HanConsulting China Ltd HanConsulting China Ltd 目標流程優(yōu)化及管理模式設計報告 漢普管理咨詢 中國 公司2002年07月04日 長沙卷煙廠業(yè)務流程重組與ERP實施項目 索引 索引 項目目標 從面向職能到面向流程的改變 ERP上線后 資金流 物流 信息流一體化 降低庫存成本 有效控制物流流轉 工作回顧 工作回顧 索引 指導思想與原則 以 長壽企業(yè) 可持續(xù)性發(fā)展 的戰(zhàn)略定位及 3A HOT 為指導 以市場為導向 真正體現(xiàn) 品牌至上 業(yè)務執(zhí)行與監(jiān)控相分離 加強監(jiān)督職能 通過資源整合 專業(yè)化管理和層次化管理 追求效益最大化 業(yè)務流程的改進持續(xù)化 長期化 以流程改進拉動配套變革 并與集團管理接軌 目標流程設計框架 目標流程總圖 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 綜合計劃 品牌規(guī)劃 財務管理 人力資源管理 全面質量管理 知識管理 績效監(jiān)控體系 IT系統(tǒng)支撐 ERP CRM SCM CAD CAM CAPP 客 戶 供 應 商 生產(chǎn)計劃編 制 原輔料采購 采購接收 生產(chǎn)作業(yè) 庫存調撥 銷售發(fā)運 物料內(nèi)部配 送 潛在客戶與 銷售機會管 理 銷售簽定與 銜接 市場分析與 銷售預測 售后服務 品牌 規(guī)劃 市場 調研 構思 處理 試銷 上市 推廣 評估 調整 概念 論證 試制調整 營銷策劃 技術 設計 目標流程清單 結合目標流程設計框架 從品牌 科研 市場聯(lián)動 產(chǎn)供銷 財務三個方面入手 針對企業(yè)發(fā)展的要求 設計了51張目標流程圖 其中 目標流程46個 產(chǎn)供銷輔助流程5個 品牌研發(fā)市場聯(lián)動總流程 目標流程清單 產(chǎn)供銷總流程 目標流程清單 財務總流程 目標流程清單 索引 總體改進要點一覽 戰(zhàn)略規(guī)劃 綜合計劃 品牌規(guī)劃 關鍵績效指標體系 共享信息平臺 ERP CRM HR OA等 客 戶 供 應 商 計劃體系 閉環(huán) 品牌流程 填補 產(chǎn)供銷計劃 面向 訂單 財務監(jiān)控 明確 客戶響應 快速 品牌定位 明晰 品牌運作 聯(lián)動 供應商與價 格管理 強化 財務核算 映射 計劃配套設計 IT配套設計 報表配套設計 制度配套設計 績效配套設計 部門配套設計 崗位配套設計 計劃體系 IT體系 報表體系 制度體系 績效體系 組織機構 崗位設置 品牌優(yōu)化要點 品牌 科研 市場聯(lián)動目標流程總圖 市場調研 品牌規(guī)劃 概念處理 概念論證 綜合小試及評審 試銷 設計評估與調整 配方設計 工藝設計 包裝設計 中試及評審 試銷策劃 銷售預測 銷售執(zhí)行 營銷策劃 策劃執(zhí)行 品牌管理 運作評估與調整 品牌 研發(fā) 市場聯(lián)動 相關流程改進要點 品牌優(yōu)化要點 品牌 研發(fā) 市場聯(lián)動 相關流程改進要點 品牌優(yōu)化要點 品牌 研發(fā) 市場聯(lián)動 相關流程改進要點 品牌優(yōu)化要點 品牌 研發(fā) 市場聯(lián)動 相關流程改進要點 品牌優(yōu)化要點 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 客 戶 供 應 商 生產(chǎn)計劃編 制 原輔料采購 采購接收 生產(chǎn)作業(yè) 銷售發(fā)運 物料內(nèi)部配 送 潛在客戶與 銷售機會管 理 市場分析與 銷售預測 售后服務 訂單簽訂 訂單簽訂 產(chǎn)供銷 財務 聯(lián)動目標流程總圖 共涉及目標流程28個 主要從以下三方面著手解決問題 客戶導向盲點 問題的改進 計劃 斷點多 變動多 問題的改進 供應商管理及采購 庫存相關問題的改進 