第一單元 總論第一章 管理活動與管理理論第一節管理活動一、管理的定義（一）外國學者的定義1、早期管理學者瑪麗帕克福萊特：通過其他人來完成工作的藝術。2、斯蒂芬 P .羅賓斯和瑪麗庫爾塔：管理是和其他人一起并且通過其他人來切實有效完成活動的過程。3、帕梅拉 S.路易斯、斯蒂芬 H.古德曼和帕特麗夏 M.范特：管理被定義為切實有效支配和協調資源，并努力達到組織目標的過程。4、沃倫 R .普倫基特和雷蒙德 F .阿特納：管理者是對資源的使用進行分配和監督的人員。而管理則是一個或多個管理者單獨和集體通過行使相關職能（計劃、組織、人員配備、領導和控制）和利用各種資源（信息、原材料、貨幣和人員）來制訂并達到目標的活動。（二）中國學者的定義1、徐國華等：管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。（有三層含義）2、楊文士和張雁：管理是組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。（三）綜合定義（教材）1、管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。2、對定義的進一步解釋：1）管理的載體是組織2）管理的本質是合理分配和協調各種資源的過程3）管理的對象是包括人力資源在內的相關資源4）管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創新5）管理的目的是為了實現既定的目標3、管理者：組織中從事管理活動的人員。二、管理的職能（一）有關管理職能的不同觀點1、20世紀初，法約爾（Fayol，1916）在工業管理與一般管理認為管理的職能有五種：計劃、組織、指揮、協調和控制。2、20世紀50年代中期，美國加州大學洛杉磯分校的孔茨和奧唐內爾（Koonts and ODonnell，1955）把管理的職能分為以下五種：計劃、組織、人員配備、指導和控制。3、當今大多數教科書將管理的職能分為四種：計劃、組織、領導和控制。（二）本書的觀點：信息獲取決策計劃組織領導控制創新1、信息獲取信息獲取是指信息收集、處理、維持和分配的過程。2、決策1）決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。管理的其他職能都離不開決策。2）步驟：識別機會或診斷問題識別目標擬訂備選方案選擇實施戰略作出決定評估備選方案監督和評估 3、計劃1）計劃是指制訂目標并確定為達到這些目標所必需的行動。2）計劃包括戰略計劃（長遠規劃）、長期計劃、短期計劃（年度計劃）。3）主要內容：1、進度安排；2、方法手段；3、資源配置。4）組織中所有層次的管理者，包括高層管理者、中層管理者和基層管理者，都必須從事計劃活動。只是計劃的祥略程度不同。4、組織組織是指確定所要完成的任務、由誰來完成任務以及如何管理和協調這些任務的過程。也就是配置和利用資源的過程。5、領導領導（指揮、協調）指激勵和引導組織成員以使他們為實現組織目標做貢獻。6、控制計劃和實際運行情況往往會存在一定的差異，管理者必須識別這種差異，并采取措施加以糾正。方法有兩種：一是對行為進行調整；二是對原計劃進行調整。當然，控制要有標準。7、創新創新就是改變現狀。它是一個民族的靈魂，通過創新，可以大幅度提高企業的競爭優勢。各種管理職能的關系A、信息獲取是其他管理職能賴以有效發揮的基礎。B、決策既與其他管理職能有所交叉，又是計劃、組織、領導和控制的依據。C、計劃、組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施。D、創新貫穿于各種管理職能和各個組織層次。E、管理就是這些職能的不斷循環1、人際角色A、代表人角色：管理者代表一個組織參與各種社會活動。B、領導者角色：管理者在實現組織目標的過程中所起到的指揮和協調作用。C、聯絡者角色：管理者為了建立和協調組織內部和外部的各種關系所起的聯絡作用。2、信息角色為了保證工作的順利完成，管理者必須保證有足夠的信息。管理者在組織中是信息傳遞中心和信息傳遞渠道。管理者所處的管理層次越高，信息需要量越大。A、監督者角色：監控環境變化的相關信息，并從中識別出對組織有用的信息。環境變化對組織會產生兩方面的影響。監督包括收集和整理（處理）信息。B、傳播者角色：就是作好信息的內部傳遞工作。C、發言人角色：就是作好組織信息的外部傳遞工作。3、決策角色決策角色是管理者處理信息并得出結論。A、企業家角色：發現內外環境變化給組織帶來的機會并及時抓住。B、干擾對付著者角色：解決組織內外部的沖突和問題。C、資源分配者：解決組織資源在不同項目上的分配。D、談判者角色：包括員工、供應商、客戶等，主要目的是保證組織目標得實現。四、管理者的技能技術技能運用其所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力人際技能成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力五、管理的屬性1、管理具有二重屬性：自然屬性和社會屬性。