關文獻資料的基礎上，提煉出本文理論知識的要點（如：素質模型的產生背景、素質的概念、素質模型的概念、素質模型在人力資源管理中應用舉例等）；在借鑒相關文獻成果的基礎上，對某些成果進行更深一步的分析、研究，提出自己的觀點、方法（如：企業素質模型體系設計、結構化面試設計、招聘流程設計）。（2）實踐調研法。在本文撰寫期間，筆者利用在J企業人力資源部實習的機會，對J企業的招聘工作進行了多次調研，并就調研分析所發現的問題對J企業的人力資源總監、招聘主管進行了多次的訪談。訪談的主要內容包括：基于素質模型的招聘體系設計思路、素質模型體系設計流程、結構化面試設計、招聘流程設計等。四、素質模型（Competency Model）理論概述1.素質模型（Competency Model）產生的背景素質模型（Competency Model）又稱勝任模型，是一種新型的人力資源評價分析技術，最初興起于20世紀60年代末70年代初。該方法及其理論是為解決美國國務院選拔外事情報官員（Foreign Service Information Officer）這一難題而開發的。在美國國務院外事情報官員（Foreign Service Information Officer）的選拔過程中，人們發現傳統的能力和知識的測試不能夠提供有效的預測結果，傳統的智力測驗、性向測驗和學校的學術測驗及等級分數不能預測復雜工作、高層次崗位工作績效，從而導致人員篩選效率低下，選拔出來的人與崗位無法較好地匹配等問題。針對以上問題，美國哈佛大學心理學家大衛麥克利蘭（David C. McClelland）經過長期研究，提出了素質模型（Competency Model）及其分析和評價方法，并建立咨詢公司承擔美國政府選拔外事情報官員（Foreign Service Information Officer）的任務。經過30多年的發展，素質模型（Competency Model）已經形成一個全球范圍的素質字典，越來越廣泛地應用于企業人力資源管理實踐。據某調查結果顯示，世界500強企業中，目前已有過半數的企業將素質模型（Competency Model）應用于人力資源管理，由此可見其在人力資源管理中的應用價值。2.素質模型的概念（1）素質的概念“素質”這一概念最早出現在1973年美國著名心理學家大衛麥克利蘭（David C. McClelland）的文章Testing competence rather than intelligence中。素質(Competency)，是指決定一個人行為習慣和思維方式的內在特質，從廣義上還可包括技能和知識。素質是一個人能做什么（技能、知識）、想做什么（角色定位、自我認知）和會怎么做（價值觀、品質、動機）的內在特質的組合。一個人的素質就好比一座冰山（如：圖2），技能和知識只是露在水面上冰山的一小部分，自我認知、動機、個人品質以及價值觀這些東西，都潛藏在水面以下，很難判斷和識別。圖2 素質冰山模型1根據冰山模型，素質可以概括為以下7個層級（如：表2）。表2 素質層級定義表2（2）素質模型（Competency Model）的概念素質模型（Competency Model）是指為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。素質模型（如：圖3）的形式簡單易懂，通常由素質要素及等級要求組成。此外，各素質要素的定義描述、等級標準、典型行為描述等則由另外的圖表加以說明。（如：圖4）圖3 人力資源管理專業人員通用素質模型3圖4 成就導向定義描述、評價標準舉例43. 素質模型（Competency Model）的在人力資源管理中的應用在企業人力資源管理實踐中，素質模型正逐步被廣泛應用（如：表3、表4）。隨著人們對素質模型的認識與了解不斷加深，素質模型在人力資源管理實踐中的價值將會更加突顯。在借鑒與比較相關文獻的基礎上，我繪制了素質模型應用模型（如：圖5）。