優秀企業管理經驗分享 Johnny zheng2015 企業是什么 現代經濟學理論認為 企業的本質是 一種資源配置的機制 其能夠實現整個社會經濟資源的優化配置 降低整個社會的 交易成本 那么怎樣才能算是一個優秀的企業 優秀企業的八大標準 一 優秀的領導優秀的領導應當具備獨特的管理思維和領導藝術 能透徹地分析企業發展前景以及面臨的困難 臨危不懼 臨陣不驚 作為企業的最高領導 必須擁有豐富的知識和信息收集 處理能力 創新意識強烈 決策果斷 對員工和合作伙伴講信用 能夠充分發掘下屬的潛力 賦予下屬或中層管理人員盡可能多的權利 充分利用人才資源 二 優秀的管理團隊 作為中層管理和基層管理人員 能夠對企業和最高領導忠心不二 具備豐富的專業知識 能夠以身作則 執行力較強 與人相處融洽 優秀企業的八大標準 三 誠實信用 作為企業發展和生存的關鍵就是要誠實信用 而且誠實信用貫穿于整個企業的方方面面 一些企業不曉得其中的道理 總認為對合作單位講點誠信就夠了 對待企業員工卻不講誠信 承諾的待遇不給 約定的津貼不發 這導致員工對企業和領導不滿 企業想發展壯大那是絕對不可能的 四 細節不可忽視 一個企業就是一個社會組織 涉及的事務很多 細節不可忽視 一些以傳統方式經營的企業特別不注重這方面 員工散漫拖沓 在外面也不注重形象 投資方看到也會心寒 優秀企業的八大標準 五 產品或服務質量高 要想打造一個優秀的企業 沒有好質量的產品或服務是行不通的 即使其他方面做得再好 也只能屈居二流企業位置 不可能成為一流企業的 產品或服務是取得效益的根本 好的企業對于產品或服務行不得半點馬虎 只有好的產品或服務才能打造品牌 名牌 也才能讓企業不斷前進 六 資本運作穩健 對于傳統具有行業優勢的企業 不論其轉型還是改制 在資本運作過程中 切不可近功近利 要進行充分認證 吃透金融環境才能去做 優秀企業的八大標準 七 管理規范有序 管理規范有序的企業總能在幾個方面做到位 那就是賞罰分明 決策 執行文件嚴格管控 經營建設等程序文件完備 產品 服務制定標準化文件 資產 財務報表清晰 資源節約意識較強 八 員工具有自豪感 評判一個企業的好壞 其中非常重要的一條就是看它的員工是否對企業感到自豪 目前在國企 私企如華為 中興等 的員工都有一種職業優越感 因為相對私企而言 國企的福利好 員工心理壓力小 作為私營企業 為什么不能向國企看齊呢 這是值得私營管理者思考的問題 深厚的企業文化 輝煌的企業夢想 完善的企業理念 自主創新的意識 自我奉獻的決心 深厚的企業文化 順應行業發展形勢 輝煌的企業夢想 社會心理學里有一個皮克瑪利翁效應 皮克馬利翁是一個古希臘的雕塑家 他精心雕刻了一尊少女的塑像 因為雕刻的過程中傾心貫注 少女的雕像栩栩如生 皮克馬利翁不知不覺愛上了這個雕像少女 他日復一日 年復一年地祈求宙斯 讓這個美麗的少女雕像復活 最后宙斯因為他的精誠之心而大受感動 就讓雕像之女復活了 社會心理學借助這個古希臘的傳說故事 說明了心理預期所產生的效應 這種效應是一種心理暗示 形成一種潛意識 在不知不覺中影響一個人的行為 每個企業都應當有屬于自己的夢想 企業沒有夢想 就不會有輝煌 但是 有夢想也不一定就能輝煌 關鍵是要做正確的夢 完善的企業理念 現代企業管理理念現狀 經營戰略殘缺事實上誰擁有戰略 誰就擁有未來的市場 在日本企業界的調查中 90 以上的日本企業家認為 最占時間 最為重要 最為困難的事 就是制定戰略規劃 自主創新的意識 企業創新能力的提升是企業競爭力提高的標志 創新能力的高低 直接關系到一個企業競爭力的強弱 創新能力強的企業 其競爭力也強 反之 其競爭力就弱 甚至沒有 企業只有真正樹立自主創新意識 