管理既有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性，又有同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。2、自然屬性：第一，管理是社會勞動過程的一般要求。第二，管理在社會勞動過程中具有特殊的作用。和生產關系、社會制度沒有直接聯系。3、社會屬性：管理作為一種社會活動，它只是在一定社會歷史條件下和一定的社會關系中進行。與生產關系、社會制度緊密相連。具有維護和鞏固生產關系、實現特定生產目的的功能。4、管理二重性的關系。第二節 中外早期管理思想一、中國早期管理思想1、順道 2、重人 3、人和 4、守信 5、利器6、求實 7、對策 8、節儉 9、法治二、外國早期管理思想1、亞當斯密的勞動價值論與勞動分工論勞動是國民財富的源泉勞動分工理論市場的廣狹限制著交換的能力；交換能力的大小又限制分工的程度；分工的程度決定著一國的勞動生產力；一國的勞動生產力又是國民財富多寡的主要決定因素。經濟現象是基于利己主義目的的人們的活動所產生的2、小瓦特和博爾頓的科學管理制度1）在生產管理和銷售方面，根據生產流程的要求，配置機器設備，編制生產計劃，制訂生產作業標準，實行零部件生產標準化，研究市場動態，進行預測；2）在會計的成本管理方面，建立起詳細的記錄和先進的監督制度；3）在人事管理方面，制訂工人和管理人員的培訓和發展規劃；4）實行工作研究，并按工作研究結果確定工資的支付辦法；5）實行由職工選舉的委員會來管理醫療福利費等福利制度。3、馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離1841年10月5日，在美國馬薩諸塞至紐約的西部鐵路上，兩列火車迎頭相撞，造成20人死亡。實行所有權和管理權的分離a.獨立的管理職能和專業的管理人員正式得到承認。管理不僅是一種活動，還是一種職業；b.隨著所有權和管理權的分離，橫向的管理分工開始出現。這不僅提高了管理效率，也為企業組織形式的進一步發展奠定了基礎；c.具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權，直接為科學管理理論的產生創造了條件，為管理學的創立和發展準備了前提。4、羅伯特歐文的人事管理思想他曾在其經營的一家大紡織廠中作過試驗。試驗主要包括改善工作條件、縮短工作日、提高工資、改善生活條件、發放撫恤金等。試驗的目的是探索對工人和工廠所有者雙方都有利的方法和制度。歐文開創了在企業中重視人的地位和作用的先河，有人因此稱他為人事管理之父。5、查爾斯巴貝奇報酬原則與利潤分配制度1）對工作方法的研究。一個體質較弱的人如果所使用的鏟在形狀、重量、大小等方面都比較適宜，那么他一定能勝過體質較強的人。2）對報酬制度的研究。他主張按照對生產率貢獻的大小來確定工人的報酬。A、按照工作性質所確定的固定工資；B、按照對生產率所作出的貢獻分得的利潤；C、為增進生產率提出建議而應得的獎金。6、亨利湯的收益分享制度1）1886年作為經濟學家的工程師中的觀點：“工廠管理同工程技術有著同樣的重要性但工廠的管理卻是無組織的，幾乎沒有什么有關的文獻，沒有交流經驗的機構或媒介工具，而且沒有任何協會或組織為了補救這種情況，不能單只求助于生意人或辦事員、會計師，而應該由那些由于訓練和經驗而能從兩個方面(機械方面和文書方面)了解有關重要問題的人去辦，應該由工程師來發起！”2）1889年收益分享中的觀點：A、每個職工享有一種“保證工資”，然后每個部門按科學方法制訂工作標準，并確定生產成本。B、該部門超過定額時，由該部門職工和管理階層各得一半。C、定額應在3-5年內維持不變，以免降低工資。7、哈爾西的獎金方案1）1891年勞動報酬的獎金方案論文中指出，當時普遍使用的三種報酬制度的弊端：A、計時制(日工資制)：不是以刺激原則為依據的；B、計件制：工人常認為，每當工人在產量上有大幅度的提高，雇主就會壓低工資率；C、收益分享制：對工人的報酬卻不區分工效高的工人與工效低的工人。2）勞動報酬的獎金方案：該方案是按每個工人來設計的：A、以工人過去的通常業績為依據；B、對工人一定量的工作付給日或小時工資；C、對工人增加的產量付給獎金；D、獎金額約為雇主按日工資或小時工資計算的1/2到1/3。第三節 管理理論的形成與發展一、管理理論概述1、早期的管理思想實際上是管理理論的萌芽。2、管理活動（實踐）管理思想管理理論3、管理理論最早出現在西方，西方的管理理論可以劃分為如下分支（按出現的先后順序）：古典管理理論、行為管理理論、數量管理理論、系統管理理論、權變管理理論、質量管理理論。二、古典管理理論形成于19世紀末和20世紀初的美歐。（一）科學管理理論科學管理理論著重研究如何提高單個工人的生產率。代表人物有：弗雷德里克溫斯洛泰羅、弗蘭克吉爾布雷斯和莉蓮吉爾布雷斯夫婦以及亨利 L.甘特等。