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 相關流程改進要點 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 客戶導向盲點 問題的改進 相關流程改進要點 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 客戶導向盲點 問題的改進 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 客戶導向盲點 問題的改進 以上目標流程和相應配套措施設計對客戶關系管理理念的強化 超期望值的個性化給予 全過程的關懷 互動式的交流 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 客戶導向盲點 問題的改進效果對比 現(xiàn)狀流程 反饋需求信息 省內(nèi) 省外計劃員 匯總 銷售部部長 審批 需求A0調整為A1 計劃協(xié)調員 通知銷區(qū) 客戶 客戶 業(yè)務員 同意調整 調整需求A1為A2 計劃協(xié)調員 調整計劃 送批 銷售部部長 審批 調整 計劃協(xié)調員 通知銷區(qū)并通知客戶 業(yè)務員 確定調整 客戶 省內(nèi) 省外計劃員 匯總 編制發(fā)貨計劃 開票員 查看存貨 開列提貨單 運輸管理員 運輸安排 調整需求A2為A3 a 現(xiàn)狀 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 客戶導向盲點 問題的改進效果對比 目標流程中 從以下方面實現(xiàn)了對客戶的快速響應 結合客戶需求制訂銷售目標 品牌 市場工作為銷售打下堅實基礎 與客戶事前交互 提高銷售預測準確性 及時響應客戶 將訂單信息錄入共享數(shù)據(jù)平臺 發(fā)貨計劃結合訂單要求科學排定 企業(yè)資源支持向銷售一線傾斜 減少銷售部的非增值工作 加大客戶互動與客戶關懷力度 客戶關懷 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 客戶導向盲點 問題的改進效果對比 相關流程改進要點 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 計劃 斷點多 變動多 問題的改進 相關流程改進要點 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 計劃 斷點多 變動多 問題的改進 相關流程改進要點 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 計劃 斷點多 變動多 問題的改進 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 計劃 斷點多 變動多 問題的主要改進點 建立面向訂單的作業(yè)計劃體系 a 現(xiàn)狀 a 目標 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 計劃 斷點多 變動多 問題的主要改進點 現(xiàn)狀與目標作業(yè)計劃體系的對比 變 干預訂單 為 執(zhí)行訂單 建立面向個性化市場的企業(yè)營銷服務體系 建立對內(nèi)開放的營銷體系 建立集中的計劃控制體系 建立面向ERP系統(tǒng)的原輔料配送體系 面向業(yè)務的財務控制體系 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 計劃 斷點多 變動多 問題的主要改進點 明晰預測 目標 計劃和執(zhí)行結果之間的關系 建立完整閉環(huán) a 現(xiàn)狀 b 目標 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 計劃 斷點多 變動多 問題的主要改進點 新計劃著重強調了 對主業(yè)務的全面支撐 重點在對營銷的支持 強調實現(xiàn)的過程 