萬科重塑管理平臺萬科在500億規模上停留了3年，隨著2010版管理平臺的推出，能夠支持萬科未來5年以上的發展。 毫無疑問，萬科是中國房地產行業的一個標桿性企業。雖然中國房地產的品質還多為消費者所詬病，但是相對而言，萬科的產品質量和服務質量卻是萬科獲得良好的市場聲譽的主要原因之一。而萬科自始至終以“不行賄”作為企業行事的底線，則更被可以視為發展尚不規范的房地產業界的一個“奇跡”。就是在堅持企業個性的發展理念下，萬科不斷發展壯大，把業務擴展到全國40個城市，成為一個跨地域經營的地產公司。截止到2009年，萬科企業股份有限公司（以下簡稱萬科）連續兩年成為全球最大住宅公司，2009年營業收入達到489億元人民幣。這樣的發展，給企業的管理也帶來了很大的挑戰。總部集權的管理必然面臨企業規模擴大后可能顧此失彼的尷尬，而各地分公司分權的方式也可能導致總部的失控，無法實現公司整體的戰略和價值最大化。萬科在發展的過程中，一直沒有停止過對管控模式的調整和改革，最為明顯的是從2004年開始，由之前總部集權的管控方式改革為對一線公司授權，總部對一線公司進行專業指導和管理的管控方式，并逐漸增加了區域本部作為總部的派出機構對一線公司進行指導，形成總部-區域本部-一線公司三層的管理架構。管控模式的不斷調整，是企業在發展過程中不斷面臨新的形勢作出的決策，也確實給企業的發展帶來了效益。企業在發展到一定規模后，一般都會面臨發展停滯的問題，中國很多優秀企業曾經在大概四五百億規模上停了一段時間，萬科也在500億規模上停了3年，國外也有類似的情況。為什么停下來？有很多客觀因素，但很主要的原因，是發展到那個規模之后，原來的傳統管理方式不太適用了，必須重新打造管理平臺，萬科用過去的3年時間來打造新的管理平臺，解決總部和地區的管理問題。運營模式概述目前萬科的員工一共約有兩萬人，分成兩個大的系統，一個是地產系統，另一個是物業系統，其中地產員工約4000，物業人員約16000人。在地產系統中分成二級三層管控體系：第一級是總部，第二級是按照城市設置的公司（萬科內部叫做一線公司），其中總部又分為集團總部和總部派出的4個區域本部，形成總部戰略、區域指導、一線執行的三層架構。從管控的維度看，萬科的管控體系非常簡單。除了在戰略、品牌、融資、研發和流程上對一線公司的支持外，萬科集團總部主要從三個方面進行管控。第一，投資，總部一管到底，決策權一直由總部掌握，也就是說一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，都必須通過總部最后的同意；第二，財務，每個公司現金流的管理和財務運營管理，都受總部財務部的直接管理；第三是人事，一線公司的員工從總經理到普通員工大致分為5級，其中上面3級都是由集團總部直接任命，雖然各部門和各一線公司可以推薦人選，但是最終審批權在集團總部，同時，所有新員工都由集團總部進行招聘和培訓。除此之外，考慮到地產公司的行業特點，一線公司在運營上擁有非常大的自主權。而區域總部的作用，是代表集團總部為這個區域里面的所有的一線公司做一些指導和管理的作用。雖然管控的維度并不多，但是這幾項都是企業發展最核心的要素，對這些要素的管控，也就對一線公司有了實質性的管控，如何在強調紀律性的時候保持積極性，是管控成功的必要保障。萬科這種管控體系能夠真正運作起來，依靠的是自身20多年來企業文化和管理探索的深厚積淀。具體來說，主要依靠三個方面來保證：首先是以企業文化為基礎。萬科對文化、道德底限，價值觀的管控是非常到位的，深入到從總經理到一線員工的每一個萬科人。就是通過對員工進行企業文化的灌輸，保證了整個隊伍的價值認同和戰略共識。總部和一線公司對于很多基本問題有共識，這樣很多問題就可以溝通，達成相互諒解，這很大程度上要歸功于萬科多年來形成的強大企業文化。