1、泰羅的貢獻（科學管理之父泰羅）A、出身背景和經歷B、代表著作：計件工資制（ 1895年）、車間管理（ 1903年）、科學管理原理（ 1911年）等。C、泰羅的管理理論的主要觀點：1）科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。2）達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理。3）實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神和思想上來一個徹底變革。（他要求工人樹立對工作、同伙、雇主負責的觀念；也要求管理人員領工、監工、企業主、董事會改變對同事、工人以及對一切問題的態度，增強責任觀念。）2、科學管理的實質“雙方（企業管理當局和工人）都必須不再把盈利的分割作為頭等重要的事，而一齊把注意力轉向盈余的擴大。”“雙方都必須認識到，至關重要的是，在所有同企業中所做工作有關的一切事務中，用科學的精確調查和知識來代替原有的個人判斷和意見（不論是工人的或老板的）。”3、泰羅制的基本內容A、工作定額。時間和動作研究B、標準化。操作方法，工具、機器和材料，作業環境C、能力與工作相適應D、差別計件工資制E、計劃職能與執行職能相分離4、泰羅制的影響5、對泰羅制的評價1）它沖破了百多年沿襲下來的傳統的落后的經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，并且創立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經驗進行作業和管理的舊方法。2）由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產效率提高了二三倍，推動了生產的發展，適應了資本主義經濟在這個時期發展的需要。這是管理理論上的進步，也為管理實踐開創了新局面。3）由于管理職能于執行職能的分離，企業中開始有一些人專門從事管理工作。這就使管理理論的創立和發展有了實踐基礎。4）泰羅把工人看成使會說話的機器，只能按照管理人員的決定、命令進行勞動，在體力和技能上受最大限度的壓榨。把人看作使純粹的“經濟人”。6、其他人的貢獻1）吉爾布雷斯夫婦的動作研究動作研究（1911年）（1）通過拍攝相片來記錄工人的操作動作（2）分析哪些動作是合理的、應該保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些動作需要加快速度，哪些動作應該改變次序（3）制訂標準的操作程序。2）甘特（1）甘特圖。其代表作：工業的領導（1916年）和工作組織（1919年）（2）計件獎勵工資制（二）組織管理理論組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結構。代表人物有：亨利法約爾、馬克斯韋伯、林德爾厄威克和切斯特Z.巴納德等。1、法約爾的貢獻1）出身背景和經歷2）代表著作：工業管理與一般管理（1916年）3）主要理論觀點：（1）企業的基本活動和管理的五種職能。A、企業的基本活動a、技術活動，指生產、制造和加工；b、商業活動，指采購、銷售和交換；c、財務活動，指資金的籌措、運用和控制；d、安全活動，指設備的維護和人員的保護；e、會計活動，指貨物盤點、成本統計和核算；f、管理活動，指計劃、組織、指揮、協調和控制。即管理的職能（管理的五要素）。經營：就是努力確保六種固有活動的順利運轉，以便把事業擁有的資源變成最大的成果，從而導致事業實現它的目標。（2）管理的十四條原則A、分工 B、權力與責任C、紀律 D、統一指揮E、統一領導 F、個人利益服從集體利益G、報酬合理 H、集權與分權I、等級鏈與跳板 J、秩序K、公平 L、人員穩定M、首創精神 N、集體精神（3）對法約爾的評價法約爾的貢獻是在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點，為以后的管理理論的發展奠定了基礎。2、韋伯的貢獻1）德國著名社會學家提出了“理想的行政組織體系”理論，其代表作是社會組織與經濟組織。社會組織的基礎：等級、權威和行政制（包括明確的規則、確定的工作任務和紀律）。2）理想的科層組織：高度結構化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系。3）權威的三種類型：個人崇拜式權威、傳統式權威、理性-合法的權威。4）科層組織的優點：連續性、明確性、合理性、合法性5）科層組織的特點(1)任何機構組織都有明確的目標(2)組織目標的實現必須實行勞動分工(3)按層級體系形成一個指揮鏈(4)人員間是一種非人格化的關系(5)每個職位人員的挑選必須通過正式考試或者訓練和教育而獲得的技術資格(6)管理人員實行委任制(7)管理人員不是他所管轄的那個企業的所有者(8)管理人員是領取固定薪金的“專職的”公職人員；有明文規定的升遷制度，按年資和工作成績綜合考慮決定升遷與否(9)管理人員必須嚴格遵守組織中的法規和紀律3、巴納德的貢獻1）經理人員的職能主要有：（1）建立并維護一個信息系統（2）他使組織中每個人都能做出貢獻（3）明確組織的目標。