表3 員工素質模型在企業中的普及程度調查結果5員工素質模型在企業中的普及程度 （樣本數 N=1 844）已經使用371正在研究開發階段886已經研究但還沒有應用 7從未考慮過576曾經推行但目前未應用 4表4 員工素質模型在企業五種雇用決策中的應用6樣本數N=50N=44N=47N=44N=45 應用領域應用技術招聘面試崗位安置晉升計劃繼任者計劃退休計劃基于素質的面談88%70%49%18%2%評價中心技術16%7%11%4%2%下屬評價8%2%13%9%11%同級評價12%11%21%16%16%上級評價40%59%68%64%42%自我評價10%20%23%23%11%多級評價28%25%21%32%24%心理測試24%11%4%7%2%筆試26%11%13%2%0%不以素質為基礎2%16%13%30%44%圖5 素質模型應用模型如表4所示，素質模型在招聘工作中具有重大的作用。與傳統的招聘甄選相比，基于素質模型的招聘甄選具有明顯的優越性（如：表5）。表5 基于素質模型的招聘甄選與傳統的招聘甄選特點對比表7特點傳統的招聘甄選基于短期的崗位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經驗與技能的基礎，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷基于素質模型的招聘甄選除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還要依據候選人具備的素質對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于素質的招聘甄選將企業的戰略、經營目標、工作與個人聯系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質量。同時，整個招聘甄選以企業戰略框架為基礎，也使那些對企業持續成功最為重要的人員及其素質得到了重視與強化基于以上比較，明顯發現基于素質模型的招聘體系彌補了傳統招聘體系的許多不足之處，建立以素質模型為核心的招聘體系將更有利于招聘工作的開展。下面將以J企業為例，介紹一下如何進行基于素質模型的招聘體系設計。五、基于素質模型的J企業招聘體系設計1.J企業背景及問題分析J企業成立于2006年2月，是一家大型外資移動終端產品設計公司，總部設在深圳，并在上海、法國等地建立分部。成立伊始，J企業就成為國內，乃至國際上均具有一定規模和重大影響力的手機設計公司。J企業是通過并購的方式成立的，其目前的員工主要來自兩個移動通訊企業的研發部。由于公司剛剛成立，許多員工對公司未來發展的信心不足，加上地處深圳，許多小型移動通訊企業高薪挖人，公司目前人員流失嚴重，人力資源部的招聘任務日益增加。然而，公司目前的招聘體系并不完善，仍然停留在傳統的招聘體系運作模式上，招聘效率低下。招聘成為制約公司發展的一大瓶頸。J企業目前的招聘流程： 部門提出招聘需求，人力資源部審核、總經理審批； 人力資源部發布招聘信息，初步篩選簡歷并發送用人部門； 用人部門確定初試人員名單，并反饋人力資源部； 人力資源部組織面試，由用人部門先進行技術類面試； 通過技術類面試的應聘者由人力資源部復試； 人力資源部將復試結果反饋用人部門，由用人部門決定是否錄用；從以上的招聘流程中，可以很明顯地看出A企業人力資源部在整個招聘工作中是扮演著被動服從的角色，完全處于被動應付業務部門需求的狀態。對于整個企業的招聘工作而言，人力資源部以這種角色參與，是存在很大問題的，這對整個招聘工作的有效開展造成了很大的負面影響。主要表現如下： 人力資源部在招聘工作中的定位出現偏差，無法對公司人員的篩選進行嚴格的把關； 人力資源部沒有錄用的決定權，無法對公司各個崗位的勝任者進行很好的區分； 由用人部門主導面試并決定錄用，面試人員的面試經驗與能力無法保障； 僅僅強調技術方面的考核，過于片面，對應聘者的客觀評價無法得以保障；通過細心的觀察，與用人部門、招聘主管交流、討論，并結合參與招聘工作的真實感受，我認為A企業的招聘工作還存在以下問題： 招聘工作缺乏計劃性。招聘工作的開展純粹是因為人員離失，沒有考慮到公司長遠的發展和人才儲備的需要。 招聘工作缺乏有序、規范的流程。 招聘崗位缺乏準確、明晰、細化、一致的任職資格和素質標準。 缺乏有效的人才測評方法和工具。 面試不規范，缺乏規范的面試評價表、及結果分析、匯總工具。 