預測的準確性 目標設計的合理性 執(zhí)行結果的分析 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 計劃 斷點多 變動多 問題的主要改進點 原煙采購作為企業(yè)中長期采購 直接與企業(yè)中長期規(guī)劃掛鉤 由營銷戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略來確定 作為企業(yè)的中長期采購 直接與企業(yè)中長期規(guī)劃掛鉤 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 計劃 斷點多 變動多 問題的主要改進點 相關流程改進要點 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 供應商管理及采購相關問題的改進 相關流程改進要點 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 供應商管理及采購相關問題的改進 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 供應商管理及采購相關問題的改進效果對比 a 現(xiàn)狀 b 目標 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 供應商管理及采購相關問題的改進效果對比 新體系對現(xiàn)狀的改進環(huán)節(jié) 供應商評審 價格確定 價格管理 財務付款 接收 質量檢驗 入庫 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 供應商管理及采購相關問題的改進效果對比 計劃分解 采購執(zhí)行 合同審計 供應商管理 財務優(yōu)化要點 相關流程改進要點 財務優(yōu)化要點 相關流程改進要點 財務優(yōu)化要點 相關流程改進要點 財務優(yōu)化要點 相關流程改進要點 財務優(yōu)化要點 相關流程改進要點 財務優(yōu)化要點 財務優(yōu)化要點 IT作為堅實支撐 財務體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 資金預算 效益預算 IT支撐 財務軟件 總帳管理 固定資產(chǎn)管理 財務分析 投資分析 原輔料采 采購接收 銷售收款 售后服務 原輔料配送 銷售訂單簽定 完工入庫 應付 預付帳款管理 成本管理 應收帳款管理 費用管理 資金管理 市場分析與銷售預測 潛在客戶與銷售機會管理 車間作業(yè) 銷售發(fā)運 財務優(yōu)化要點 形成 金字塔 形的數(shù)據(jù)歸集路線 應用系統(tǒng) 數(shù)據(jù)倉庫 數(shù)據(jù)挖掘 財務分析 企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡 自我服務 預警機制 操作層 經(jīng)營管理層 決策層 財務優(yōu)化要點 實現(xiàn)財務管理層次的躍遷 財務優(yōu)化要點 逐步發(fā)展成 精細型企業(yè) 精細型企業(yè) 企業(yè)價值最大化 企業(yè)治理 財務管理 經(jīng)營活動 投資活動 融資活動 企業(yè) 客戶 員工 社會 流程改進帶來的收益 以市場為導向 1 在市場調研流程 概念處理及論證流程中 各項工作都強調滿足消費者需求 2 產(chǎn)品運作的后評價建立在市場監(jiān)控的基礎之上 品牌至上理念的體現(xiàn) 1 以品牌規(guī)劃為指導 確定品牌的發(fā)展方向和運作方式 2 流程保證了品牌經(jīng)理對于品牌運作的各環(huán)節(jié)的整體監(jiān)控和指導 速度 1 強化市場調研工作的專業(yè)性 重要性 提高企業(yè)對市場的反映速度 2 通過客戶關系管理和ERP系統(tǒng)的支撐 有效壓縮客戶需求響應時間 3 通過供應商管理 進一步規(guī)范了采購行為 通過事前的管理 