2）任何社會協作系統的三要素：（1）明確的目標（2）協作的意愿（3）良好的溝通三、行為管理理論行為管理理論始于20世紀20年代，早期稱為人際關系學說，后來發展為行為科學，即組織行為理論。（一）三位先驅者 P26雨果芒斯特伯格，著作：心理學與工業效率（1913年）瑪麗福萊特，著作：作為一種職業的管理、創造性的經驗莉蓮吉爾布雷斯（二）梅奧及其領導的霍桑試驗1、梅奧的歷史背景2、霍桑實驗的四個階段：第一階段：工作場所照明實驗（19241927年）第二階段：繼電器裝配室實驗（1927年8月 1928年4月）第三階段：大規模訪談（19281931年）第四階段：接線板接線工作實驗（19311932年）3、霍桑實驗的成果1933年出版工業文明中人的問題人際關系學說主要內容：（1）工人是社會人，而不是經濟人。（2）企業中存在非正式組織。（3）生產率的提高取決于滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣（士氣，是工作積極性、主動性、協作精神等結合成一體的精神狀態）工作態度以及他和周圍的人際關系。（4）企業應采用新型的領導方法。即要組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進協作，使企業的每個成員與領導真誠持久的合作。（三）主要行為科學理論馬斯洛的需要層次論麥格雷戈的X、Y理論赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論洛什和莫爾斯的超Y理論四、數量管理理論以現代自然科學和技術科學的最新成果為手段，運用數學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統的定量分析，并作出最優規劃和決策的理論。主要內容運籌學系統分析決策科學化六要素：人、物資、設備、財、任務、信息五、系統管理理論組織是一個系統，是由相互聯系、相互依存的要素構成的系統在一定的環境下生存，與環境進行物質、能量和信息的交換。運用系統觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。六、權變管理理論環境變量與管理變量之間的函數關系就是權變關系環境可分為外部環境和內部環境管理變量指的是各種管理觀念和技術。七、全面質量管理全面質量管理本質是由顧客需求和期望驅動企業持續不斷改善的管理理念。（1）關注顧客（2）注重持續改善（3）關注流程（4）精確測量（5）授權于員工。八、20世紀90年代的管理理論新發展學習型組織精益思想業務流程再造核心能力理論第二章 道德與社會責任第一節道德與崇尚道德的管理 一、道德的定義道德通常指那些用來明辨是非的規則或原則。即大多數人對一種社會現象的看法。是人們用來判斷某種行為是對是錯的標準。不同組織的道德標準不同，同一組織在不同時期的道德標準也不一樣。個人的道德標準要與組織和社會的標準相符，組織的道德標準要與社會的道德標準兼容。二、四種道德觀1. 功利觀決策要完全依據其后果或結果作出2. 權利觀決策要在尊重和保護個人基本權利的前提下作出3. 公平觀管理者公平地實施規則4. 綜合觀在決策時綜合考慮實證和規范兩方面的因素主張把實證（是什么）和規范（應該是什么）綜合入商業倫理中決策時綜合考慮實證和規范兩方面因素三、崇尚道德的管理的特征1、不僅把遵守倫理規范視作組織獲取利益的一種手段，更把其視作組織的一項責任2、不僅從組織自身角度更從社會整體角度看問題3、尊重所有者以外的利益相關者的利益4、不僅把人看作手段，更把人看作目的5、超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就6、具有自律的特征7、以組織的價值觀為行為導向第二節管理者道德行為的影響因素一、道德發展階段人們一步一步地依次通過這些階段，而不能跨越；道德發展可能中斷，可能停留在任何一個階段；多數成年人的道德發展處于第4階段上道德發展階段層次 階段前慣例層次只受個人利益的影響決策的依據是本人利益，這種利益由不同行為方式帶來的獎賞和懲罰決定的 遵守規則以避免受到物質懲罰只在符合直接利益時才遵守規則 慣例層次受他人期望的影響。包括對法律的遵守，對重要人物期望的反應，以及對他人期望的一般感覺 做你周圍的人所期望的事通過履行你允諾的義務來維持平常秩序 原則層次受個人用來辨別是非的倫理準則的影響。這些準則可以與社會的規則或法律不一致 尊重他人的權利，置多數人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權利遵守自己的選擇的倫理準則，即使這些準則違背了法律 二、個人特征1、一個成熟的人一般都有相對穩定的價值準則，這些準則是個人早年發展起來的，也是教育與訓練的結果，它們是關于正確與錯誤、善與惡的基本心跳。管理者通常有不同的個人準則，它構成道德行為的個人特征，由于管理者的特殊地位，這些個人特征很可能轉化為組織的道德理念與道德準則。