黃博文版權 1 房地產企業戰略導向下的運營優化及 HR管理 黃博文版權 2 為什么要學習六大體系的課程 一、行業發展趨勢 1、市場化程度快速提高 2、消費者進步及高要求 3、競爭激烈，集中度提高 4、行業平均利潤率降低 二、戰略落地 1、戰略落地之融投資、開發、管理支撐（六大體系） 2、萬科面臨的困惑 三、提升學習效率 1、系統學習 2、團隊學習 3、標桿學習（同行、異行） 黃博文版權 3 金地集團 HR部門職能及架構介紹 啟示： 1、理解業務戰略、組織管理、 HR規劃、 HR運營是人力資源管理體系的工作重點！ 2、人力資源負責人重要素質？ 黃博文版權 4 人力資源管理需要定位在 “ 員工創造經營價值，組織成就職業理想 ” 這個雙螺旋價值工程上。具體說：圍繞公司戰略，提高組織資本，前瞻性地開展工作；立足職業發展，細致打造 “ 看得見人的組織 ” ，提高公司人力資本。上述定位的基礎便是人力資源管理自身專業能力的不斷提升，專業平臺的有效搭建。 提升能力 ,構建 HRM專業體系 職業發展 人力資本增值 組織發展 組織資本增值 業務戰略牽引下的 HR戰略規劃框架 支撐 支撐 牽引 牽引 支撐 公司戰略及業務體系 支撐 支撐 牽引 牽引 黃博文版權 5 目 錄 一、引子 :房地產行業綜合分析 二、房地產企業戰略 1、房地產企業周期管理 2、房地產企業做強做大之道 3、房地產企業經營戰略架構 4、戰略支撐體系 三、房地產企業業務體系診斷與優化 四、房地產企業組織變革與發展 1、房地產企業管控模式及案例 2、房地產企業組織結構設計及金地案例 3、房地產企業權責制設計及金地、深業案例 4、房地產企業 HR規劃及金地案例 5、房地產企業文化變革及金地案例 五、房地產企業 HR管理體系及各模塊運作 1、干部及干部梯隊建設及金地案例 2、人才培養的機制、模型及案例（企業大學） 3、外部人才引進體系構建 4、績效管理與激勵及標桿企業案例 六、人工效能專題研究 1、什么是人工效能 2、如何衡量人工效能 3、為什么要關注人工效能 4、人工效能提升的突破口 5、提升人工效能的諾干措施 6、案例：萬科、金地等 11家上市房地產公司人工效能分析報告 七、房地產企業如何應對全行業缺人的困境 1、房地產全行業缺人的原因分析 2、房地產企業缺人共性原因分析 3、房地產企業缺人的后果 4、房地產企業應對全行業缺人的諾干具體措施 八、如何發揮人的作用的專題研究 黃博文版權 6 引子 1 中國房地產業綜合分析 一、中國房地產業前景及優勢 1、國家經濟、社會的發展；國家的支柱產業 2、國家調控水平日益提高；土地市場日益規范；金融市場日益規范和開放 3、需求空間巨大 4、平均利潤率高 5、全國集中度低與局部集中度高并存 6、需求分化與分割導致小、中、大企業長期并存 7、新農村、新城鎮建設帶來的長期新機遇 二、中國房地產業的風險及劣勢 1、行業正處快速變化過程中，政府不成熟，金融及土地環境不佳；政策不確定性大 2、開發周期長 3、行業資源及能力儲備不足（含 HR） 4、利潤率下降 三、中國房地產業發展趨勢 1、行業環境逐漸規范穩定，消費者逐漸成熟 2、集中度快速提升（資源趨大） 3、門檻和經營要求提高：資金門檻（ 5年 10倍）、投資門檻、開發門檻、管理門檻、 HR門檻 4、利潤率下降（資本趨利） 5、行業未來的主角 6、標準化與個性化并存；專業化與集成化并存；美國模式逐漸出現 黃博文版權 7 房地產企業戰略簡述 黃博文版權 8 房地產企業周期管理 地產企業生命階段 主要任務 適應的母子關系 發展動力 單區域非集團階段 機會牽引 單區域集團化 鞏固根據地；尋找跨區域拓展的機會；開始關注項目品牌；形成項目開發的穩定模式；人才隊伍雛形 強經營控制型母子關系 集團化向其他區域擴張初期 鞏固根據地；尋找跨區域拓展的機會；探討跨區域集團化運作模式 (管控 流程 組織結構 權責 )；融資與合作；資源集中；關注企業品牌知名度；關注 HR 強經營控制型母子關系 機會牽引 資源推動 集團化向其他區域擴張中期 鞏固老區域；尋找跨區域拓展的新機會；優化投資模式；調整集團化運營及組織模式；開拓融資新渠道；資源共享；關注企業品牌美譽度；沉淀組織能力；強化 HR;關注文化的一致性 弱經營控制型母子關系（僅對成熟的子公司采用戰略型控制） 區域擴張基本結束 鞏固和創新融資渠道；鞏固和創新投資模式；鞏固企業品牌的知名度和美譽度，并逐步變現企業品牌；優化組織能力；重提創業激情；變現 HR;文化變革 弱戰略控制型母子關系（僅對不成熟的子公司采用經營型控制） 資本運作能力、戰略能力、組織能力、資源整合能力及品牌制勝 產業創新期 尋找進入新的領域的機會；變現企業品牌 強戰略控制型母子關系 基金管理階段 穩定融資渠道；強化投資能力；變現組織能力和 HR；百年品牌計劃并同時變現品牌價值 資本（財務）控制型母子關系 黃博文版權 9 房地產企業做強做大之道 行業或企業規模 時間 平臺期 產業運作期 產業運作期 資本運作或技術創新期 1、本地深 耕細作 2、 異地擴 張 上市 多元化 收購兼并 戰略合作 證券化 重組 異地擴張是房地產企業做大規模的重要途徑。