提高了采購供應速度 效率 流程改進帶來的收益 1 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略 尋找企業(yè)新的經(jīng)濟增長點 對投資項目進行科學論證 防范投資風險 提高投資回報率 2 以流程規(guī)范資金的運作 根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向 綜合平衡 合理籌集資金 降低綜合資金成本 使資金得到合理有效運用 提高資金使用效率 3 以流程規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實物管理 保證帳實相符 提高資產(chǎn)的使用效率 防止資產(chǎn)流失 1 規(guī)范了工作環(huán)節(jié) 保證產(chǎn)品是市場所需要的商品或可以引導消費群的商品 2 強化了客戶關系管理 為提高客戶服務質量奠定了基礎 3 明確預測 目標 計劃和執(zhí)行結果的作用 在運行過程中對于問題的出現(xiàn)能夠提供可靠的依據(jù) 有利于作出準確改進措施和科學的決策 并形成良性的改進循環(huán) 不斷提升管理及運作質量 4 通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務結合 業(yè)務計劃檢索 合理定額的制定 價格庫的運用 使財務預算有據(jù)可依 加強財務預算的準確性 可靠性 5 采購業(yè)務與倉儲配送的分離 從而提高了專業(yè)活動質量和服務質量 同時完善了內(nèi)部監(jiān)控體系 6 獨立質檢報告機制的設計將有利于物料質量的保障 7 五個配套環(huán)節(jié)的調整 強化了專業(yè)管理職能 為企業(yè)整體運行質量的提高打下基礎 流程改進帶來的收益 質量 成本 流程改進帶來的收益 1 產(chǎn)品設計初和產(chǎn)品設計過程中經(jīng)過財務充分論證 有效避免投入風險 降低設計成本 2 通過市場信息的共享 有效規(guī)避不同部門對同一信息的重復收集的費用 3 通過規(guī)范銷售流程 有效壓縮客戶響應時間 降低交易成本 4 由于更加緊密地結合訂單 提高了預測和計劃的準確性 從而降低因計劃準確性不高所導致的生產(chǎn)浪費 5 采購活動嚴格按ERP系統(tǒng)的計劃進行 減少采購活動中的不確定因素 降低了采購成本 6 強化在供應商管理的專業(yè)職能 加強企業(yè)與供應商的戰(zhàn)略合作 柔性 流程改進帶來的收益 通過計劃的歸口管理 以及計劃管理體系的配套設計 使得產(chǎn)供銷的各單項計劃在閉環(huán)結構的機制中運作 從而保證了實際生產(chǎn)運作中的柔性相對增強 風險監(jiān)控 1 利用IT手段的支撐 使財務核算由粗放型轉為跟蹤核算成為可能 實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細業(yè)務進行追溯 有效控制了企業(yè)的部分風險 2 規(guī)范財務會計工作 擴展財務管理范疇 加強對外投資管理 加強對子公司的監(jiān)控 規(guī)避投資風險 3 通過流程的風險監(jiān)控點分析 找出事中控制點 通過數(shù)據(jù)流轉的勾兌 進行事后監(jiān)控 并與效益預算中的事前控制相呼應 建立健全完整的財務風險監(jiān)控體系 流程改進帶來的收益 部門間聯(lián)動 1 實現(xiàn)品牌與財務 市場 科研 銷售的聯(lián)動 2 實現(xiàn)了計劃與銷售 市場 生產(chǎn) 采購 倉儲的聯(lián)動 3 實現(xiàn)與財務與業(yè)務的聯(lián)動 流程改進可能的風險 觀念 觀念不到位會給項目成功實施帶來很大的阻力 1 品牌至上的理念短期內(nèi)在收益上難以見到效果 2 營銷團隊對客戶關系管理理念的理解的不到位帶來的問題 流程改進可能的風險 關鍵點質量 若以下關鍵點沒有達到流程要求的效果 會對后期工作產(chǎn)生一定的影響和制約 1 