這是管理者的個性特征影響組織行為的最典型的方面。2、自我強度：管理者自信心的強度，是“衡量個人自信心強調的一種個性度量”。自信心高的人比自信心低的人更能克制沖動，也更能遵循自己的判斷，去做自己認為正確的事，從而在道德判斷與道德行為之間表現出更大的一致性。3、控制中心：“衡量人們相信自己掌握自己命運的個性特征”，是管理者自我控制、自我決策的能力。三、結構變量結構變量的核心是組織設計，其最重要的內容是對個體道德行為的是否具有明確的指導、評價、獎懲的原則。關鍵在于減少模糊性。減少模糊性的最重要的要求是正式的規則和制度，明文規定的道德準則可以促進行為的一致性。結構變量的因素：1、組織設計2、規章制度3、績效評估的手段和結果4、報酬的分配方式、賞罰標準（給管理者的壓力）5、上級的行為四、組織文化1、組織文化對管理道德的影響主要表現為兩個方面：一是組織文化的內容和性質；二是組織文化的強度。2、一種健康的、具有較高道德標準的文化的形成，必須要求對人的行為具有很高的控制能力，以及對沖突具有高度寬容性的組織文化為支撐，這種文化對人的行為道德屬性有著敏銳的分辨能力，并有著很強的控制力。組織文化的粒度對管理道德也有著很大的影響。如果組織文化的力量很強并且支持高道德標準，那么。它會對管理者的高的行為產生強烈的和積極的影響；相反，在一個較弱的組織文化中，即使人們具有正確的道德標準，在遇到矛盾和沖突時也難以堅持原有的道德標準，從而導致管理者的非道德行為。五、問題強度1、問題的強度實際上是道德對于管理者的重要性的程度。2、關于道德問題的強度有六大因素：危害的嚴重性；邪惡的議論；危害的可能性；效果的集中度；受害程度；后果的直接性損害量大小好壞判斷損害的可能性損害的滯后時間損害或影響的集中程度受害或受益者與你的心理或社會距離 第三節提高員工道德修養的途徑一、招聘高道德素質的員工由于個人可能處于不同的道德發展階段，并具有不同的價值觀念和道德品質，組織在員工特別是管理干部的選擇過程中，就必須進行特別的道德考察，剔除道德上不符合要求的求職者和候選人，做到德才兼備。在某些情況下，“能人”創造業績，但如果缺少德性，創造罪惡的可能性也較大。二、建立倫理守則和決策規則道德準則是減少道德問題，改善道德行為的有效辦法。是表明一個組織基本價值觀和希望其成員遵守的道德規則的正式文件。一方面，道德準則應盡量具體，以向員工表明他們應以什么精神從事工作；另一方面，道德準則應當足夠寬松，從而允許員工有判斷的自由。三、在倫理方面領導員工表率作用獎懲機制四、設定工作目標五、對員工進行倫理教育六、對績效進行全面評價七、進行獨立的社會審計八、提供正式的保護機制麥道公司的倫理守則在所有的交往中要誠實可信要可靠地完成所交代的任務說話和書寫要真實和準確在所有工作中要與人合作并作出自己的貢獻對待同事、顧客和其他人要公平和體貼在所有活動中要遵守法律承諾以較好的方式完成所有任務節約使用公司資源為公司服務并盡力提高我們生活質量第四節社會責任與利潤取向一、社會責任的定義社會責任：如果一個企業不僅承擔了法律上和經濟上的義務（法律上的義務是指企業要遵守有關法律，經濟上的義務是指企業要追求經濟利益），還承擔了“追求對社會有利的長期目標”的義務，我們就說該企業是有社會責任的。社會義務是對企業的最基本的要求，是企業參與社會活動的的基礎。一個企業當符合了其經濟法律責任時，它已經履行了它的社會義務。達到了法律規定的最低要求。社會反應是企業適應變化的社會狀況的能力，它需要對社會變化保持一種敏感，然而不是從長期的社會效益，更多的是認識到流行的社會準則，然后改變其社會參與方式，從而對變化的社會狀況作出積極的反應。二、兩種社會責任觀1、古典觀（純經濟觀）代表人物米爾頓弗里德曼，他認為：現在的管理者大多是職業經理，他們并不擁有自己經營的公司，他們是雇員，對股東負責，股東只關心一件事：財務收益率。社會責任行為會增加經營成本，這些成本則以該價轉嫁給消費者，或是通過較低的邊際利潤由股東們承擔。2、社會經濟觀利潤最大化只是企業的第二位目標，而不是第一位目標，企業的第一位目標是保證自身的生存。時代變了，社會對企業的預期也在變化，同時也日益依賴于社會，而不只是對股東負責的獨立經濟實體，也不再是經濟機構，因而必須建立和維持更大的社會責任。 古典觀 社會責任觀 利潤 一些社會活動白白消耗企業的資源；目標的多元化會沖淡企業的基本目標提高生產率而減少利潤。 企業參與社會活動會使(1)自身的社會形象得到提升；(2)與社區、政府的關系更加融洽因而增加利潤，特別是增加長期利潤。 股東利益 不符合股東利益。企業參與社會活動實際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處 符合股東利益。