最新【精品】范文 參考文獻 專業論文糧食供應鏈整合研究糧食供應鏈整合研究 摘要：糧食供應鏈整合是主導企業對糧食供應鏈的內、外部資源進行整合與分化的動態 過程。為獲取整合后的協同效應，提升企業國際競爭力，我國糧食企業供應鏈整合不應局限于企 業或供應鏈的內部整合，而應側重于主導企業供應鏈與合作企業供應鏈的交互整合。文章基于跨 國糧商、中糧集團等大型糧食企業供應鏈的運作實踐，引入主鏈、副鏈等新概念從一個全新視角 對糧食供應鏈整合進行細分，并比較分析了鏈內整合、鏈間整合和交互整合的范圍、條件和特點， 最后提出一個概念框架闡釋糧食供應鏈整合的運作機理以及整合過程、整合程度與整合績效之 間的關系，以期為我國糧食供應鏈的構建及其運作提供理論基礎和政策建議。 關鍵詞：糧食；供應鏈；供應鏈整合；交互整合；整合過程 中圖分類號：F252 文獻標志碼：A 文章編號：1000-2154（2014）01-0005-08 一、引言 近年來，隨著消費者對食品安全的日益關注和外資對我國糧食產業的加速進入，糧食行業出現了全方 位、深層次的競爭格局。與此同時，在信息技術的推廣應用以及企業間競爭與合作程度不斷加強的條件下， 糧食企業間的競爭已逐步轉變為糧食供應鏈與糧食供應鏈之間的競爭。面對高度復雜和劇烈變動的外部 環境，進行規模重組、實施從田間到餐桌的供應鏈整合已成為糧食企業發展與成長的一種趨勢。例如，艾德 蒙（ADM）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）、路易達孚（Louis Dreyfus）和安德森（Anderson）等糧食企業不僅已 形成農場一中轉庫一港口一出口的糧食供應鏈，而且通過收購、兼并、重組和聯盟等手段不斷實施供應鏈 整合（Supply Chain Integration），成為實力雄厚的世界糧食巨頭。例如，嘉吉在全球67個國家擁有16萬個雇 員，年銷售額1200多億美元；邦吉在全球32個國家擁有近3萬個員工，年銷售額達500多億美元。與發達國家 相比，我國大型糧食企業不僅數量少，而且往往大而不強，市場競爭力較弱。少數糧食企業雖已初步具備糧 食供應鏈管理的條件，但與世界糧食巨頭還有不少差距。尤為重要的是，由于外資企業進入我國糧食流通 領域的過渡期已然結束，面對外資對我國糧食產業鏈的介入，我國已不能簡單地運用行政手段進行干 預鑒于此，樹立供應鏈管理理念，從農業產業化視角進行糧食供應鏈整合，是提高我國糧食企業競爭 優勢、應對世界糧食巨頭滲透和保障國家糧食安全的必由之路。 二、糧食供應鏈整合的緣起、現狀與發展 糧食供應鏈的研究始于20世紀80年代末，是從研究農業產業化和農業縱向協調中的經濟性整合開始 的。美國、日本、西歐等發達國家的農業產業化經歷了一個嬗變過程。農業縱向協調是農業產業化過程中組 織創新的集中體現，它包括使農產品從生產到營銷各縱向環節協調運行的所有方式。隨著個性化農產 品消費需求的增加，農業產業鏈的重心逐漸從市場轉移到鏈條的縱向協調，研究鏈條中縱向整合的限 制因素以及實施整合的主體等。從此，農產品（或糧食）供應鏈整合成為一個核心課題。20世紀90年代末以 來，多個國家農產食品部門都出現了日趨緊密的供應鏈垂直合作的趨勢。一方面，縱向整合有利于協調種 植者、經營加工企業和決策者的利益。