品牌規(guī)劃的方向和可操作性是制約品牌運作流程質量的關鍵因素 2 目標計劃管理體系的正確認識 對ERP系統(tǒng)中核心關鍵計劃的操作等是制約產(chǎn)供銷流程質量的關鍵因素 3 對市場 銷區(qū) 的動態(tài)把握能力和準確性 市場研究力度 調研的客觀性 是否能真正反映市場 4 由于財務與業(yè)務聯(lián)系緊密 業(yè)務部門工作質量對財務部門將會產(chǎn)生直接的影響 若基礎數(shù)據(jù)不準確 會引起財務數(shù)據(jù)的失真 若基礎數(shù)據(jù)錄入不及時 不能及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況 流程改進可能的風險 人員儲備 若人員素質 人員儲備達不到流程的要求 勢必影響流程的運作質量 1 品牌經(jīng)理的綜合素質是影響品牌運作效果的重要因素 2 目標 預測 計劃相關工作人員的素質是影響產(chǎn)供銷流程運作效果的重要因素 3 財務人員財務管理觀念的轉變不到位以及財務人員本身的素質對財務體系整體效益的發(fā)揮將是重要的影響因素 4 如不能確保專業(yè)人員評審工作的獨立性 則影響整體質量 5 專業(yè)人員的隊伍建設短期內(nèi)難以完成 需要一定的時間 可能在運行初期對運行質量有一定影響 運作 運作時 實際困難造成與目標有偏離同時在運行過程中如果相關部門無法同步 則運行效率會存在下降的風險 流程改進可能的風險 流程的配套設計 戰(zhàn)略規(guī)劃 綜合計劃 品牌規(guī)劃 關鍵績效指標體系 共享信息平臺 ERP CRM HR OA等 客 戶 供 應 商 計劃體系 閉環(huán) 品牌流程 填補 產(chǎn)供銷計劃 面向 訂單 財務監(jiān)控 明確 客戶響應 快速 品牌定位 明晰 品牌運作 聯(lián)動 供應商與價 格管理 強化 財務核算 映射 計劃配套設計 IT配套設計 報表配套設計 制度配套設計 績效配套設計 部門配套設計 崗位配套設計 計劃體系 IT體系 報表體系 制度體系 績效體系 組織機構 崗位設置 流程配套設計 計劃體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 品牌戰(zhàn)略 原煙長期計劃 年度綜合計劃 總體品牌規(guī)劃 資金預算 資金預算 人力資源計劃 知識管理 IT規(guī)劃 計劃執(zhí)行評價體系 調研計劃 品牌分階段營銷計劃 設計實施方案 銷售計劃 銷售發(fā)貨計劃 品牌分階段營銷計劃 潛在客戶與銷售機會管理 市場分析及銷售預測 訂單簽訂 生產(chǎn)計劃編制 成品煙入庫 物料采購 生產(chǎn) 銷售發(fā)運 售后服務 采購計劃 物料需求計劃 品牌分階段營銷計劃 計劃體系框架 流程配套設計 計劃體系 以Internet Intranet為依托的信息管理技術支撐 圍繞供應 生產(chǎn) 客戶服務滿足市場需求 實現(xiàn)核心競爭力的提升 總交易成本的極大降低 以同步集成化的計劃為指導 戰(zhàn)術層計劃 戰(zhàn)略層計劃 作業(yè)層計劃 業(yè)務運營平臺 計劃縱向貫穿 基于Internet Intranet的信息共享網(wǎng)絡和技術支撐平臺 三個層次的計劃縱向貫穿和橫向連動 流程配套設計 計劃體系 業(yè)務平臺 分析歷史數(shù)據(jù) 制定總體計劃 計劃的分解與細化 計劃的執(zhí)行 計劃的監(jiān)督與控制 計劃的評價與考核 計劃管理的規(guī)章制度 數(shù)據(jù)倉庫 技術平臺 制定總體計劃的前提和依據(jù) 對歷史數(shù)據(jù)的分析 對未來發(fā)展趨勢的預測 對戰(zhàn)略目標的落實 形成三個層次的計劃 戰(zhàn)略計劃層 管理計劃層 作業(yè)計劃層 關鍵績效指標 KPI 計劃管理體系 閉環(huán)結構 流程配套設計 計劃體系的配套設計 流程配套設計 崗位職能與績效 崗位與流程的對應關系 流程配套設計 崗位職能與績效的配套設計 崗位職能與績效設計模板 流程配套設計 制度 