承擔社會責任的企業通常被認為其風險低且透明度高，其股票因而受到廣大投資者的歡迎 權力 企業承擔社會責任會使其本已十分強大的權力更加強大 企業在社會中的地位與所擁有的權力均是有限的，企業必須遵守法律、接受社會輿論的監督 責任 從事社會活動是政治家的責任，企業家不能“越俎代庖” 企業在社會上有一定的權力，根據權責對等的原則，它應承擔相應的社會責任 社會基礎 公眾在社會責任問題上意見不統一，企業承擔社會責任缺乏一定的社會基礎 企業承擔社會責任并不缺乏社會基礎，近年來輿論對企業追求社會目標的呼聲很高 資源 企業不具備/擁有承擔社會責任所需的資源，如企業領導人的視角和能力基本上是經濟方面的，不適合處理社會問題 企業擁有承擔社會責任所需的資源，如企業擁有財力資源、技術專家和管理才能，可以為那些需要援助的公共工程和慈善事業提供支持 三、社會責任與利潤取向（1）在古典觀下，企業在實現利潤目標的過程中就在承擔著社會責任，從而企業的社會責任與利潤取向是完全一致的；（2）在社會經濟觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔社會責任相比，承擔社會責任或許會使企業的短期利益受到損害（承擔社會責任通常要付出一定的代價），但換來的卻是比所損害的短期利益多得多的長期利益，從而企業的社會責任行為與其利潤取向相容。四、贊成和反對企業承擔社會責任的理由（一）贊成的理由1、滿足公眾期望；2、增加長期利潤；3、承擔道德義務；4、塑造良好的公眾形象；5、創造良好的環境；6、阻止政府的進一步管制；7、責任和權力對稱；8、符合股東利益；9、擁有資源；10、預防勝于治療。（二）反對的理由1、違反利潤最大化原則；2、沖淡目標；3、不能補償成本；4、權力過大；5、缺乏技能；6、缺乏責任；7、缺乏廣泛的公眾支持。五、社會責任的具體體現（一）企業對環境的責任1、企業要在保護環境方面發揮主導作用，特別要在推動環保技術的應用方面發揮示范作用；2、企業要以“綠色產品”為研究和開發的主要對象；3、企業要治理環境。（二）企業對員工的責任1、不歧視員工；2、定期或不定期培訓員工；3、營造一個良好的工作環境；4、善待員工的其他措施。（三）企業對顧客的責任1、提供安全的產品；2、提供正確的產品信息；3、提供售后服務；4、提供必要的指導；5、賦予顧客自主選擇的權利。（四）企業對競爭對手的責任（五）企業對投資者的責任（六）企業對所在社區的責任第三章 全球化管理第一節 國際化經營的內涵、特征與動機一、國際化經營的內涵（一）國際化經營的概念如果一個企業的資源轉化活動超越了一國國界，即進行商品、勞務、資本、技術等形式的經濟資源的跨國傳遞和轉化，那么這個企業就是在開展國際化經營。跨國界的經營活動主要包括以下幾種方式：商品在國際間的交換，即國際貿易；特許，包括商標、專利權、專有技術以及具有財產價值的知識產權的使用；勞務輸出，包括市場廣告、法律服務、財務信息咨詢、保險、貨物運輸、會計以及管理技術咨詢等服務的輸出；國際間接投資，包括證券及不動產投資等；國際直接投資。（二）國際化經營的發展階段1、歷史發展角度1）初始發展階段2）高速發展階段3）全球競爭階段2、企業發展角度1）出口階段2）非股權安排階段3）直接投資階段企業國際化經營的市場擴張路徑：本地市場地區市場全國市場海外鄰近市場全球市場。經營方式的演變：出口貿易非股權安排直接投資二、國際化經營的特征跨國界經營多元化經營資源共享全球戰略和一體化管理三、國際化經營的動機利用優勢能力為了占領日益增長的世界商品和服務市場獲取關鍵性戰略資源抵御和分散風險對競爭對手進行反擊 第二節國際化經營中的環境一、國際化經營的環境要素（一）政治與法律環境1、國家政治體制；2、政治的穩定性；3、政府對外來經營者的態度；4、本國與東道國之間的政治經濟聯系；5、法律環境。（二）經濟和技術環境1、經濟體制和經濟政策；2、經濟發展水平及其發展潛力；3、市場規模及其準入程度；4、科技發展水平；5、社會基礎設施。（三）文化環境文化因素，是指企業所在的國際或地區中人們的處事態度、價值取向、道德行為準則、教育程度、風俗習慣等構成的環境因素。1、權力距離；2、不確定性的避免；3、個人主義；4、男性化或女性化。（四）自然地理環境自然地理環境，一般是指非人為因素所形成的環境條件，主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等因素。二、國際化經營環境的評估（一）評估體系中指標的設置原則1、系統性和目的性；2、客觀性和可比性；3、差異性原則。（二）冷熱分析法（具體見教材）（三）等級尺度法（具體見教材）（四）多因素評價法（具體見教材） 第三節國際化經營的競爭戰略 一、全球一體化的壓力二、當地化反應的壓力三、全球戰略的選擇國際模式多國模式全球模式跨國模式第四章 信息與信息化管理第一節信息及其特征一、信息的定義信息：數據經過加工后得到的結果數據：記錄客觀事物的性質、形態和數量特征的抽象符號，如文字、數字、圖形和曲線等。二、對信息的評估收益與成本比較有形成本無形成本三、有用信息的特征高質量 及時 完全 精確 時間敏感性 范圍 清楚 例外報告 簡潔 有序 當前 詳細 媒介 頻繁 相關 第二節信息管理工作一、信息的采集指管理者根據一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程明確采集的目的界定采集的范圍選擇信息源二、信息的加工指對采集來的通常顯得雜亂無章的大量信息進行鑒別和篩選，使信息條理化、規范化、準確化的過程鑒別篩選排序初步激活編寫三、信息的傳播目的更加具體控制更加嚴密時效更加顯著五、信息的利用指有意識地運用存儲的信息去解決管理中具體問題的過程1.