另一方面，農產食品行業也需要通過縱向合作快速了解客戶需 求，并運用契約和整合等手段創造一種新的交流方式，使客戶需求沿著鏈條上溯向生產者傳遞的能力得到 增強。因此，農業產業化與農業縱向協調為糧食（或農產品）供應鏈整合的研究提供了實踐基礎，也使農 產品供應鏈管理成為農業產業化經營的利器。 整合是組織內部或組織間基于對各種資源的有效規劃、協調和控制，以獲取單一行為所無法達到的效 率和綜合效益的一種行為。作為供應鏈網絡的形成途徑，基于研究內容和研究重點的不同，供應鏈整合 在概念界定上仍存在不少分歧。有研究者認同供應鏈整合的理論基石為縱向整合（Vertieal Integration）。 而縱向整合是在戰略管理領域早已建立的一個基礎概念，指“公司是決定通過內部業務單位提供商品 或服務，還是選擇從公司外部購買”。也有研究者將整合視為供應鏈協同（Supply Chain Collaboration）的 一種策略，并將供應鏈整合劃分為縱向整合、橫向整合（Horizontal Integration）與混合整合（Lateral Integra- tion）。并且，多數研究者將“協同”（Collaboration）與“整合”（Integration）互換或并列使用，并將供應鏈 整合視為供應鏈伙伴之間基于能夠提高企業競爭優勢和為顧客提供更高價值為目的，而進行的更高水平 合作的一種行為。從整合范圍來看，供應鏈整合包括內部整合（Internal Integration）與外部整合（External Integration）。其中，內部整合是指企業內部跨職能的過程整合；外部整合是指對企業外部供應商與客戶的 整合。這些研究為糧食供應鏈整合提供了重要的理論基礎。 隨著農業企業間競爭與合作程度的提高，我國一些品牌糧食企業也開始了供應鏈整合方面的實踐探 索，但在整合過程中仍存在不少困難，如何進行糧食供應鏈整合成為近幾年的研究熱點。無論是研究糧 食供應鏈整合的動力機制，還是探討政府主導與市場運作相結合的糧食供應鏈整合思路，抑或是論 證縱向一體化是銷區糧食供應鏈整合的最好選擇，以及提出由政府、產業化龍頭企業、商業流通企業和 農民專業合作經濟組織主導的四種可供操作的糧食供應鏈整合模式，都為我國糧食供應鏈整合提供了 重要的參考價值。吳志華、胡非凡的研究極具代表性，他們以常州糧食現代物流中心為案例，研究了以構建 糙米增值供應鏈為核心的供應鏈整合；以常州市奔牛鎮農戶結算卡為案例，分析了農戶結算卡在糧食 供應鏈整合與糧食宏觀調控方面的重要作用，為我國糧食供應鏈整合提供了重要的學習與參考范 式。從國內外現狀來看，供應鏈整合的研究多集中于主導企業與上游供應商及下游客戶的合作、協調與協 同，較少涉及主導企業供應鏈與合作企業供應鏈之間的整合問題。但是，國際糧商經常超越所主導與控制 的供應鏈范圍而進行全球性資源的整合與利用，且這種整合也成為他們迅速擴大規模、提高企業競爭力的 重要武器。以中糧集團為代表的我國大型糧企也在學習跨國糧商的鏈間整合模式，積極利用全球資本與技 術傾力打造“全產業鏈”，以提高企業國際競爭力?；诳鐕Z商、中糧集團等大型糧食企業供應鏈的運作 實踐，糧食供應鏈整合呈現出鏈內整合與鏈外整合共同作用的特點。由此，理論研究與實踐運作產生了偏 差并導致了一系列問題。比如，主導企業的控制力是否只能囿于供應鏈的范圍？