與流程配套的制度清單 流程配套設計 報表配套設計 流程配套設計 報表 與流程配套的報表清單 流程配套設計 IT體系 企 業(yè) 門 戶 網(wǎng) 站 白沙 網(wǎng)站 內(nèi)部網(wǎng)絡 電子商務平臺 決策支持系統(tǒng) DSS KPI績效考核指標體系 知識倉分區(qū) 知識管理 市場與客 戶管理 質量管理 生產(chǎn)管理 財務管理 辦公自動化處理系統(tǒng) OA 品牌研發(fā)管理系統(tǒng) 供應商 關系管 理 SCM 人力資源管理系 HR 客戶關 系管理 CRM 呼叫中 心 CALL CENTER 企 業(yè) 門 戶 網(wǎng) 站 白 沙 網(wǎng) 站 供 應 商 客 戶 生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集 BDE ERP管理系統(tǒng) 研發(fā) 品牌管理 銷售管理 供應鏈管 理 戰(zhàn)略 政策經(jīng)濟 公共關系 方針目標 資本運行 政工 企業(yè)文化 日常辦公 圖例 網(wǎng)絡 應用系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫 長沙卷煙廠IT體系圖 流程配套設計 IT配套設計 知識倉的共享信息庫構成 流程配套設計 IT共享信息庫的明細配套設計 例子 輔料供應商信息 索引 組織機構設計 組織職能調整的驅動因素 戰(zhàn)略對組織職能調整的要求 煙草行業(yè)全球性 行業(yè)性的戰(zhàn)略轉移為組織變革提出了新的課題 可以注意到 無論是國際還是國內(nèi)煙草行業(yè) 都在積極推進組織變革 因此 長煙廠的組織變革也成為一種必然選擇 當前 客戶需求的不斷變化 要贏得客戶滿意 不僅要在產(chǎn)品本身的各項要素上下功夫 還要強調種種現(xiàn)代要素 伴隨這客戶 市場 競爭態(tài)勢的不斷變化 長煙廠自身的發(fā)展戰(zhàn)略也在進行相應調整 長煙廠的戰(zhàn)略發(fā)展更加強調持續(xù)性 市場導向等等 相應的 長煙需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求 對組織職能進行必要的調整 組織機構設計 組織職能調整的驅動因素 BPR基本原則對組織機構調整的要求 優(yōu)化的原則 實現(xiàn)企業(yè)由面向職能的管理向面向流程的管理的轉變 減少企業(yè)與外部溝通和企業(yè)內(nèi)部溝通的冗余環(huán)節(jié) 整合的原則 將企業(yè)原來分散的職能 資源 信息進行整合 減少資源的重置和浪費 充分發(fā)揮整合優(yōu)勢 增值的原則 將企業(yè)各項活動分為增值活動和非增值活動 強化增值部分 減少文多 會多 協(xié)調多等非增值活動 實現(xiàn)價值最大化 層次化原則 明晰企業(yè)的決策層 控制層與實施層 體現(xiàn)各層次協(xié)同運作 組織機構設計 組織職能調整的驅動因素 目標流程對組織職能調整的要求 BPR理論強調 流程決定組織 長煙目標流程設計包含三大主體業(yè)務流程 即 品牌 市場 研發(fā) 運作流程 產(chǎn)供銷流程 財務流程 在配套設計中對組織職能提出了相應的要求 因此 在考慮組織調整方案時 結合目標流程的設計 將流程對部門職能提出的調整要求進行整合 然后綜合考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化的特征 部門層次 部門的相關性 形成企業(yè)組織結構的總體框架 組織機構設計 組織職能調整的驅動因素 集團對組織職能調整的要求 白沙集團成立后 長煙廠代行集團管理職責 因此長煙的組織機構需要考慮集團管理的要求 將長煙某些部門的職能提升到集團層次 它們既對整個集團負責 又作為長煙廠的獨立部門而存在 組織機構設計 四大因素對組織職能調整的要求 核心企業(yè)的生產(chǎn)中心是集團運營層主體 它的高效運作是對集團高效運作的強有力支撐 