面試人員沒有經過系統的培訓。 針對以上問題，我提議改進企業原有的招聘體系進行，設計基于素質模型的招聘體系。2.設計思路圖6 基于素質模型的招聘體系設計思路如：圖6所示，本文將基于素質模型的招聘體系設計分4個步驟進行，依次是： 通過提取企業核心素質、設計崗位素質模型，搭建素質模型體系，為招聘崗位的任職資格和素質要求提供準確、明晰、細化、一致的標準； 通過開發各種人才測評的方法與工具，為招聘崗位所要求的個性特征、素質等的測評提供科學、客觀、公正、準確的依據； 通過設計以“素質模型為基礎”，以“素質評價”為導向的招聘流程，提高招聘的效率； 通過設計招聘人員選拔機制，為招聘人員的合理選配提供依據；通過設計招聘過程監督機制、應聘者測評結果審核機制，確保招聘過程及結果的公平、公正。3.素質模型體系設計（1）目的與意義通過設計素質模型體系，為崗位任職資格與素質要求的確定、人才測評方法與工具的設計、招聘流程的設計提供基礎支持。（2）設計流程在本文中，素質模型體系由企業核心素質和各崗位素質模型組成，設計時，應先提取企業核心素質，在此基礎上進行崗位素質模型的設計。企業核心素質提取分3個環節，依次是： 由人力資源部引進國際通用“素質詞典”，同類企業的素質模型。引進時可根據企業的實際狀況與需求，有選擇地采用以下方法：通過網絡、書籍搜集，向管理咨詢公司購買，請求合作伙伴提供幫助； 由人力資源部在分析、借鑒、整合國際通用“素質字典”，同類企業素質模型的基礎上，初次提取企業核心素質； 由人力資源部組織公司中高層管理者對企業的戰略目標、發展階段、經營現狀、核心文化進行討論，對人力資源部初次提取的核心素質進行修正，提取能夠有效支持企業戰略目標實現、且是企業目前最迫切需求的一組素質要素。企業的核心素質并不是恒定不變的，應根據企業戰略的調整、企業經營狀況的變化、企業的發展壯大、以及外界環境的變化及時做出調整，以更好地適應企業戰略目標實現的需求。企業核心素質提取完成后，便可以開始進行企業崗位素質模型的設計。崗位素質模型的設計有多種方法可以實現，下面先介紹一種企業普遍接受的方法，如：圖7示。此方法通過確定高績效標準，對一般員工、高績效員工、低績效員工進行訪談調研，以提取導致高績效的素質要求組合，并對其進行排序，建立崗位素質模型。這一方法僅以導致某一崗位高績效的素質要素組合來設計崗位素質模型，沒有從支持企業戰略目標實現、符合企業經營現狀、匹配企業核心價值觀與文化的角度去提取崗位的素質要素組合，因此具有短期性與一定的局限性。要解決這一問題，可參照企業核心素質，將企業核心素質要素與崗位素質要素進行比較，適度將企業核心素質要素增加到崗位素質要素中，并對新的崗位素質要素組合重新排序，明確各素質要素的等級，刪除一些排在后面的素質要素。基于這一思路，我對崗位素質模型設計流程進行了修改，修改后的設計流程如：圖8示。崗位素質模型的設計工作相對復雜、繁瑣、工作量大，因此，在企業進行崗位素質模型設計時，不應全面展開，而應該有針對性地選擇企業的關鍵崗位、核心崗位、高層崗位開始設計，等這些崗位的素質模型設計完成并有效地應用于招聘和其它人力資源管理模塊時，再考慮以部門或層級為單位，逐步開始設計其它崗位的素質模型。圖7 崗位素質模型設計流程8圖8 崗位素質模型設計流程（修改版）（3）確定崗位任職資格和素質要求素質模型體系設計完成后，應對各崗位的任職資格和素質要求進行確認，為招聘中人才的選拔與評價提供測評的指標（對象），確保測評的指標（對象）具有代表性和公正性。此環節的工作重點有兩點：（1）依據設計好的素質模型，并結合原有崗位說明書對崗位的任職資格和素質要求進行確認。一般來說，崗位任職資格由四部分組成：專業知識、專業經驗、行為素質、專業技能。專業知識、專業經驗、專業技能的確定可參考企業原有的崗位說明書，行為素質則直接來自崗位素質模型。（2）明確各素質要求、測評指標的重要程度排序，分出哪些是必需的、主要的素質要求和測評指標，哪些是次要的素質要求和測評指標，必要時可對每個素質要求、測評指標按重要性程度劃分權重比例，以便于人才測評時分數的評定與統計。4. 