如果不是，在跨越供應鏈的 條件下，主導企業如何進行供應鏈整合？都有哪些整合類型可供企業選擇？整合的過程是什么？整合類型、 整合程度與整合績效的關系又如何？這些問題是供應鏈整合研究方面的基本問題，也是我國糧食企業實踐 中亟待解決的重要問題，迫切需要加以研究。鑒于此，本文的研究聚焦于糧食供應鏈整合的過程與整合范 圍，引入主鏈、副鏈等新概念從一個新的視角將糧食供應鏈整合進行細分，并系統論述了整合過程、整合程 度與整合績效之間的關系，以期為我國糧食企業供應鏈的構建及其運作提供理論基礎和政策建議。 三、糧食供應鏈整合的類型和特點 整合是供應鏈管理的核心內容，通過整合可以使業務關聯或優勢互補的多個企業結成戰略聯盟體，達 到借助外力或外部資源以增強企業核心能力的目的。然而，假如供應鏈整合僅囿于核心企業內部供應鏈的 整合以及核心企業與上游供應商、下游客戶的外部整合，則容易忽視對鏈外技術、人才、渠道、資本（產）和 市場等資源的獲取?？鐕Z商、中糧集團等企業的運作實踐表明，跨越主導企業供應鏈的范圍而進行的全 球性資源整合，將更有利于規模、技術或資金等不完全占優勢的糧食企業迅速實現資本或技術積累，并可 望獲取“1+12”的協同效應。對于糧食企業的這種整合行為，也有研究稱之為并購。但是，并購更強調資 本所有權的轉移而未能包含并購后的整合過程。實際上，并購與整合本身并不能完全割裂，企業并購能否 成功的關鍵并不取決于并購本身，而是由后期的整合過程所決定的。 基此，并購僅是企業擴張的一種極端表現形式，供應鏈整合才是隱含其中的內在本質。其他諸如合并、 契約、重組、聯盟等也都是供應鏈整合的表現形式。這一觀點與Maloni和Benton（1997）的觀點相符合，他 們強調供應鏈整合是為提高企業競爭優勢和為顧客提供更高價值而進行的更高水平合作的一種行為。 Frank和Henderson（1992）也指出，農產食品供應鏈中縱向協調的形式包括各種正式、非正式的契約以 及所有權整合。以中糧集團糧食供應鏈為例，中糧集團的成立及其先后與“東大”、“香雪”、中谷、五谷道 場、華糧等企業的合并重組，盡管其整合方式表現多樣，但其共性都是中糧集團主導的糧食供應鏈與合作 企業供應鏈的鏈間整合，如表1所示。 糧食供應鏈是指生產及流通過 程中涉及將糧食及其制品提供給最 終消費者所形成的網鏈結構。為消除 規模不經濟的現象，糧食供應鏈整合 不能一味地局限于主導企業糧食供 應鏈的鏈內整合，應突破供應鏈范圍 的窠臼，側重于主導企業供應鏈與合 作企業供應鏈的整合活動。事實上， 主導企業供應鏈與合作企業供應鏈 并不是一開始就能融合與協同的，必 須要進行包括鏈內、鏈間整合等一系 列過程才能合二為一，最終獲取協同 效應。通常，嘉吉、中糧等大型糧企在 供應鏈整合中起主導作用，特別是對 于與糧油相關的核心業務而言，這些 糧食企業的控制作用更是不言而喻。為強調供應鏈整合中主導企業的控制作用，本文將由主導企業控制的 糧食供應鏈稱為主鏈，而將合作企業所在的供應鏈稱為副鏈。與主鏈相比，副鏈在供應鏈整合中起輔助與 支配作用。圖1揭示了主鏈與副鏈的整合結構。 假設糧食加工企業為糧食供應鏈的主導企業，則其控制的供應鏈為主鏈，如圖1中左邊方框所示。與之 對應，右邊方框內的供應鏈即為副鏈。主鏈與副鏈交互整合形成新的供應鏈，從而擁有比原供應鏈更多的 資源和能力。