通過異地擴張迅速提升規模和實力的案例比比皆是。 資本運作及創新是使行業或企業渡過平臺期并更上一層樓的主要推手。但是，產業運作及經營是基礎是前提。最終，產業運作與資本運作有機互動，產業資本與金融資本融為一體。 1.5 黃博文版權 10 房地產集團公司戰略 -房地產集團經營戰略框架 戰略分析 5年戰略制訂 戰略執行 戰略執行路徑 企業文化 核心能力及關鍵能力 管控 3年經營規劃 流程、組織、權責 2年及年度投資 規模、布局及節奏 2年及年度 融資規模、 結構及節奏 2年及年度 開發規模、 結構及節奏 年度重要業務和管理工作計劃及預算（以項目管理為核心） （以業務和 管理流程 為基礎） 績效管理（ BSC）及激勵 內部資源平臺：決策、 HR、知識管理 /外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴 住宅業務 非住宅業務 投資 開發 經營 投資 開發 經營 黃博文版權 11 房地產集團公司戰略 -房地產集團管理體系 集 團 戰 略 目 標集 團 核 心 競 爭 力構 建資 金 籌 措 戰 略 聯 盟人 才 培 養土 地 儲 備客 戶 價 值 研 究開 發 效 率提 升產 品 塑 造經 營 效 率提 升資 源 積 累 能 力 培 養市 場 與 產 品 定 位設 計服 務工 程知 識 更 新營 銷產 品 標準 化成 本供 應 商資 源 整合項 目 管理 體 系優 化組 織 結構 優 化流 程 優化資 源 分配 模 式優 化融 資財 務 控制品 牌 塑 造投 資 者 價值員 工 價 值 社 會 價 值客 戶 價 值價 值 鏈 分 析業 務 結 構 、 業 務模 式 、 管 理 模 式投 資 者 關系 管 理股 權 結 構優 化公 司 治 理機 制 優 化新 業 務 經營 能 力黃博文版權 12 遠景、使命、目標 遠景： 你是誰？ 你想成為誰？ 你能成為誰？ 使命： 存在的價值和理由？價值？ 目標： 目標展示 房地產集團公司戰略 -示例 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2015年 凈利潤（億元） 凈資產（億元） 銷售收入（億元） 布局及城市個數 布局及項目個數 開發規模、結構、節奏 現有資源（錢地人） 資源規劃（錢地人） 職能規劃、管理改善 黃博文版權 13 房地產集團公司戰略 -戰略組合 業態組合 區域布局 價值鏈選擇 做什么業態 ?普通住宅 別墅 商業 寫字樓 旅游 工業 園區開發 ? 進入什么區域 ?什么城市 ? 進入價值鏈的哪些環節 ?土地經營 ?開發 ?建筑 ?物業經營 ?物業管理 ? 產品 高端 ?中端 ?低端 ? 地產業務戰略路徑 -業務選擇、產品、區域、價值鏈、組織能力組合模型 核心能力選擇 產業選擇 開發商？運營商？投資商？多元化？ 戰略 路徑 黃博文版權 14 融 資 渠 道 自有資本 銀行貸款 股市融資 債券 金融工具創新 買殼借殼上市 開發貸款 個人貸款 結算資金 IPO上市 資本運營層面 資金融通層面 產業投資基金 住房貸款證券化 內部積累 吸收權益性投資 項目債券 企業債券 工程墊款 預售房款 資金市場 資本市場 股票市場 債券市場 房地產業務戰略支撐之一 ： 綜合資本運營 增發配股 信托、私募 并購 戰略合作 黃博文版權 15 房地產業務戰略支撐之二： 投資布局及節奏 區域評價 區域選擇 城市評價 城市選擇 項目評價 項目選擇 控制戰略成本，獲取戰略利潤 黃博文版權 16 邏輯框架 市場趨勢判斷指標 運作可行性判斷指標 施工面積/銷售面積 新開工面積/施工面積 新增土地面積/新開工面積 房價收入比 投資性購買所占比重 預售面積/批準預售面積 次指標 定性指標 租金/價格比 價格增幅/人均收入增幅 新建商品住宅 空置率 個人購房信貸比 價格增幅/消費儲蓄增幅 房地產貸款/總貸款 產業結構特征 民營經濟發展狀況 房地產開發水平 未來城市重大建設 房地產政策導向 重大經濟發展機會 重大城市活動 房地產投資額/固定投資額 主指標 城區常住人口 城區人口密度 商品住宅銷售額 GDP總量及增幅 商品住宅銷售面積 市場規模 政府配合效率 土地機會 城市評價指標體系 黃博文版權 17 兼并收購與戰略合作的投、融資功能 一、萬科最近 1年多在上海的土地儲備基本上都來自于公司或項目股權收購。