管理者在認清問題性質的前提下，判斷什么樣的信息有助于問題的解決；2.對組織目前擁有的信息資源作一梳理，在此基礎上，判斷所需的信息是否存在；3.如果組織中存在所需的信息，則可直接利用。如果不存在，則要考慮是否能夠通過對現有信息進行開發、整合來滿足管理者對信息的需要。如果不能，則要考慮重新采集信息，回到信息管理的源頭。六、信息的反饋指對信息利用的實際效果與預期效果進行比較，找出發生偏差的原因，采取相應的控制措施以保證信息的利用符合預期的過程反饋信息真實準確信息傳遞迅速及時控制措施適當有效 第三節信息化管理一、信息系統的要素二、企業信息化管理的發展（一）20世紀60年代開環的物料需求計劃(material requirement planning, MRP)基本任務從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關需求)；根據物料的需求時間和生產(訂貨)周期來確定其開始生產(訂貨)的時間。基本內容編制零件的生產計劃和采購計劃（二）20世紀70年代閉環的物料需求計劃(material requirement planning, MRP)閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃納入MRP，形成一個封閉的系統。閉環MRP則成為一個完整的生產計劃與控制系統 （三）20世紀80年代制造資源計劃(manufacturing resource planning, MRP)生產管理只是一個方面，它所涉及的僅僅是物流，而與物流密切相關的還有資金流和信息流。于是，在1980年代，人們把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個子系統進行集成，并稱該集成系統為制造資源計劃(Manufacturing Resource Planning)系統為了區別物料需求計劃而記為MRPII （四）20世紀90年代企業資源計劃(Enterprise Resource Planning, ERP)1、功能介紹超越MRP范圍的集成功能包括質量管理；試驗室管理；流程作業管理；配方管理；產品數據管理；維護管理；管制報告和倉庫管理。支持混合方式的制造環境包括既可支持離散又可支持流程的制造環境；按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。支持能動的監控能力，提高業務績效包括在整個企業內采用控制和工程方法；模擬功能；決策支持和用于生產及分析的圖形能力。支持開放的客戶機/服務器計算環境包括客戶機/服務器體系結構；圖形用戶界面(graphical user interface, GUI)；計算機輔助設計工程(computer aided design engineering, CADE)，面向對象設計技術(object-oriented design, OOD)；使用結構化查詢語言(structural query language, SQL)對關系數據庫查詢：內部集成的工程系統、商業系統、數據采集和外部集成(electronic data interchange, EDI)。功能特點ERP是一整套企業管理系統體系標準，其實質是在MRP基礎上進一步發展而成的面向供應鏈(Supply Chain)的管理思想；ERP是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網絡通訊等信息產業成果，以管理企業整體資源的管理思想為靈魂的軟件產品；ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。ERP與MRP、MRPII從開環MRP經過閉環MRP直到MRP，其發展基本上是沿著兩個方面延伸：資源概念內涵的不斷擴大；計劃閉環的形成。但這種發展均沒有突破兩個局限：資源均限于企業內部的資源，盡管從物料資源擴展到制造資源；功能上以優先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為核心，基本上是結構化決策。ERP的發展突破了這兩個局限：ERP中的資源計劃已不局限在企業內部，而是把供應鏈內的供應商等外部資源也都看作是受控對象被集成進來，因此，ERP是面向供應鏈管理的。時間被作為資源計劃的一部分，且當作最關鍵的資源被考慮，這是ERP對資源內涵的另一個擴展。ERP革命性表現在五個方面(1)由層級文件到關系數據庫系統(Relational Data Base Management System, RDBMS)；(2)由字符界面到圖形用戶介面(graphical user interface, GUI)；(3)由主機系統到客戶機/服務器；(4)由剛性結構到彈性結構(指模塊功能配置方面)；(5)由反應式功能到能動式功能。