而戰略共識的形成才能保證一線公司的利益和集團利益發生沖突的時候，可以順利的執行集團利益最大化的決策，減少沖突。第二是以制度和流程約束為平臺。萬科發展20多年，建立起一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質量、資金和人事等方方面面進行管理。關鍵的環節，有嚴格的制度流程，通過IT手段來控制審批。標準化降低了總部統一管理的難度、上下溝通的成本。集團總部和區域總部、一線公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系, 讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內部充分共享, 然后做出一致性反應。規范的制度體系使得萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。郁亮認為：“萬科被稱為中國地產行業的“黃埔軍校”，很大程度上也是規范的結晶”。第三是以有效的業績激勵為推手。企業文化的融合，制度流程的約束，保證了集團總部和一線公司上下一致，減少實施管控后的摩擦，但是企業的發展最終需要各個部門和一線公司去市場上打拼，因此通過業績激勵，也是保證管控效果的必要保障。管控模式特色萬科的這種集權和分權相結合的管控模式，主要體現在兩個方面的特色，首先是這一管控模式是根植于萬科的企業文化，對人的尊重。在通過投資、財務、人事的集權管控，保證了企業的紀律性的同時，通過企業文化融合、規范的制度和激勵機制充分調動了一線公司，包括每個員工的積極性，這符合“激勵相容”理論的要求。這種管控模式能夠比較好的平衡萬科在目前的發展規模和市場環境中維護紀律性和保持積極性的矛盾，關鍵是能夠實現集團總部和一線公司，包括每一個員工之間的激勵相容。之所以需要企業管控，就是因為集團總部和一線公司之間存在必然的利益沖突，如果能夠保證集團總部和一線公司之間的利益、目標是吻合的，那么就能提高企業集團整體的效益，這就是機制設計理論。赫維茨創立的機制設計理論中“激勵相容”是指：在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規則行為行動；如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。如果把個人看做一線公司，把企業看做集團總部，那么企業管控所要解決的問題也是“激勵相容”問題。要實現激勵相容，需要更好地分析一線公司和每一個員工所追求的利益及其價值取向。按照傳統的委托?代理理論的觀點，由于存在著信息不對稱，因此應該通過一種分配制度來使代理人的努力收益和其經營業績聯系起來，比如萬科所采取的與經營績效掛鉤的激勵制度。但是，也有學者提出，不能只將人看作是“經濟人”，而應該將其看作“社會人”，個人追求的價值不僅有“物質利益”層面，也有道德倫理、價值觀、信仰理念等多種精神因素。馬斯洛的需要層次理論也認為，人的需要不僅是對物質利益的需要，還包括社會需要、尊重需要和自我實現需要等許多精神上的需要。萬科通過企業文化的融合，就是在自我發展等精神層面激勵員工。第二個特色即這種管控模式是萬科根據企業發展階段變革而來的，是順應發展需要形成的管理體系，這符合動態管理的相關理論要求。權變理論是現代組織理論的精髓，權變理論的基本觀點是：沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業以及同一個企業的不同歷史發展階段，都應當根據當時的企業內部條件和外部環境（即權變因素）來設計與之相適應的組織結構。而蒂斯、皮薩羅和舒恩提出的動態能力理論也強調企業在培育其能力的同時，要更加強調關注企業經營環境的變化，以便為企業創造競爭優勢的資源與能力隨著企業經營環境的變化而不斷地提升、更新。動態核心能力的含義是“整合、構建和重置公司內外部能力，以適應快速的環境變化的能力”。