兼并收購，是大型房地產企業未來最重要的融資、投資手段。例如，年初萬科收購上海恒大 5個項目及并購地杰國際。萬科收購富春、南都等。萬科全集團最近 1年多的土地儲備中的 46%來自于收購兼并。 二、最近，老潘收購老任的 2個項目。 三、遠洋地產收購頤中地產業務，基本保留團隊，輸入管理和文化 一、萬科（ 40%）與中國航空工業第一集團（下屬瑞賽科技）（ 60%）的戰略合作。強強合作，資源互補。 二、某著名職業經理人去了四川長虹做地產。我們如何應對外行業巨頭進入地產行業？視而不見 OR對抗 OR合作？ 三、同行合作。萬科與招商在天津的合作等 四、上實前總裁加盟海爾地產。海爾地產與綠城、北京雅世置業的合作 五、美的、海爾、海信、格力、 TCL、長虹等已經進入地產業 黃博文版權 18 房地產業務戰略支撐之三 ：開發效率 1 如何在保證品質的前提下縮短開發周期并進而提升開發效率？ 開發周期與資本周轉速度之間的關系？ 開發周期與利潤和風險之間的關系？ 黃博文版權 19 房地產業務戰略支撐之三： 開發效率 2 投入資本周轉率 成本現金流 銷售速度 回款速度 資金使用效率 持有物業 銷售現金流 空置率 持有期限 租金水平 資金占壓與沉淀 資金閑置 vs.儲備 市場風險大小 匹配性 開盤時間 工程付款進度 工程進度 竣工時間 設計周期 施工周期 報批報建 策劃周期 政府風險 產品標準化 活動前置 決策效率 人工效能 合作伙伴 招標周期 并行工程 分期開發規模 簽約速度 按揭放款速度 價格、預期與需求彈性 營銷傳播 市場競爭度 市場飽和度 商業銷售 銷售時機 價格 預測和執行偏差 及時的土地機會 多項目節奏協調 按揭保證金 項目公司日常存款 項目現金流峰值 現金流偏差 現金流平滑性 其他占壓與沉淀資金的情況 政府關系 影響因素 開發周期 地價支付進度 質量標準 資金供給風險 限制資金調度的合作條款 限制資金調度的開發貸款 注 釋 ：以上不考 慮 將投入 資本 進 行 長 期投 資 的情況 經驗曲線 基于香港模式 黃博文版權 20 房地產業務戰略支撐之四 ： 規劃 基于開發的 子公司年度及三 年滾動經營規劃 基于開發的 集團年度及三 年滾動經營規劃 現有項目 投資布局、結構 及節奏： 新項目 融資結構及節奏 公司戰略 部門規劃及計劃 部門規劃及計劃 1.5 黃博文版權 21 房地產戰略、管理及業務體系優化 業務診斷及優化 2.5 黃博文版權 22 房地產集團組織變革與發展 黃博文版權 23 房地產集團組織變革與發展 一、 房地產集團管控模式 二、 房地產集團組織結構設計與變革 三、 基于流程的房地產集團授權體系（權責制） 四、 房地產集團 HR規劃 五、 房地產集團企業文化變革與溝通改善 黃博文版權 24 什么是管控模式 -概念 管控 =管理 +控制 模式 =系統化的（重點、方式、路徑） 管控模式即：通過科學的組織模式及管理模式選擇，明晰集團總部及子公司或公司及項目部的價值定位、總部對子公司或公司對項目部的管理重點、管理方式及管理路徑。 所以，管控模式不是組織、權責及流程的代名詞！包含但不僅限于。 黃博文版權 25 什么是管控模式 -公司管控 1 三種典型的集團管控模式：財務控制型、戰略控制型、運營控制型。在現實中，一般都是混合型（按職能、區域、產業混合）。 財務型 戰略型 運營型 集團目標 集團定位 戰略管理 運營過程管理 HR與 IT 投資 政策及核心流程 日常制度 預算 黃博文版權 26 什么是管控模式 -公司管控 2 財務導向 (財務管控 ) 戰略導向 (戰略管控 ) 運營導向 (運營管控 ) 管理 支持 中 央 部 門 類型 不區分業務領域的財務收益最大化 投資結構的不斷優化 投資匯報率 各業務資源優化配置 戰略協同效應的培育 公司組合的協調發展 各公司經營行為的高度統一 保持競爭優勢，公司協調成長 市場份額增長 發展目標 集團與下屬公司關系 管理手段 應用方式 以財務指標進行管理和考核 總部無業務管理部門 基于戰略進行管理和規劃 總部只有業務管理部門 既有業務管理部門，也有具體業務部門，直接對下屬公司經營行為進行管理 財務控制 法律控制 企業并購 戰略規劃與經營目標控制 財務控制 人力資源控制 財務過程控制 經營過程控制 人力資源管理 多種不相關產業的投資運作 相關產業運作 部分單一產業 單一產業領域內運作，但有地域局限性 分權 集權 P P P P 操作型總部 戰略型總部 投資型總部 黃博文版權 27 什么是管控模式 -公司管控 3 集團總部可選擇的功能定位：戰略決策中心、組織管理中心、融資中心、投資中心、文化中心、信息中心、 HR中心、財務中心、審計中心、協調中心、運營中心 財務型 戰略型 運營型 融資中心 投資中心 財務中心 戰略決策中心 融資中心 投資中心 