從發展戰略上將自主創新作為企業發展的核心動力 增加技術創新的投入 加強關鍵技術的開發 培養創新型的人才 打造自主品牌 開發具有自主知識產權的產品 才有可能提升自己的核心競爭力 在現代商戰中 只有技術自立才是根本 沒有自己的科研支撐體系 企業地位是一句空話 企業當自強 只有技術自立才能捍衛企業的市場地位 自我奉獻的決心 曾幾何時 奉獻精神 對現代商業社會來說 成了一個遙遠的概念 在個人利益與集體利益發生碰撞的時候 很多人把個人利益放在首位 完全置集體和全局于不顧 甚至為了微小的一己私利埋沒個人的良心與尊嚴 人們對過去曾經弘揚的 老黃牛 精神似乎淡忘或者不屑一提 甚至被視為了迂腐 無用的代名詞 而縱觀古今 正是這些具有奉獻精神愿意做自我犧牲的人在平凡凡崗位上的奉獻 筑起了時代發發展的基礎 成功企業是如何締造出來的呢 優秀企業的管理理念 安迪葛洛夫帶領英特爾放棄了存儲芯片業務 進軍微處理器領域 造就了英特爾今天的輝煌 而約瑪奧地拉則成功的將諾基亞由一個傳統的造紙 輪胎 電纜制造商改造成為全球首屈一指的移動通訊制造商 創新是企業的靈魂 企業管理的不僅僅是人 更是一個時代 諾基亞的崛起 諾基亞的沒落 2007年 蘋果公司發布了iphone手機 帶著全觸屏界面以及基于應用的操作系統 iphone改寫了只能手機的定義 但是諾基亞忽視了用戶隨之而改變的消費需求 隨著ios和android系統的相繼出現 symbian系統越來越無法跟上時代的步伐 與此同時 智能手機市場也日益成熟 越來越多的手機用戶想要追求更好的智能手機體驗 厭倦了無聊的WAP瀏覽器 19世紀末 愛德斯坦將諾基亞管理者的職務轉交給利奧 米其林 而當時無線電產業的萌芽剛剛起步 于是 米其林突發奇想地想將公司的業務擴張到電信行業 但是遭到了愛德斯坦的反對 知道1902年 米其林才說服愛德斯坦 這才讓諾基亞增加了一個電信部門 但是令米其林沒想到的是 這個他突發奇想的電信部門最終卻發展成為了后來的諾基亞公司 2012年9月 10月中國手機市場不同類型產品關注 諾基亞忽視了消費者的需求 這是諾基亞最致命的錯誤 在塞班大勢已去的狀態下 諾基亞遲遲不肯放棄曾經給它創造過輝煌的塞班 這使得它落后于采用安卓為手機系統的手機商一大步 人才是企業的根本 中國海爾創立于1984年 經過30年創業創新 從一家資不抵債 瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球家電第一品牌 海爾秉承銳意進取的海爾文化 不拘泥于現有的家電行業的產品與服務形式 在工作中不斷求新求變 積極拓展業務新領域 開辟現代生活解決方案的新思路 新技術 新產品 新服務 引領現代生活方式的新潮流 以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量 人人是人才 賽馬不相馬你能夠翻多大跟頭 給你搭建多大舞臺 當下缺的不是人才 而是出人才的機制 管理者的責任就是要通過搭建 賽馬場 為每個員工營造創新的空間 使每個員工成為自主經營的SBU 賽馬機制具體而言 包含三條原則 一是公平競爭 任人唯賢 二是職適其能 人盡其才 三是合理流動 動態管理 在用工制度上 實行一套優秀員工 合格員工 試用員工 三工并存 動態轉換 的機制 在干部制度上 海爾對中層干部分類考核 每一位干部的職位都不是固定的 屆滿輪換 海爾人力資源開發和管理的要義是 充分發揮每個人的潛在能力 讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力 又能夠將壓力轉換成競爭的動力 這就是企業持續發展的秘訣 海爾引進人才的方針 授權與監督相結合在位要受控 