主鏈、副鏈的界定為研究供應鏈整合提供了新視角。根據大型糧食企業供應鏈運作的范圍及 其復雜程度，糧食供應鏈整合可劃分為鏈內整合、鏈間整合和交互整合三類，如表2所示。 （一）鏈內整合 鏈內整合等同于原供應鏈整合，是指主導企業對主鏈內部的資源進行動態整合的過程。如果主導企業 對上游供應商、下游客戶進行動態整合，則鏈內整合等同于縱向整合。在主鏈范圍內實施的橫向整合及混 合整合等活動，也屬于鏈內整合。從圖1左邊的方框可以看出，鏈內整合局限于主導企業所能控制的供應 鏈，整合難度較小，容易獲取協同效應。我國多數糧食企業管理水平較低，需要依托核心企業對上游、下游 進行不斷整合，以形成一個產品結構完善、地域結構合理、信息系統通暢的供應鏈系統。因此，鏈內整合也 成為我國糧食企業優化糧食供應鏈的主要方式。盡管如此，僅關注鏈內整合卻容易忽視對供應鏈以外資源 的獲取。要與跨國糧企進行抗衡并立于不敗之地，必須進行另外兩種類型的整合。 （二）鏈間整合 鏈間整合是指主導企業通過合作企業而對副鏈的內部資源進行動態整合的過程，如圖1中左邊方框內 的糧食加工企業與右邊方框內副鏈的整合。與原供應鏈整合不同，鏈間整合顯然超越了主導企業所控制的 供應鏈界限，整合難度較大。通過鏈間整合，主導企業可以利用鏈外的功能性和經營性資源。例如，嘉吉在 農業供應鏈的整合過程中，除了在全球范圍內并購以外，還積極開展與其它在某一領域具有比較優勢的企 業開展合資與合作，充分利用合作伙伴的優勢，提升整個供應鏈的運作水平。近年來，中糧、首糧、吉糧、豫 糧等我國糧食企業也是借助這種方式而快速成長為大型企業集團。從反面來看，組織僅實現內部整合會帶 來潛在的風險，組織內部業務流程和信息的整合必須要與外部的客戶和供應商整合相匹配，這意味著 主導企業與副鏈資源的整合是一個匹配的過程。鏈內整合與鏈問整合的關系表現在：鏈內整合是鏈間整合 的基礎，而鏈間整合是鏈內整合的發展，但不能超越企業發展的條件。 （三）交互整合 交互整合是指主導企業對主鏈、副鏈資源進行動態整合的過程。與前兩種整合方式相比，交互整合的 時間最長、過程最復雜，整合幅度、難度也最大。但是，交互整合對形成協同的糧食供應鏈至關重要。例如， 中糧在糧食加工和貿易領域有較大優勢，是我國最大的糧食加工企業，但物流是短板；華糧是我國最大的 糧食物流企業，但并不擅長糧食加工和貿易。中糧與華糧的合并實現了最大的優勢互補，表面看來獲取整 合效應是水到渠成的事情，實則不然，中糧與華糧能否實現最終的協同效應，最大的關鍵還在于中糧能否 切實整合自身控制的主鏈與華糧主導的副鏈，實現主鏈與副鏈的交互整合。盡管整合過程中會有很多不確 定的情況發生，但實施交互整合、獲取規模經濟將是中糧的不二選擇。 四、糧食供應鏈整合的概念框架 糧食供應鏈整合是主導企業對糧 食供應鏈的內、外資源進行動態整合 的過程。然而，整合并非一味地獲取和 利用，還包括對資源的分化或剝離。整 合與分化是一對矛盾體，充斥著供應 鏈整合的整個過程，詮釋了糧食供應 鏈整合的運作機理。具體來說，主導企 業根據公司定位、核心價值與業務范 圍，決定是對資源整合還是分化，而整 合與分化的結果也會影響糧食供應鏈 整合的績效。主導企業制定與實施供資料來源：作者在鏈的管理模型（Henk&Hans，1997）基礎上改進所制。 