財務審計中心 文化中心 信息中心 組織管理及 HR中心 協調中心 戰略決策中心 融資中心 投資中心 財務審計中心 文化中心 信息中心 組織管理及 HR中心 協調中心 運營中心 黃博文版權 28 什么是管控模式 -公司管控 4 金地公司管控 ： 以戰略型為主要特征的混合型；財務、成本、 HR偏運營型；物業、置業偏財務型；四級 OR三級管控 招商地產公司管控 ：深圳區域是運營型，其他區域是運營偏戰略型 萬科地產 ：運營偏戰略型向戰略型過渡 黃博文版權 29 什么是管控模式 -公司管控 5 集團管控模式選擇的權變因素：集團發展階段、子公司發展階段、集團戰略及多元化、股東要求、企業文化及領導的價值觀、集團和子公司各自的管理成熟度、集團的管控能力、子公司的產權結構、子公司在集團的重要程度、集團對子公司業務熟悉程度、各子公司之間的相關性等等。 針對以上各因素，通過量化的方法，各位學員可以構建一套集團管控模式的選擇模型，并用這個模型來指導你們的實際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。 黃博文版權 30 什么是管控模式 -公司管控 6 集團管控模式選擇（可以構造量化模型） 財務型 戰略型 運營型 全國化 區域化 成熟子公司 新成立子公司 多元化 單一化 相關 不相關 進取 保守 小股東 全資控股 集團管理能力差 集團管理能力強 重要性低 重要性高 領導風格弱勢 領導風格強勢 、 、 業務規模大，區域寬 業務規模小 黃博文版權 31 什么是管控模式 -公司管控 7 集團管控模式選擇（可以構造量化模型） 一、 房地產集團業務范圍（城市數及項目數）與管控模式之間的關系（假定其他條件相同且不變） 二、管控模式類型：運營型、過渡型 1、戰略型、過渡型 2、財務型 三、組織層級類型： 2、 2.5、 3、 3.5、 4、4.5、 5 四、功能定位：強或弱；各層組織分別在戰略、融資、投資、開發（研采產銷成本）、人、財、流程及制度建設等方面的強弱定位如何？各自的工作重點是什么？ 具體體現在組織結構、流程及授權體系之中 1 5 10 15 20 25 城市數 項目數 40302015 105黃博文版權 32 什么是管控模式 -公司管控 8 業務范圍 組織層級 管控模式 功能定位（建議） 優劣勢 典型企業 單城市多項目 層，集團項目 運營型 大集團小項目 按金地集團的業務范圍和規模，應該采用或層架構，但現實中，金地是層架構，故人工效能教低但有利于作深做強區域市場，并可布局及儲備人才共人招商應該是層，實際也是如此，較理想，共人左右萬科 03年探索 04年成型大集團虛區域中城市小項目的組織模式， 06年上半年變成中集團中區域中城市小項目的模式，集團總部權力下移，部分人員和職能下移。還是過渡型 1的模式，1700人。 基本原則：管控模式和組織層級應該適度偏 “ 緊 ” 不超過 5城市不超過 10項目 層，集團項目 運營型 大集團小本地項目大異地項目 不超過 5城市不超過 15項目 層，集團城市項目 過渡型 大集團小城市大項目或 大集團大城市小項目 不超過 10城市不超過 20項目 層，集團區域或城市項目 過渡型 大集團小城市或區域 不超過 10城市不超過 30項目 層，集團區域或城市項目 戰略型 大或小集團，相應地小或大城市，本地小異地大項目 不超過 15城市不超過 40項目 層，集團區域城市項目 戰略型 區域或城市二者之一為小，集團可大可小 不超過 20城市 層，集團區域城市項目 過渡型 集團小 20個以上城市 層，集團區域城市項目 財務型 黃博文版權 33 什么是管控模式 -公司管控 9 越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發項目的利潤貢獻越高，管控和績效管理的重點關注價值創新、風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程） 價值鏈中段是整個房地產開發項目的質量和成本控制區間，決定了利潤的最終實現大小，管控和績效管理的重點關注質量和動態成本的控制（工程管理、成本管理流程） 越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，管控和績效管理的重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程） 投資 策劃 土地 獲取 項目策劃 建筑管理 采購管理 工程管理 產品開發及成本控制過程 銷售 管理 售后 服務 物業 管理 利潤貢獻和風險由前端向后端遞減 1 2 3 全程關注進度、資源效率、資產周轉 4 黃博文版權 34 什么是管控模式 -項目管控 類 型 職責分工 