升遷靠競爭 屆滿要輪崗 在位要受控 有兩個含義 一是干部主觀上要能夠自我控制 自我約束 有自律意識 二是集團要建立控制體系 控制工作方向 工作目標 避免犯方向性錯誤 再就是控制財務 避免違法違紀 升遷靠競爭 是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系 讓優秀的人才能夠順著這個體系上來 讓每個人既感到有壓力 又能夠盡情施展才華 不至于埋沒人才 屆滿應輪崗 是指主要干部在一個部門的時間應有任期 屆滿之后輪換部門 這樣做是防止干部長期在一個部門工作 思路僵化 缺乏創造力與活力 導致部門工作沒有新局面 輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會 成為多面手 為企業今后的發展培養更多的人力資源 今天是人才 明天未必還是人才人才的定義 就要看為社會創造價值的大小 每一位海爾人都應該而且能夠成為人才 為社會創造更大的價值 人才是一個動態的概念 市場競爭非常激烈 今天是人才 明天就未必還是人才 海爾人應該不斷自我超越 不斷提高自身素質 如何不斷提高自身素質 做永遠的人才 一定要有自己的理想 自己的目標 如果沒有堅定的目標 在提高自身素質 自我挑戰的過程中就會彷徨 動搖 每個海爾人都有自己的夢想 而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來 海爾對人才的定義 質量是企業的生命 豐田汽車公司 自動車株式會社 ToyotaMotorCorporation 簡稱 豐田 TOYOTA 創始人為豐田喜一郎 是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司 前身為日本大井公司 隸屬于日本三井產業財閥 豐田是世界十大汽車工業公司之一 日本最大的汽車公司 創立于1933年 豐田汽車隸屬于豐田財團 豐田財團是以豐田佐吉創立的豐田自動織機為母體發展起來的龐大企業集團 2006年僅豐田汽車的關聯結算收入就達210369億日元 營業額20873億日元 凈利潤13721億日元 截至2007年11月 員工總數達到30 9萬人 員工總數達到317 716人 豐田財團旗下擁有5家世界500強企業 分別是豐田汽車 豐田自動織機 豐田通商 愛信精機 日本電裝 十幾家財團一級企業均是世界知名企業 產業鏈覆蓋汽車產業從上游原料到下游物流的所有環節 不僅如此 豐田還立足于汽車產業的未來 不斷在環保和新能源領域投資 成為環保汽車的領軍者 豐田的成功 豐田召回事件 2010年1月起 由于油門踏板和腳墊的原因 豐田在美國召回109萬輛汽車 在中國將召回大約7 5萬輛RAV4 在歐洲約200萬輛汽車也在召回的考慮過程中 兩周內 豐田召回已超346萬輛 豐田汽車美國公司宣布召回230萬輛汽車 一周之后 豐田宣布繼續追加召回110萬輛汽車 召回原因是這些汽車的油門踏板因設計問題在踩下去之后可能無法恢復到正常位置 存在極大安全隱患 召回的車輛包括RAV4 Matrix Avalon等8款車型 值得注意的是 豐田汽車本次召回的230萬輛車中 有170萬輛是 二次召回 在2009年11月 豐田汽車曾召回豐田和雷克薩斯品牌的427萬輛汽車 而這些剛剛走出4S店維修車間的汽車 在2個月后又要再進入一次 一汽豐田宣布召回在中國生產的75552輛RAV4 召回原因仍然是油門問題 蔓延至中南美洲和中東等地區 豐田的失誤 自2004年7月至2009年8月 豐田在中國共有24次召回 涉及車輛近120萬輛 而同期豐田在中國市場售出的從汽車也不過是130多萬輛 也就是說 豐田在中國平均每賣