人才測評方法與工具設計（1）心理測驗開發與設計 目的與意義通過選擇開發科學、準確的心理測驗（量表）工具，為客觀測評應聘者的人格、職業能力、情緒穩定性和心理健康狀況等提供方法和工具。 心理測驗的分類、功能、及具體測驗（量表）舉例依據不同的分類標準，心理測驗可劃分為很多種類。在參考大量資料、文獻的基礎上，我對心理測驗分類如下，各個類別的功能、及具體測驗（量表），（如：表6）。表6 心理測驗的分類、功能、及具體測驗（量表）舉例分類功能具體測驗（量表）職業能力測驗判斷受試者具有何種能力優勢，預測其從事工作成功和適應的可能性以及發展的潛能認知能力測驗（韋氏智力量表、比納智力量表等）、職業能力傾向測驗（企業管理人員能力傾向測驗、現代會計人員能力測驗等）職業適應性測驗判斷受試者職業興趣及職業適應性特點生活特性問卷、職業興趣測驗人格測驗判斷受試者的人格特征、人格發展的狀況等明尼蘇達多項人格量表（MMPI）、卡特爾16項人格因素量表（16PF）、艾森克人格因素量表（EPQ）、Y-G素質人格測試等情緒測驗判斷受試者情緒的穩定性和心理健康狀況等抑郁量表、焦慮量表、生活事件相關量表、癥狀評量表（SCL-90）等 心理測驗開發與設計的步驟心理測驗的開發是一項極復雜、繁瑣、工作量大的工作，開發所需的時間雖然不是很長，但需要在反復的使用中不斷地檢驗、修訂，才能確保信度和效度。我個人并不主張企業獨立開發心理測驗，因為這是一項非常消耗時間、人力，且無法確保成果的信度和效度工作。我建議心理測驗的開發采用先引進再修訂的方式，具體步驟（如：圖9）。 心理測驗應用的注意事項： 選擇心理測驗經驗豐富的人員負責應聘者的心理測驗； 慎重選擇具體的心理測驗工具； 測驗要保密； 要慎重對待測驗結果； 認真做好測驗的準備、實施、結果解釋等工作。圖9 心理測驗開發步驟（2）結構化面試設計 目的與意義通過設計結構化面試，規范面試的程序、方法、與評價，提高面試的科學性、公正性、客觀性，提高面試的效率。 結構化面試的概念結構化面試，也稱標準化面試，是根據素質要素所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員（通常指面試人員）與應聘者面對面的言語交流，對應聘者進行評價的標準化過程。 結構化面試的優點與傳統的面試相比，結構化面試具有以下優點： 根據招聘崗位所需的素質要素制定評價指標，面試問題針對性強； 對應聘同一崗位的應聘者提出相同的問題，確保公平； 面試步驟有嚴格的規定，確保面試流程的規范； 采用系統的評分程序和規范的評價標準，確保結果的客觀與公正。 結構化面試設計流程對結構化面試設計，我提出以下流程（如：圖10）。圖10 結構化面試設計流程圖a.明確招聘崗位的素質要求，確定評價指標與標準。因為之前已經介紹過，所以可以直接利用先前工作的成果。b.針對素質要求設計面試問題。結構化面試的試題設計思路（如：表7）。結構化面試的試題設計應遵守以下原則： 針對性原則。試題要針對招聘崗位的素質要求來提；試題所選取的材料要與招聘崗位工作相關或相近；情境性問題要選取招聘崗位的工作情境。 簡明易懂原則。試題所提的問題要簡結、清晰、容易理解，盡量使用口頭語言表達，少用書面語言。 開放性原則。所謂開放原則，就是指答題者不能僅用簡單的“是”或“不是”來回答，而必須另外組織語言，加以解釋來回答問題。 完整性原則。試題應完整地包括問題、出題思路、評分標準三方面內容，三者缺一不可。表7 結構化面試的試題設計思路與舉例思路舉例1、明確試題所測評的崗位手機設計項目經理2、明確測評的素質要素1、個人魅力；2、應變能力；3、大局觀；4、人際關系處理能力；5、品格。3、選擇測評的方法人格測試：個人魅力、品格。結構化面試：應變能力、大局觀、人際關系處理能力。評價中心（無領導小組討論）：個人魅力。4、選擇測評題型情境性問題：人際關系處理能力。壓力性問題：應變能力。行為性問題：大局觀。5、選擇試題素材以本企業項目為素材：人際關系處理能力、 應變能力。以本企業外項目為素材：大局觀。6、選擇題目的數量應變能力：2題；大局觀：1題；人際關系處理能力：2題。7、明確試題設計人員分工應變能力、人際關系處理能力：人力資源部與用人部門各出一題，共同修正。大局觀：人力資源部出題，用人部門參與修正。