優 點 缺 點 實施條件 下派專業人員在專業職能上更多依靠專業部門 通常項目經理更多履行現場工程管理職能 發揮專業優勢 資源整合、知識共享 效率降低 單項目或多項目 良好的團隊意識 項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供 對項目環境反映迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升 員工陷入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓 項目數量較多，需要人才共享 公司有專業技能提升要求 項目公司成為開發工作的全權負責主體 提高運作效率 專業團隊優勢弱 少項目，項目經理協調力強 偏向職能的矩陣 平衡式矩陣 偏向項目的矩陣 黃博文版權 35 什么是管控模式 -管控變革案例 金地： 小集團、區域（本地大異地小）、大城市、大項目或小項目 小集團、大區域、小城市、中或大項目 07上半年過渡 金地案例研究 1.5 黃博文版權 36 什么是管控模式 -管控執行與落地 管控模式的執行及落地 1、文化與品牌 -最持久的執行工具 2、組織與人員 -最強力的執行工具 3、規劃與計劃 -最直接的執行工具 4、流程與權責 -最直接的執行工具 5、績效管理 -最直接的執行工具 6、管理審計（文化、業務、組織、人員審計） 黃博文版權 37 什么是管控模式 -案例 背景介紹 ： A企業，上市公司，商業（主業） +地產 +酒店 +其他產業，商業和酒店集中在 B城市，地產分布在 B、 C、 D三個城市（以 B城市為主），其中， B城市的地產業務有一級、二級業務。集團總部商業管理和酒店管理能力較強，地產管理能力很弱。集團對下屬各業務板塊進行戰略管控。集團有下屬房地產 B城市公司、 C城市公司、 D城市公司及商業公司、酒店公司。集團總部設人力資源部、總經理辦公室、董事會辦公室、財務部、企業文化部、 IT部等通用管理部門，沒有地產、商業、酒店的業務管理部門 戰略轉型 ： 06年下半年決定戰略轉型，將集團定位為房地產型集團，以房地產一、二級為主業，商業及酒店維持現狀，其他產業逐漸退出。房地產業務聚焦于 B城市所在區域（省），其他城市地產業務逐漸收縮。待今后再相機向異地擴張。同時，考慮房地產、商業、酒店三個產業互動，以圖在資本市場有所作為。 管控模式如何轉型？ 黃博文版權 38 房地產集團組織結構設計與變革 1 一、低效組織結構的特征： 做 決策遲緩或質量不高；功能錯位；信息不暢、溝通受阻、協作無效；無法應對環境的變化；人工效能低；戰略執行力弱；阻礙組織能力發育。 二、組織設計的方法論 集團戰略 公司整體價值追求： 做未來最 有價值的事，發育未來競爭需要的能力 集團總部與子公司各自的價值追求 集團需要做什么事？發育什么能力？下屬公司呢？ 集團基于價值鏈的組織結構設計 下屬公司基于價值鏈的組織結構設計 集團管控： 集團與下屬公司各自 的功能定位和價值訴求分工 黃博文版權 39 房地產集團組織結構設計與變革 2 基于價值鏈的房地產組織結構設計模型 集團戰略 投資機會 投入資源 運營 產出 土地 拓展 并購重組 貸款 自有 資金 經營 現金 股票 債券 基金 信托 REITS 戰略合作 人力資源 文化資源 知識資源 研發（技術） 集團采購 生產（工程） 銷售與推廣 客服與物業 項目整體策劃 投資者關系 財務指標 品牌 企業文化 知識、能力 績效管理線 工作流 /人流 /資金流 風險控制及保障（審計與法務、行政） 黃博文版權 40 房地產集團組織結構設計與變革 3 三種典型管控模式下的典型組織結構設計 一、運營型管控模式下： 集團典型部門： 財務及融資部門、投資及戰略部門、技術部門、工程部門、成本職能、采購職能、市場及策劃及營銷及品牌客服部門、企業管理及項目管理部門、物業管理、 HR及行政等；權力、資源和能力集中在集團總部，各公司共享 子公司典型部門： 財務及成本、設計、工程、銷售、行政等 二、戰略型管控模式下： 集團典型部門： 融資、投資、戰略及企管、財務、品牌、 HR、技術等；關鍵資源和重大決策權在集團總部，在共享時監控 子公司典型部門 ：戰略及投資、設計、工程、成本、采購、策劃及營銷、品牌客服、 HR、物業等 三、財務型管控模式下： 集團典型部門： 戰略、投融資、內部銀行、研究機構（技術、管理、行業）；經營決策權及資源在子公司 子公司典型部門： 全 黃博文版權 41 房地產集團組織結構設計與變革案例 M地產集團的四級架構及總部組織架構簡介 （以戰略管控為主體的混合型） M地產集團各級下屬公司組織架構 M地產集團單項目職能分工和人員配置 集團 區域公司 城市公司 項目公司 直屬城市公司 項目公司 職能部門 資本管理部 經營管理部 計劃財務部 HR部 技術管理部 行政管理部 黃博文版權 42 房地產集團組織結構設計與變革案例 1 三種中小型地產企業組織圖案例 黃博文版權 43 房地產企業業務流程架構 2 黃博文版權 44 基于流程的房地產集團授權體系及案例 一、為什么要授權？