考慮到頻繁換牌以及生產(chǎn)工藝流程的要求將一 二車間整合成一個大車間將五 六車間也整合成一個大車間 將一 五車間整合成一個制絲車間 將二 六車間整合成一個卷包車間將幾大車間 動力車間和生產(chǎn)部整合成一個生產(chǎn)中心將生產(chǎn)準備 組織調度 設備管理 成本核算管理 工藝質量控制有效集成 集約整合生產(chǎn)資源 降低成本 向獨立核算的經(jīng)濟組織 生產(chǎn)中心 方向轉移 使其成為集團卷煙的大生產(chǎn)中心 生產(chǎn)管理 以銷售計劃為源頭 通過計劃的制訂與實施 形成原輔料 生產(chǎn)組織 設備 資金 人員等方面的有序管理將原煙預測 采購與企業(yè)的中長期計劃掛鉤 整合完善計劃體系和計劃管理強化主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃的歸口編制 計劃在戰(zhàn)略上具有前瞻性 在管理層具有指導性 在業(yè)務操作層具有可操作性 計劃管理 組建集團的要求 目標業(yè)務流程的要求 BPR原則的要求 企業(yè)戰(zhàn)略的要求 因素職能 和集團規(guī)劃相銜接 組織機構設計 四大因素對組織職能調整的要求 組織機構設計 四大因素對組織職能調整的要求 從集團的角度 加強CI導入工作 從企業(yè)文化建設角度 進一步提升企業(yè)整體形象 向精簡高效的專業(yè)化管理轉變 提高管理效率和質量 以 3A HOT 為指導思想和原則 加強企業(yè)文化建設和政治思想工作 企業(yè)文化 作為集團的一個獨立核算的經(jīng)濟實體而存在 能使主業(yè)更精干 自身也能獲得較大的發(fā)展空間 將綠化 養(yǎng)殖廠 種植廠 物業(yè)管理 清潔保養(yǎng)人員隊伍 食堂 澡堂 醫(yī)院 幼兒園等進行外包或剝離將車間 廠和宿舍等各種門衛(wèi)與經(jīng)濟民警等資源進行整合 分離企業(yè)辦社會的職能和一些非關鍵技術職能 向外包和社區(qū)化方向發(fā)展 增強其自我造血功能 減少企業(yè)福利費用的支出 后勤 組建集團的要求 目標業(yè)務流程的要求 BPR原則的要求 企業(yè)戰(zhàn)略的要求 因素職能 強調流程管理和流程的整體效率最優(yōu) 組織機構設計 四大因素對組織職能調整的要求 組織機構設計 四大因素對組織職能調整的要求 調整力度的約束 任何變革都不可能一步到位 組織調整也不例外 組織調整是遷一發(fā)而動全身的活動 調整力度的大小影響到組織效率和員工士氣 經(jīng)營理念的約束 煙草專賣體制以及長煙廠行業(yè)領先的地位 也滋生了長煙部分員工安于現(xiàn)狀的作風 經(jīng)營理念相對保守 缺乏開放性的思維 新的組織結構強調市場導向 部門協(xié)同 相應會帶來層級關系和行事規(guī)則上的一些變化 所涉及的部門及員工能否在短時間內(nèi)適應這種變化 存在一定的難度 人力資源的約束 在新設計的組織結構中 將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要 強化品牌 研發(fā) 綜合管理等職能 但企業(yè)目前比較缺乏具有全面品牌知識的管理人才 具有營銷理念的研發(fā)人才等各種復合型人才 同時 企業(yè)目前還急需具有集團視野的投資管理人才和戰(zhàn)略管理人才的加盟 值得注意的是 近幾年來 長煙的人才流動率相對不高 也使企業(yè)缺乏新鮮血液的補充 顯得動力不足 組織機構設計 組織職能調整的約束條件 組織機構設計 基于集團的長煙組織機構 集團副總裁 業(yè)務中心 集團副總裁 政工中心 營銷中心 銷售部 技術中心 多元化中心 原煙部 決策層 控制層 實施層 集團總裁 長煙廠長 CEO 財務中心 制造中心 技改中心 后勤中心 戰(zhàn)略信息中心 紀審中心 組織機構設計 基于集團的長煙組織機構 集團副總裁 集團副總裁 集團副總裁 集團副總裁 市場部 物資部 內(nèi)部配送中心 制絲車間 卷包車間 機修車間 動力車間 多元化實體 嘉沙公司 決策層和控制層相對超脫 