“動態”是指不斷更新自身的能力、公司內外部的組織技能、資源和職能能力進行適應性調整、整合、重置，使之能跟上環境不斷變化的需要。從1994年開始，直到2000年的時候，萬科還是采用集團總部集中控制的管理模式，集團的投資權全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業性的把握都由總部決定。但是隨著企業規模的擴大，依據新的銷售、利潤和市場占有率目標，萬科在2004年左右對組織結構、發展模式都進行了大變革，突出表現為對一線公司的授權。王石稱之為“顛覆”，郁亮稱其為“廣泛而深刻的變革”。總之從公司戰略、組織結構、企業文化等各個層面都要發生變革，并通過幾年時間的調整，逐漸形成了目前的管控模式。管控流程體系萬科分成兩個大的系統，一個是地產系統，一個是物業系統，在地產系統中分成三層架構：首先是集團總部，下面有十個專業部門；然后集團總部下面設有四個區域本部，作為派出機構，代表集團總部指導區域的城市公司（一線公司），為這個區域里面的所有的城市公司的戰略發展、專業技術等方面進行指導和管理；最后，在區域本部下面，按照城市設置公司，設置一個房地產開發公司，也可能會在每個城市里根據需要設立項目公司，但是總體上萬科在內部管理結構上以城市公司為單位，城市公司下面一般來說設若干個專業部門，以及按照項目或片區，設置項目經理部或者事業部。集團總部總體上說是管戰略的，分成三大類部門：第一類是高度中央集權的，也就是管理投資、財務、人事職能的部門；第二類是常規的管控需要，對一線公司的基本運營品質進行管控，比如工程采購和成本管理部；第三類是為了構建未來的核心競爭力的部門，比如董事會辦公室，流程和信息管理部、建筑研究中心等。區域本部根據職能，一般來說設置兩到三個部門，即運營管理部、產品管理部和品質管理部。總部職能部門和區域總部對一線公司進行統一領導，可以協調、利用、調動有關的幾個一線公司的力量與資源，搞好共同性的產品開發、市場開拓、品牌傳播、市場推廣、政策制定以及服務性管理，避免各一線公司功能重復設置、資源重復消耗而所造成的浪費和低效率現象，讓集團內外部資源最大化。一線公司基本上還是延用了房地產開發公司的架構，也就是說設置總經理辦公室、人力資源部、財務部、項目發展部、項目事務部、工程部、營銷部、設計部、成本部、客戶服務部等部門。在項目管理上會根據每一個公司發展階段不同，進行不同的設計，比如說一些小型公司，在操作三個以下項目時，基本上一個項目會設計一個項目經理部，在操作三到十個項目時，可能會采取劃片區的方式，一個片區項目部可能會同時管理兩到三個項目，超過十個項目時，嘗試事業部的管理模式，尤其是在像上海等大城市，由于地域非常大，市場容量也足夠大，甚至政府管理部門也是在不同的地區，更多采用事業部的管理模式。萬科集團在多年的管理實踐中，形成了獨特的“房地產動態成本管理模式”，通過金蝶EAS成本管理系統，萬科的項目單位成本誤差由原來的100元每平米左右降低至30元每平米以下，有效保證萬科管理層面對市場變化，迅速做出正確決策。管理方法1成本管理房地產行業的成本管理牽扯到置地、設計、施工、市場、銷售、物業等多個環節，從投入到首期產品計算利潤，單個項目的開發周期一般需兩三年的時間，投資地域的擴大和開發面積的劇增令成本的構成更加多樣化。萬科通過IT技術和管理手段對成本進行嚴密的控制。萬科集團主要由工程采購與成本管理部負責對成本相關流程的管控，通過實施萬科集團房地產開發企業成本核算指導、萬科集團工程款支付管理規定等在內的成本管理制度，實施成本對標管理，持續進行成本優化，通過開展成本對標，建立成本和市場價格數據庫，嚴格控制項目成本，確定最具性價比的部品選擇和工藝標準方案。萬科集團通過金蝶EAS房地產成本系統的實施，對項目運作全過程成本信息進行計劃管理和動態跟蹤記錄。