應鏈戰略進行糧食供應鏈的整體布局，決定了供應鏈整合的類型、整合的過程以及整合所能達到的層次， 同時也在一定程度上影響供應鏈整合的績效。Henk和Hans（1997）提出了鏈的管理模型并在歐洲農業 企業中得到了廣泛應用。本文對鏈的管理模型進行了改進，提出了糧食供應鏈整合的概念框架，將糧食供 應鏈整合的過程、整合的程度以及整合的績效有機聯系在一起，如圖2所示。 在圖2中，本文設計了九個不同的連接點描述了糧食供應鏈整合的概念框架。主導企業位于概念框架 的最左邊，表明其對供應鏈整合的首要作用。整合過程位于框架的左半部分，是鏈內整合、鏈間整合與交互 整合的序貫組合。相應地，整合績效位于框架的最右邊，描述了供應鏈整合過程和整合層次的結果。 （一）糧食供應鏈整合的過程 第一，主導企業的確立。糧食供應鏈整合的首要條件就是要確立供應鏈的主導企業。糧食行業供應鏈 的核心本應是產業化農業企業，但我國農業生產企業規模小、產業分散、組織化程度低，對鏈條的控制 作用還非常弱。近年來我國糧食流通體制改革培育了一些糧食加工和品牌零售企業，如中糧集團、上海良 友和河北五得利等。這些企業在資金、技術或渠道占有優勢，而且運作經驗豐富，可以作為鏈的管理者，充 當主導企業的角色。此外，糧食現代物流企業也可通過提供第三方供應鏈集成服務，使供應鏈節點獲得拓 展業務和改善關系的協同效果，實現由一般企業向主導企業的轉變。 第二，供應鏈戰略的制定。在主導企業的領導以及各節點企業有合作意愿的條件下，糧食企業間合作 的驅動力使供應鏈戰略應運而生。供應鏈戰略通常會包括鏈的管理目標、管理程序以及信息系統等要 素”。主導企業在戰略定位、核心價值方面的差異，會使供應鏈戰略有所不同。例如，嘉吉、邦吉的戰略定 位為供應鏈提供商，并特別強調以農業產業化視角整合供應鏈，而糧食物流企業采取了以服務上下游而非 擠占上下游的不同戰略。同樣，供應鏈整合既要遵循供應鏈戰略設計的目標與原則，又要充分考慮供 應鏈的資金、技術、文化等現實條件。譬如，Donk和Vaart（2004）設計了企業條件影響供應鏈整合的二 維框架，指出了企業環境（Business Conditions）（簡單或復雜）、共享的資源（Shared Resources）、買方關注 （Buyer Focus）等因素對供應鏈整合有較大影響。 第三，鏈內、鏈間的交互整合。按照由易到難的整合邏輯，糧食供應鏈整合是一個從鏈內逐步過渡到鏈 外，由鏈內整合、鏈間整合與交互整合依次構成的整合過程。鏈內整合是供應鏈整合的首先選擇，具有強基 固本的作用。無論是對產品的調整，還是對供應商、物料管理方式和銷售渠道的整合，都必需立足于供應鏈 系統而使鏈內的上下游形成合力，才有助于競爭優勢的培育。例如，常州糧食現代物流中心以鏈內整合為 手段，實現了糧食供應鏈商流、物流、資金流和信息流的整合，培育了以糙米增值供應鏈為核心的競爭優 勢。在更大規模的整合情景中，如華糧整體并人中糧、日本大型綜合商社丸紅全資收購美國第三大糧 食公司Gavilon、嘉吉公司與世界著名供應鏈提供商Verticalnet建立戰略聯盟，必須要通過鏈間整合與交互 整合，才能使功能性、經營性的資源互相利用。然而，不管是哪種形式的整合活動，都體現了主導企業對鏈 內、鏈外資源的選擇與揚棄。 （二）糧食供應鏈整合的程度 按照Donk和Vaart（2004）的觀點，主導企業除要選擇適合企業競爭條件的整合類型外，還要考慮 供應鏈整合的程度。隨著競爭環境的變化，企業之間競爭與合作的程度將會從零和競爭逐步演化為合作 （Co-operation）、協調（co-ordination）與協同（Collaboration）。糧食供應鏈整合本身正是企業競合關系演 化的反映，演化結果與Spekman，Kamauff和Myhr（1998）所描述的線性結構有異曲同工之妙。為此，本 文將糧食供應鏈整合的程度區分為鏈的合作、鏈的協調與鏈的協同，如圖2中間的連接點所示。 第一，鏈的合作是供應鏈管理的始點，而且是一個必要非充分的條件。因而，鏈的合作是糧食供 應鏈整合的最初層次，表現為糧食企業由原來的競爭轉變為企業之間交換基本信息、與少數供應商合作或 建立長期的合作協議等。盡管處于供應鏈整合的最低層次，但鏈的合作卻是糧食企業由零和競爭轉為合作 關系的一次飛躍。對我國多數糧食企業而言，如果缺少這個飛躍，則還不具備供應鏈整合的基本條件。 第二，鏈的協調是糧食供應鏈整合的較高層次，但同樣是供應鏈管理的必要而非充分條件。此時，主導 企業與合作企業構建了完備的信息與通訊系統，并能進行信息、資源和專業知識的交換與共享；主導企業 與合作企業的業務流程在一定程度上實現了無縫連接，企業之間建立了完善的協調機制。當前，先進信息 技術越來越成為糧食供應鏈整合的關鍵要素，糧食公共信息平臺和糧情檢測系統的投入使用以及物聯網、 云計算、大數據等技術的應用，為糧食供應鏈的鏈間協調提供了信息基礎。 第三，鏈的協同是糧食供應鏈整合的最高層次，體現為主導企業與合作企業之間建立了充分的信任關 系，企業文化、倫理等交互傳播并得到適應認同，不會出現節點企業的機會主義行為而犧牲整個供應鏈的 利益。并且，主導企業與合作企業能夠開展糧食供應鏈的聯合規劃與過程管理，共享糧食供應鏈的整體 利益。 綜上，從鏈的合作到鏈的協同體現了糧食供應鏈整合程度的不斷增加，但整合難度也逐漸加大。由于 企業的環境、享有的資源以及能夠吸引的買方關注不同，供應鏈整合選擇的整合類型也不同，所能達到的 整合程度也有所不同。 （三）糧食供應鏈整合的績效 供應鏈整合的終極目的是要獲取整合后的協同效應。但眾所周知，供應鏈整合過程并不是一帆風順 的，多數企業還處于不斷的整合過程中。針對這種情況，常用運營績效、競爭能力和經營績效、整體物流績 效、過程效率和采購杠桿等指標反映供應鏈整合的績效。供應鏈整合與企業績效之間的關系一直是個熱點 問題，多數學者認為供應鏈整合能帶來良好的績效。與之相似，糧食供應鏈整合的績效與整合類型、整合過 程以及整合的層次也有較大關聯。為提高糧食供應鏈整合的績效，應特別關注供應鏈整合的過程管理，這 需要重視幾個關鍵成功因素：制定合作計劃，并使得活動計劃達成一致協議；確定目標，并形成明確的 分配方案；制定清晰而有效的溝通計劃；對各自文化的相互理解；與其他合作伙伴的合作經歷。 在糧食供應鏈整合過程中，學習卓越供應鏈的運作經驗非常必要。例如，在合作伙伴的管理上，利益的 分配是最敏感也是最容易導致關系波動的因素，而嘉吉的做法是開誠布公，利益共享。我國糧食企業可以 選擇嘉吉、中糧等糧食企業作為行業標桿，也可以選擇IBM、利豐等非糧企業作為標桿，學習他們如何管理 供應鏈的過程、