（ 對組織提高效率、對上級解放、對下級激勵與鍛煉 ）授權難的原因？（ 上級：怕下級犯錯誤、擔心青出于藍、親身為之習慣、缺乏控制方法、消極的企業文化等；下級：不愿增加責任、缺乏信息與資源、害怕不良后果、鞭打快牛等 ） 二、什么權力不可以授？ (目標與規劃、對外高層次交往、文化營造、危機處理、資源分配、規則制訂、評估、指導、獎懲等 )授給誰？（ 意愿與能力 ）怎么授（ 找出可授之項目、設定項目目標與業績標準、授權前的溝通、過程控制并指導、下級按計劃報告工作進展及結果、評估、獎懲 ）？ 三、授權后，上級可以撒手不管嗎？上級還要干什么？ 授力！（ 力量：輿論、資源、指導、告誡等 ） 四、如何理解授權不授責？（ 授權前一人承擔，授權后二人承擔！ ） 五、 H集團總部授權案例 六、 H集團總部與子公司之間的分權案例 七、 集團子公司內部授權案例 黃博文版權 45 基于流程的房地產集團授權體系及案例 1 營銷管理 客戶關系 項目策劃 項目論證 規劃設計 招標采購 施工管理 市場研究 投資決策 資金支持 需求產品研究 項目方案制定 項目方案聽證 提出設計需求 規劃建筑設計 設計過程管理 目標成本建立 建筑施工 進度 /質安 施工組織設計 招投標 /采購 供應商管理 營銷策劃 市場營銷 銷售 投訴管理 地產公司負責運作； 集團負責對節點工作成果聽證決策。 地產公司負責運作； 集團僅對方案設計聽證決策。 地產公司負責運作 集團備案 地產公司負責運作； 集團負責審批目標成本、項目決算、招標文件、招標計劃。 地產公司負責營銷策劃及銷售； 集團負責營銷策劃審批。 地產公司負責運作； 集團備案 集團決策地產公司運作 地產公司運作集團監督 地產公司運作集團協助 方案設計 擴初設計 施工圖設計 項目成本控制 客戶滿意 集團決策階段 集團監督階段 集團服務支持階段 黃博文版權 46 房地產集團規劃（以干部配置規劃為例） 年戰略、年經營規劃、年投資計劃、年度計劃與預算；滾動 培養、激勵、招聘策略 一、 HR規劃三種導向 ：戰略導向（開源式）、成本導向（節流式）和混合式導向 二、 HR規劃導向選擇的因素： 1、行業因素：發展速度、平均利潤率、競爭程度、人才儲備量 2、企業因素：生命階段、發展速度、贏利能力、管理基礎 三、戰略導向規劃 ：戰略 -管控 -流程、結構、權責 -單項目、多項目、公司、集團的人員最優配置 -HR規劃 -HRM規劃 四、成本導向規劃 ：控制人工成本或提高人工效能是 HR規劃的目標 黃博文版權 47 房地產集團企業文化與溝通改善研究及案例 一、 金地企業文化變革案例 二、 集團溝通案例 戰略轉型 -文化轉型 戰略牽引 國際化、規模、速度 國際化： 資本、觀念、管理、標桿 規模 ：資產、投資、銷售及利潤 速度 ：滾動開發、增長 重心及定位變化 1.5 黃博文版權 48 人力資源管理體系及各模塊運作 黃博文版權 49 HR運營體系的若干重要模塊 1 一、干部管理：集團中高干管理、子公司中干管理（視管控模式而定）、財務成本設計等關鍵專業干部管理（視管控模式而定） 二、關鍵崗位的梯隊建設 1、關鍵崗位： 2、 1+X模式： 3、梯隊人員選拔標準：干部發展路徑圖、連續的業績考核、定期的能力測評、領導力護照、管理力護照；自薦、下選、上選相結合 4、梯隊成員動態管理： 5、梯隊成員的相應待遇浮動： 黃博文版權 50 HR運營體系的若干重要模塊 1-案例及若干重要問題分析 一、如何選擇接班人： SK案例 公司定位及接班人定位 -經營、管理診斷 -候選人思考并答辯 性格測試、 360度訪談、外部沙龍 二、新公司經營團隊配置：某集團沈陽公司案例 新公司定位及總經理定位 -確定總經理 -確定其他團隊成員 三、異地公司人員管理 1、管到那層？管理工具（票子、帽子）？ 2、跨公司輪崗，尤其是財務、成本、采購經理的跨公司的輪崗？ 