項目確定后，子公司按公司總部統一要求編制項目目標成本（成本計劃），經公司管理層和區域成本管理部門審批確認后執行，同時錄入集團成本管理系統。項目開發過程中，已發生成本由專人負責及時錄入成本軟件，同時成本管理部門定期對待發生成本做出預測，并在必要時進行調整，從而對項目成本形成動態跟蹤管理。子公司財務管理部門負責項目動態成本中的非合同費用錄入。此外，通過定期的成本清查工作，保障子公司動態成本數據準確性，總部與區域通過開展成本檢查等工作對子公司成本信息反映的及時性和準確性進行監督。萬科成本管理系統實現集團財務系統與成本系統的集成管理和有效監控，強化成本管理力度，健全房地產成本管理制度。通過金蝶EAS房地產業務系統的應用，就如同把成本放在顯微鏡下掌握它的動向一樣，萬科分布在各個城市的分公司每天都可以異地實時了解集團的成本和資金動向，信息遠程的快捷傳輸使工作變得簡易，每平米實際成本與目標成本的誤差從上百元縮減到30元以內。2資金管理2009年，制定及修訂了包括萬科集團資金管理制度、萬科集團資金結算操作規范等，明確公司資金管理、結算的要求，對資金業務進行管理和控制，從而降低資金使用成本并保證資金安全。總部設立資金管理中心，對公司和各子公司的融資和結算業務實行統一管理。子公司銀行賬戶開銷戶均需得到資金管理中心的審批確認；融資業務由資金管理中心統一管理，子公司對外進行融資，須在資金管理中心統一安排下，經審批后進行；付款方面，主要經營付款亦由資金管理中心進行統一結算。同時，資金管理中心還通過定期編制年度資金計劃和月度動態滾動資金計劃加強資金管理的計劃性，并對子公司的資金計劃完成情況進行跟蹤，實時調整資金安排。為了讓資金在更多的公司中有計劃地流動，增加資金的使用效率，集團總部資金管理中心，通過金蝶EAS系統集中管理各地公司的賬戶，各一線公司首先向集團資金中心申請付款，集團嚴格按照資金預算進行審批，所有支付由集團資金中心通過銀企直聯統一支付，達到了集團統一監管、集團總體掌控資金流量、流向、余額，掌控未來資金需求量，加速資金周轉、提高了集團資金使用效率，解決了集團跨地域的資金管理問題，而這一切活動均基于金蝶EAS資金管理系統來完成。萬科的資金管理中心，現己發展成為集存款、貸款、資金調配和內部結算為一體的集團資金管理中心，并與各商業銀行保持良好的合作關系，是集團內部資金交匯中心。3采購管理隨著公司項目數量和經營規模的日益擴大，標準化、集約化對于公司實施精益管理、發揮規模優勢的重要性進一步凸顯。期內，公司致力于推動成熟定型產品的快速復制和裝修房的部品標準化，并在此基礎上強化集中采購。公司主要由工程采購與成本管理部負責對采購業務的管控，本年度公司已制定及修訂了包括工程采購實施細則、供應商管理細則等在內的采購管理制度，規范采購業務操作，加強集中采購、推行戰略合作等采購模式和招投標、競爭性談判等多種采購方式，兼顧采購的效益、效率和規范性，并使用采購管理平臺提升采購的效率和透明度。通過招投標方式，嚴格進行經濟標和技術標評審，在公平公正、充分競爭的基礎上擇優選擇供應商，保證采購成本和質量的合理性；通過集中采購，整合內部需求和外部資源，最大限度發揮采購量的優勢以實現規模效益；通過戰略合作，在對關鍵產品/服務供應商進行全面評估的基礎上，與評價為最優的供應商建立長期、緊密、穩定的合作關系，以達到最優采購績效；公司各子公司均使用采購平臺，有效提高了采購效率和透明度。在采購付款環節，加強了支付環節的核對和審查及對供應商的后評估，以保證付款的準確性及合理性。公司已經制定裝修房C 級標準并在公司內進行推廣。8 月，公司完成C 級裝修房部品的首次全國招標，在引進綠色節能材料、提高部品品質、降低采購成本方面均取得良好成效。目前，公司集中采購的產品種類已由08 年的12 類提升到24 類，節約了約12.3%的采購成本。