8、明確試題相關的保密措施1、參與出題的人員均要簽保密協議，明確泄密的責任；2、試題設計完成后由人力資源部信息專員統一存檔、保管。結構化面試試題類型及應用舉例（如：表8）。表8 結構化面試試題類型及應用舉例結構化面試的試題類型及應用舉例試題類型出題目的試題功能試題舉例背景性問題了解應聘者個人基本情況的信息。自然進入面試，消除應聘者緊張心理；驗證簡歷上的個人信息，便于后續提問。請簡單介紹一下你自己。意愿性問題了解應聘者的擇業、從業意愿。測評應聘者的求職動機，主觀意愿與崗位匹配性。你認為你應聘的崗位能發揮你的專長和潛力嗎？壓力性問題故意給應聘者施加壓力，看看其在壓力情境下的反應。考察應聘者在壓力情境下，情緒的穩定性和應變能力。深夜你一個在公司值班，突然發生火災，這時候你會怎么辦？（連續追問）智能性問題考察應聘者對一些事物和現象的理解和分析判斷能力。考察應聘者思維的邏輯性、嚴密性，綜合概括能力、分析比較能力、推理判斷能力、洞察力和知識面。克隆技術的發明推動了科技革命，但為什么許多國家都反對“克隆人”？情境性問題提出一種假設情境，考察應聘者將會怎么做在某一假設情境下，基于應聘者所說的做法推斷其潛在的真實做法假如你和某一同事存在矛盾，而你上司卻安排你們合作一個項目，你會如何進行你的工作？行為性問題根據應聘者在過去工作中的表現，預測其在未來工作中的表現。通過評價應聘者過去某一行為表現，推測應聘者與此行為相關的某一或多種能力要素的相關信息。請介紹一下你所參與完成的最成功的一個項目。下面以測評手機設計項目經理的人際關系處理能力為例，面試試題舉例如下（如：圖11）。圖11 人際關系處理能力測評試題舉例c.確定面試的流程我建議采用以下流程，如：圖12示。圖12 結構化面試流程進入階段是整個面試的起點，決定著整個面試的基調和氛圍，是十分重要的一個階段，一般占用30秒左右時間。該階段的目標是通過塑造輕松、和諧的氛圍幫助應聘者盡量放松心情。在此階段，面試人員應主動向應聘者問好，請應聘者就座，并代表公司向其表示友好的歡迎。在正式開始階段，由面試人員要求或應聘者主動進行自我介紹，并由面試人員向應聘者詢問一些與工作無關的問題。如：你的家庭成員有哪些？你對大學生活有什么看法？在此階段，面試人員應對應聘者的儀表、言語、氣質做出初步的判斷。該階段一般占用3-5分鐘時間。在核心階段，面試人員應根據先前制定的問題提問順序向應聘者提問，并根據回答的情況對各素質要素或評價指標打分，全面了解應聘者的情況。在確認階段，面試人員應根據前面三個階段對應聘者的了解，對應聘者做出總體的把握和判斷。接著，面試人員可根據實際情況的需要，再次向應聘者提出1-2個開放性的問題，并根據應聘者回答的結果對其總體評價進行校對。在結束階段，面試人員向應聘者宣布面試結束，并通過此階段觀察應聘者最后的表現。如有需要，可作為補充評價的依據。結構化面試設計的第四步是合理安排問題的順序與提問者。此環節的設計工作相對靈活，應根據招聘崗位的實際要求來進行，在此不展開設計，只提出設計過程中應遵守的原則，以供參考。 問題排序原則：先易后難，先熟悉后生疏，先具體后抽象，從應聘者能夠預料的問題出發，讓其逐漸適應、展開思路、進入角色，充分展示最真實的自己； 提問者選擇原則：常識性問題由一般（經驗、能力）的面試人員提問，專業性問題由負責專業技能方面的面試人員提問，主觀判斷性較強的問題由資深的面試人員提問。結構化面試設計的第五步是相關表格的設計。相關的表格包括：面試時間安排表、面試問題表、面試評分表、面試結果匯總表等。5. 招聘流程設計（1）目的與意義通過基于素質模型的招聘流程設計，進一步規范招聘流程的步驟，明確流程各環節的工作及分工，提高招聘工作的效率。（2）設計思路如：圖13示，此招聘流程共分為8大環節。圖13 基于素質模型的招聘流程 明確空缺崗位首先，由用人部門根據本部門人員的流失情況、新增崗位情況、或其它情況，提出部門的招聘需求，并提交到人力資源部；接著，由人力資源部進行審核，并對真實、且有必要滿足的招聘需求予以確認；最后，由總經理進行審批，通過總經理審批的招聘需求，就是最后明確的空缺崗位。 