3、人事任免與人事考察 4、考核與激勵 選定 素質模型 人事考察 縱向強弱相間 橫向強弱相間 1.5 黃博文版權 51 HR運營體系的若干重要模塊 2 黃博文版權 52 一、模型 全球各類目標人才分布狀況 X區域 A類人才 集團 招聘需求 集團吸引、使用、培養人才的軟硬環境 集團 測評的標準制度、流程、工具 招聘渠道 1 招聘渠道 2 招聘渠道 3 人才與公司相互吸引 二、招聘體系重要節點 1、吸引人才的內部環境優化及宣傳：最佳雇主形象、招聘品牌等，由集團 HR部推動 2、招聘需求：公司戰略決定；優先使用內部人才；需求要具體、準確、前瞻、儲備 3、外部人才庫建設：研究全球各類目標人才分布狀況，收集并記錄相關數據，在全集團共享 4、國際化招聘渠道的建立和維護：國內及港臺的獵頭 TOP40；專業招聘網站 TOP10；地產及財經專業媒體 TOP10；各種專業機構及組織 TOP10；員工推薦等等 5、引進、創新高級人才測評工具并在全集團范圍內共享 Y區域 B類人才 Z區域 C類人才 HR運營體系的若干重要模塊 3 人才招聘模型 1.5 黃博文版權 53 HR運營體系的若干重要模塊 4 房地產企業績效管理及激勵 6 黃博文版權 54 HR組織、團隊、能力建設 一、 HR的三種境界、使命與遠景 二、 HR負責人的素質要求 三、 HR隊伍 333制 四、公司領導及各級直線經理在人力資源管理中的主導作用 黃博文版權 55 三個與 HRM相關的綜合專題研究 一、人工效能提升研究 二、房地產企業如何應對全行業缺人的困境 三、如何發揮人的作用的專題研究 黃博文版權 56 人工效能研究 一、什么是人工效能？ 組織效能 ：組織滿足客戶、股東、員工及社會的期望和需求的程度 人工成本 ：支付給員工的各種報酬和福利 人工效能 ：完成一系列工作所需要多少人工作多長時間 人工效能 =組織效能 /人工成本 人工效能變化的可能趨勢 人工成本 下降 不變 提升 組 織 效 能 下降 考察二者的下降速度 下降 急速下降 不變 成本導向式的提升（節流） 組織停滯 下降 提升 急速上升 開源式提升 考察二者的提升速度 組織效能 人工成本 人工效能變化趨勢 黃博文版權 57 人工效能研究 二、如何衡量人工效能？ 1、人均收入 及 指標多級分解 2、人均利潤 及 指標多級分解 3、人均開發面積 及 指標多級分解 4、人均結轉面積 及 指標多級分解 5、其他 三、為什么要研究人工效能 1、人的作用在提升 2、競爭的規范和加劇導致行業平均利潤率下降 （ 1）政府日益成熟的調控 （ 2）顧客日益成熟 （ 3）行業學習曲線 （ 4）資本趨利的本性 黃博文版權 58 人工效能研究 四、如何選擇人工效能研究的突破口？ 1、與選定的行業標桿在各時間點上橫向對比各級人工效能衡量指標 2、與自己的過去縱向對比各級人工效能衡量指標 3、根據橫、縱向對比結果，選擇突破口 4、金地集團從財務角度提出的人工效能分析報告 11家上市房地產企業財務對比分析 金地與萬科人工效能對比分析 退步 踏步 進步 退步 踏步 進步 與自己過去比較 與行業標桿比較 黃博文版權 59 人工效能研究 五、影響人工效能的因數？如何提高人工效能？ 1、融資因數：節奏、效率、成本 2、投資因數：節奏、效率、布局；項目銜接度及集約集中度 3、 開發效率：基于流程各節點通過橫、縱向對比設定基準，考察基準達成率 4、管控模式：流程、架構、權責、項目制類型 5、 HR規劃的導向、單項目及多項目人員配置 6、人才儲備戰略思考 7、用人標準設立及人才使用、培養、激勵效率 8、資金周轉率的影響因數分析 9、開發周期對比研究 10、凈利潤率與負債率（ ROE 周轉率 *凈利潤率 *負債率） 人 工 效 能 影 響 因 素 業 務 因 素 HR 因 素 重要 中間 綜合 因素 組織 因素 黃博文版權 60 人工效能研究 六、基于香港模式的資金周轉率影響因數分析 （戰略落地指標體系之一） 投入資本周轉率 成本現金流 銷售速度 回款速度 資金使用效率 持有物業 銷售現金流 空置率 持有期限 租金水平 資金占壓與沉淀 資金閑置 vs.儲備 市場風險大小 匹配性 開盤時間 工程付款進度 工程進度 竣工時間 設計周期 施工周期 報批報建 策劃周期 政府風險 產品標準化 活動前置 決策效率 人工效能 合作伙伴 招標周期 并行工程 分期開發規模 簽約速度 按揭放款速度 價格、預期與需求彈性 營銷傳播 市場競爭度 市場飽和度 商業銷售 銷售時機 價格 預測和執行偏差 及時的土地機會 多項目節奏協調 按揭保證金 項目公司日常存款 項目現金流峰值 現金流偏差 現金流平滑性 其他占壓與沉淀資金的情況 政府關系 影響因素 開發周期 地價支付進度 質量標準 資金供給風險 限制資金調度的合作條款 限制資金調度的開發貸款 注 釋 ：以上不考 慮 將投入 資本 進 行 長 期投 資 的情況 經驗曲線 重點二 重點一 核心影響因素是經營模式：香港模式 PK美國模式 黃博文版權 61 人工效能研究 七、開發效率對比研究 公司 多層 設計 小高層 設計 高層 設計 06年設計 目標 07年設計 目標 多層 開盤 小高層 開盤 高層 開盤 招商 7.5 10.5 10.5 9.5 9.5 13.815.5 18.220.8 19.821.8 天數 225 315 315 290 