第五章 決策與決策方法第一節 決策與決策理論一、決策的定義1、楊洪蘭的定義：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。2、周三多的定義：指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時間內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。3、本書采用路易斯古德曼和范特的定義：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。4、決策的主體是管理者，可以是組織，也可以是個人；5、決策的本質是一個過程；6、決策的目的是解決問題、利用機會，決策要解決問題（既可以是組織或個人活動的選擇，亦可以是對這種活動的調整；決策選擇或調整的對象，既可以是活動的方向和內容，也可以是在特定方向從事某種活動的方式。）；7、決策涉及時限，既可以是未來較長的時期，也可以是某個較短的時段。二、決策的原則1、決策遵循的原則是滿意原則，而不是最優原則。2、決策最優應具備的條件：A、容易獲得與決策有關的全部信息；B、真實了解全部信息的價值所在，并據此制訂所有可能的方案；C、準確預期到每個方案在未來的執行結果。3、在現實中，這些條件得不到滿足，因為：A、組織內外存在的一切對組織的現在和未來都會直接或見解地產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映者一切情況的信息；B、對于收集的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數量有限的方案；C、任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。三、決策的依據1、決策的依據是適量的信息。2、決策的特點：目標性；可行性（技術上的先進性和經濟上有效性）；選擇性；滿意性；過程性；動態性。四、決策理論（一）古典決策理論（規范決策理論）1、1950年以前盛行2、基于經濟人假設3、最優決策原則4、完全理性5、目的：為組織獲取最大的經濟利益6、忽略非經濟因素的作用（二）行為決策理論1、始于1950年代2、滿意性原則3、有限理性4、強調非經濟因素5、個人行為表現，如態度、情感、經驗和動機等6、把決策視為一種文化現象 第二節決策過程一、識別機會或診斷問題1、發現組織活動中存在的不平衡。不平衡是決策的起點。2、不平衡：指組織內部活動與外部環境之間出現不協調而導致的組織內部活動內容和方向的改變。3、出現不平衡后，組織要解決以下問題：1）組織在何時何地已經或將要發生何種不平衡？這種不平衡可能產生何種影響？2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？3）確定不平衡的性質，指出是否有必要改變或調整組織活動的方向和內容。二、明確目標1、針對不平衡，研究將要采取的措施應符合哪些要求，必須達到哪些效果，即明確決策目標。2、明確決策目標的作用：保證組織內部各種目標的一致性；為動員組織各種資源提供依據；為分配資源提供依據；形成一種普遍的思想狀況或組織氣氛，如促成一種井井有條的工作秩序；為那些能夠和組織目標保持一致的人形成一個工作核心，同時為阻止那些不能與之保持一致的進一步參與組織活動提供一種解釋；促成把組織總目標和不同階段目標轉化為一種分工結構，包括在組織內部把任務分配到各個責任點上；用一種能夠對組織各項活動的成本、時間和成效等參數加以確定和控制的方式，提供一份關于組織目的和把這種目的轉化為分階段目標的詳細說明。3、識別目標要完成以下工作：提出目標；明確多元目標之間的相互關系；限定目標。三、擬定備選方案1、評估和比較方案的主要內容：方案實施所需的條件能否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本；方案實施能夠給組織帶來何種長期和短期利益；方案實施中可能遇到的風險和活動失敗的可能性。2、決策者要處理好如下問題：要統籌兼顧；要注意反對意見；要有決斷的魄力。四、評估備選方案五、作出決定六、選擇實施戰略決策實施過程中要做好以下工作：制訂相應的具體措施，保證方案的正確實施；確保與方案有關的各種指令被所有有關人員充分接受和徹底了解；應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執行單位和個人；建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調整。七、監督和評估 第三節決策的影響因素一、環境因素1、環境的特點影響著組織的活動選擇2、對環境的習慣反應模式影響著組織的活動選擇具體的環境因素主要有：環境的穩定性；市場結構；買賣雙方在市場中的地位。二、組