組建招聘團隊一般來說，一個招聘團隊應該包括以下成員：人力資源部經理，人力資源部招聘專員、主管，用人部門經理、招聘崗位績效優秀人員。 明確素質要求此環節可直接參考“確定崗位任職資格和素質要求”那部分的工作成果。 發布招聘信息招聘信息的發布應該滿足以下原則： 覆蓋面廣原則。接受到招聘信息的人越多，招聘到合適人選的機率就越大； 及時性原則。在條件許可的情況下，招聘信息應盡早向人們發布，這樣可以有效縮短招聘進程，并增加應聘人數； 針對性原則。招聘的人員總是處在社會的某一層次上的，要根據組織及招聘崗位的特點，向特定層次的人員發布招聘信息。 簡歷篩選在篩選簡歷之前，應根據招聘崗位的任職資格確定幾個硬性指標，如：學歷要求、年齡要求、專業要求、英語水平要求等，對簡歷進行快速的篩選。一般來說，通過簡歷篩選的人數最好是控制在招聘人數的5-10倍之間。 筆試筆試包括心理測試、英語能力測試、和專業知識測試。在此階段，一般由人力資源部根據招聘崗位的實際需要，組織應聘人進行以上一個或多個測試。只有通過測試的人員才能進入面試環節。 面試此環節由面試人員對應聘者進行結構化面試，具體流程、方法請參照前面的“結構化面試設計”。 錄用此環節的工作重點是匯總評價各個應聘者，擇優錄取。被錄取的人員資料（包括面試評價表）都應詳細地錄入企業的人才庫，并存放于現有人才庫中；對于沒有被錄取，但仍比較優秀的人才，也應該將其資料按一定的分類標準錄入企業后備人才庫中。在面試與錄用之間存在一個“評價中心”，此環節是專門針對管理類崗位而增設的一個環節，其測評的重點是應聘者是否具備從事管理類工作所需要的領導能力、口頭表達能力、書面溝通能力、判斷力、組織能力、以及壓力承受能力等。此人才測評技術一般使用情景模擬、文件筐測驗、無領導小組討論、作文放演講等評價方法。6. 其它相關設計（1）招聘人員選拔與管理機制在結構化面試過程中，應聘者各項素質要素、評價指標的分數是由招聘人員通過自己的主觀判斷來決定的，因此，招聘人員的面試經驗、能力、態度、判斷的客觀性等，將直接影響面試結果的公正性與客觀性。通過建立企業招聘人員選拔與管理機制，對能夠參與面試和評估的人員選擇、資格和職責范圍進行嚴格的限定，確保每一位參與面試的人員都是合格的面試官，將會有效地提高面試的公正性、客觀性、及效率。我認為招聘人員的選拔與管理機制應包括以下內容： 選拔程序如：圖14所示，現將招聘人員選拔程序解釋如下： 招聘人員選拔程序的第1步是由人力資源部確定初選名單。一般而言，初選人員由各部門長、各部門骨干員工、及人力資源部全體人員構成，此外，有興趣參與面試的員工也可以自主報名，但必須通過人力資源部的審核； 招聘人員選拔程序的第2步是由人力資源部組織初選人員進行面試與評估方法、技巧方面的培訓； 招聘人員選拔程序的第3步是由人力資源部對已經參加培訓的人員進行面試與評估方法、技巧方面的測試、考核； 招聘人員選拔程序的第4步是由人力資源部依據測試、考核的結果確定合格人員。圖14 招聘人員選拔程序 職責劃分依據招聘人員選拔程序第3步考核的結果，對合格的招聘人員按能力進行等級劃分。可將能力等級劃分為兩級，一級：高級招聘人員，二級：一般招聘人員。現將高級招聘人員和一般招聘人員的職責劃分舉例如下（如：表9）。表9 招聘人員職責劃分舉例職責負責人組織面試一般招聘人員心理測試（人格測試、性向測試、智力測試）高級招聘人員測評中心（無領導小組討論）高級招聘人員筆試（英語水平筆試、專業知識水平筆試）一般招聘人員結構化面試（背景性問題、意愿性問題）一般招聘人員結構化面試（情境性問題、行為性問題）高級招聘人員（2）招聘過程監督機制通過設計招聘過程監督機制，要求招聘人員嚴格按照招聘流程、結構化面試流程和職責劃分來進行操作，確保招聘工作的規范性、嚴謹性、以及高效性。對于沒有按照規定流程操作或跨越職責操作的招聘人員給予一定的處罰，對于出錯較多、不能勝任人才測評工作、或嚴重違反招聘流程和結構化面試規定的招聘人員，堅決取消取其參與招聘（面試）的資格。（3）應聘者測評結果審核機制通過設計應聘者測評結果審核機制，對應聘者的測評結果進行檢驗，確保測評結果的準確性與公正性，杜絕招聘人員弄虛作假的行為。此審核機制主要規定如下： 要求所有的應聘者測評結果需有招聘人員的書面記錄和親筆簽名；