290 415-465 545-625 595-655 金地 6.5 7-8 9-15 7 4.7 11 13 17 16 20 天數 195 210-240 270-450 210 140 330 390-510 480-600 萬科 5-6 9 11 12-14 天數 150-180 270 330 360-420 1、在資源保證的前提下，影響周轉率的關鍵因素： 項目層面：開發周期、成本現金流、銷售現金流 公司層面：資金使用效率、資產結構（負債率、土地儲備、 持有物業）、融資投資開發三者的節奏優化 2、影響開發周期的關鍵因素： 內部關鍵因素：策劃定位、設計、招標、施工、銷售 外部關鍵因素：報批報建（政府關系）、市場周期 3、招商與萬科、金地開發周期比較：從土地價款支付起算（單位：月） 黃博文版權 62 人工效能研究 八、 ROE金字塔 （戰略落地指標體系之二） 凈利率 （ 12%） 周轉率 （ 45%） 負債率 （ 65%） ROE（ 15%） 黃博文版權 63 人工效能研究 九、指標分解 （戰略落地指標體系之二） 影響銷售利潤率的因素 影響資產周轉率的因素 影響資產負債率的因素 主營業務收入 售價 銷售凈額 售價 資金投入 資金投入量 銷售量 銷售量 資金投入速度 主營業務成本 地價 銷售進度 資金產出 資金產出量 建安成本 回款速度 資金產出速度 開發間接費用 交付速度 資本結構 股權比例 費用 營業費用 總資產 地價 債權比例 管理費用 土地儲備量 財務費用 開發量 稅收 所得稅 投資金額 開發周期 開發進度 黃博文版權 64 人工效能研究 十 、 指 標 歸 因 乘數 工作類目 影響方面 深層作用因子 對銷售利潤率的影響 對資產周轉率的影響 對資產負債率的影響 業務作用因子 管理作用因子 可研 開發間接費用 投資項目數量 開發量 戰略定位 運營模式 項目投資金額 投資金額 戰略規劃 管控模式 項目投資進度 開發進度 市場調研 IT系統 土地 地價 地價 市場細分 流程控制 土地儲備量 市場定位 制度規范 開發量 投資布局 人員配備 策劃 售價 售價 投資結構 企業文化 建安成本 項目開發周期 品牌傳播 激勵控制 設計 售價 售價 可行性研究 建安成本 項目開發周期 項目決策 施工 售價 售價 招投標 建安成本 項目開發進度 營銷策劃 銷售 售價 售價 資金流入金額 設計管理 營業費用 銷售量 資金流入速度 工程管理 銷售進度 銷售策略 回款速度 投融資運作 交付 服務成本 交付速度 財務運作 物業服務 服務成本 融資 財務費用 股權比例 管理 管理費用 管理效率 債權比例 基數 原有股本 企業前景看好方可融來新資 企業經營安全性 企業管理規范性 新增股本 股權融資 企業經營成長性 企業管理先進性 戰略合作 股本杠桿撬動少數股東權益，共同做大規模，共享利潤，共擔風險 項目盈利能力 人才梯隊成長性 注：每位員工都應在公司業績表現中找到自己的價值所在，明確工作使命。否則是 “ 活動 ” 不是 “ 勞動 ” 。 1.5 黃博文版權 65 房地產企業如何應對全行業缺人的困境 一、全行業缺人的原因分析 1、新行業且高速發展 2、人的成長自然規律導致人才培養速度慢（與業務發展比較） 3、粗放的業務管理和 HR管理導致儲備不足 4、行業人才結構不良：融、投資、國際化、多項目管理人才不足；中高級復合人才不足；規劃設計人才不足 5、中國正規及職業教育體制的缺陷 6、房地產行業的離散性導致外行業人才進入門坎提高 二、企業缺人的原因分析 1、全行業缺人及惡性人才競爭 2、粗放管理導致沉淀及儲備不足 3、發展速度快與人才使用、培養、激勵不當的矛盾 4、外部引進不力 5、內外部人力資源整合能力不足 6、核心能力定位搖擺不定 黃博文版權 66 房地產企業如何應對全行業缺人的困境 三、企業缺人的后果 1、制約發展速度 2、制約產品和服務的質量 3、制約企業管理升級 4、給 HR部門帶來巨大的選、育、用、留壓力 四、企業如何應對全行業缺人的困境 1、盤點 HR：按業績、態度、能力、潛力將 HR分類 2、盤點流程及崗位：按崗位價值將崗位分類 3、在戰略牽引下確立公司核心能力及關鍵能力，進而確立用人標準 3、在戰略牽引下提前做 HR規劃：戰略 投資節奏及布局 城市及項目數量、規模、分布 管控及組織 單項目及多項目人員配置 -HR需求數量、質量、結構 4、具體應對策略：留住關鍵員工 高效使用員工長處 大力培養 科學激勵 策略性引進和儲備 外包、聯盟、借外腦 5、業務（主營業務及 HR業務）外包：哪些業務外包（其確定原則）；外包給誰（合作伙伴庫 選擇合作伙伴的標準 選擇的流程）；怎么外包；外包后怎么溝通及監控；與外包方的關系維護及共贏 6、如何聯盟、借外腦 7、知識管理、流