4質量管理提高產品質量是一項長期工作，公司將制定并跟蹤落實相應的質量滿意度提升計劃。為確保裝修房戰略的順利實施，公司將從圖紙標準化、施工工廠化、管理可視化、現場整潔化四個方面入手，提高裝修房的圖紙指導性，加強管理流程的規范性，降低施工偏差。為持續提升產品質量,控制項目安全生產風險，鼓勵一線員工勇于承擔質量管理責任，萬科2009 年7 月開始實施質量管理“拉閘”管理方法，適用于所有萬科集團所屬全資項目以及合資但萬科負責經營管理的項目。所謂“拉閘”，指當出現可能造成質量系統性缺陷的風險、現場管理失控、存在重大安全隱患、發生安全事故或因工程計劃工期壓縮過多對產品質量構成威脅時，對項目或公司實施整改。“拉閘”分為：“計劃拉閘”：項目階段實際工期與標準工期相比壓縮（或延誤）比例過大且嚴重違背生產規律，無法確保質量與安全生產時對計劃進行調整。“公司拉閘”：當一線公司兩個或以上項目同時出現“質量安全拉閘”（不包括項目部主動拉閘及一線公司工程管理部拉閘），一線公司必須整體停工整改，情節嚴重時調整經營計劃、放緩發展速度。“合閘”：項目或公司被“拉閘”后，被拉閘項目或公司須制定質量安全整改措施并實施整改，整改結果經評估合格后恢復正常運作。2009 年萬科集團共實施各類拉閘21次，其中公司安全拉閘3次、公司質量拉閘9次、公司質量安全拉閘1次、集團計劃拉閘2次、集團質量拉閘4次、項目安全拉閘1次、項目質量拉閘1次；所有21個項目均在“拉閘”后實施安全、質量整改，并在2009年底之前順利合閘，重新開始運營。在充分借鑒業內優秀項目成功經驗的基礎上，萬科集中專業力量和資源，進一步提升整體項目經營質量和產品知名度，在各個品類打造一批具有行業影響力的標桿性產品和精品項目，并樹立可在全國范圍復制的項目開發模式，鞏固在產品力方面的領先優勢。5重大投資管理公司投資業務主要由戰略與投資管理部負責管控，公司已經制定及修訂了包括萬科集團新項目發展制度、萬科集團新項目投資工作指引等在內的投資管理制度，并使用新項目決策平臺對重大投資進行管理。本年度，公司始終堅持“精挑細選”的策略，重點考慮價格的合理性和風險的可控性，嚴格評估項目收益的可行性，通過嚴格的分級授權審批程序對重大投資實施全程監控。公司對投資實行區域本部審查、總部決策的控制模式，區域子公司的投資項目，除重大戰略并購外，其余均由區域本部進行項目初步審查，經總部相關專業部門聯合評審后，報由公司管理層組成的投資與決策委員會在董事會授權范圍內進行決策；公司重大戰略并購投資以及非區域子公司的投資項目，經公司相關專業部門聯合評審后，由投資與決策委員會直接在董事會授權范圍內進行決策。項目投資金額超過公司董事會對公司授權的，需在報董事會決議通過后方可實施。6對子公司的管理公司構建總部、區域、一線的三級架構體系。在三級架構體系下，總部對區域本部和子公司的授權和職責劃分堅持不相容職責相分離的原則；總部專業部門統一制訂制度，對一線公司進行專業指導；并通過內部審計、專業檢查、監事巡查等手段，檢查、監督公司各層級職責的有效履行。公司已經制定萬科集團法人事項管理辦法等制度，規范各子公司設立及注銷等業務的控制流程。對于超過公司董事會授權范圍的子公司設立、對外轉讓股權、子公司解散清算等，除履行公司內審批程序外，還需報公司董事會審議通過后方加以實施；對于公司董事會授權公司管理層進行決策的法人事項則在管理層進行決策后，報董事會備案。重大事項報告與審議方面，建立統一規范的報告渠道和方式。公司制定發布了萬科集團信息管理辦法，建立了包括經營管理例會、總裁辦公會等在內的定期、不定期專題辦公會議制度，以把握集團的整體經營狀況，并決策重大經營管理事項。子公司定期向總部上報各類經營信息，對臨時重大事項，即時向區域或總部相關職能部門專項報告。財務核算管理方面，總部財務管理部制定及修訂了包括萬科集團會計管理及核算規范、萬科集團內部往來、內部交易核算規范等