實施層按流程和運行規(guī)則運作 各層次之間責權明晰 組織機構設計 集團層次主要部門的職責 v計劃方面 凡基于長煙戰(zhàn)略制定的生產(chǎn)計劃 品牌規(guī)劃 研發(fā)計劃 原煙采購計劃等 都需跟集團戰(zhàn)略找好接口 v科研方面 原有的研發(fā)流程都需更深入的了解集團的整體研發(fā)計劃 再來考慮煙在研發(fā)方面的定位 v投資方面 長煙廠的投資計劃是集團總體投資計劃的一個子計劃 因此長煙在進行投資活動時 要確認集團對長煙投資方面的需求 找到之間的接口 減少投資失誤 為企業(yè)帶來更好的效益 v人資方面 支撐長煙目標業(yè)務流程運作的人力資源平臺需要同集團的整體人力資源規(guī)劃掛起鉤來 在集團的指導下 對長煙急需的人力資源進行儲備和開發(fā) 以更好的為目標業(yè)務流程服務 組織機構設計 長煙目標流程與集團的接口 1 業(yè)務中心v原煙部 物資部作為獨立采購部門而存在 但部分職能有所調整v將原煙 物資的供應商管理統(tǒng)一歸口到企管部 v供應商評審委員會為非常設機構 人員可以來自相關各部門 由財務部召集開展工作v將原煙 物資的財務職能統(tǒng)一歸口到財務部v供應商的價格評審由審計部負責v進貨檢驗由質檢站負責 由其獨立行使質檢職能 行使出具獨立質檢報告的職能v成立內(nèi)部配送中心 負責原 輔料的倉儲管理以及出入庫配送管理工作v將企管部信息收集職能劃歸信息管理部 組織機構設計 長煙范圍 的變革方案要點 2 政工中心v黨辦 廠辦合屬辦公 成立廠長 黨委 辦公室 直接隸屬于廠長 黨委書記 黨委的日常事務工作歸口到廠長 黨委 辦公室v取消文宣和政工部 成立公共關系部 將接待工作職能劃歸公共關系部 將文宣的CI策劃職能剝離到市場部v將工會的福利及獎金發(fā)放職能劃歸人力資源管理體系v工會 團委合屬辦公 成立工團辦v將安保部安全技術剝離到設備管理部 組織機構設計 長煙范圍 的變革方案要點 3 營銷中心v將品牌辦與市場部的職能整合歸口到市場部 市場部 銷售部和國際拓展部都歸屬營銷中心 以加強品牌 市場 銷售 服務之間的協(xié)同運作v國際拓展部主要負責品牌的國際拓展工作v營銷中心設總監(jiān)和副總監(jiān)各一名 總監(jiān)除全面負責中心工作以外 還直接負責市場營銷 銷售工作 副總監(jiān)直接負責品牌和國際拓展工作v將文宣部與品牌推廣相關的策劃與媒體宣傳工作歸口市場部v把質檢站的售后服務職能劃歸銷售部 組織機構設計 長煙范圍 的變革方案要點 4 研發(fā)中心v將工藝質量管理職能劃歸生產(chǎn)部v原輔料進出的檢驗職能 統(tǒng)一歸口到質檢站 行使出具獨立質檢報告的職能v科研所增加品牌概念的論證和測試方面的工作5 財務中心v將原煙 物資 工程 基建 銷售財務管理職能統(tǒng)一歸口到財務部v成立投融資管理部 主要負責企業(yè)投資管理以及資金管理方面的工作條件成熟后 向財務公司轉化將全廠固定資產(chǎn)財務管理職能劃歸財務部財務部負責召集供應商評審委員會開展工作 組織機構設計 長煙范圍 的變革方案要點 6 技改中心v取消基建部 將基建部和工程部的規(guī)劃職能合并 成立總師辦v工程部 生產(chǎn)車間的大修職能整合 劃歸機修車間v將設備管理的職能整合 成立設備管理部v將基建部的維修 綠化職能外包v安全技術管理職能歸口設備管理部 組織機構設計 長煙范圍 的變革方案要點 7 制造中心v將動力車間劃歸到制造中心v取消工藝質量部 將生產(chǎn)過程的質量控制整合到生產(chǎn)部v一 五車間整合成一個制絲車間 二 六車間整合成一個卷包車間 組織機構設計 長煙范圍 的變革方案要點 8 紀審中心v紀委負責集團范圍的作風審計 審計部負責集團范圍的經(jīng)濟審計v審計部職能基本不變 加強對供應商的價格審計9 多元化產(chǎn)業(yè)中心v成立多元化管理辦公室 負責對多元化企業(yè)的日常管理工作 組織機構設計 長煙范圍 的變革方案要點 組織機構設計 長煙范圍 的變革方案要點 10 戰(zhàn)略中心v整合除市場以外的信息管理職能 成立信息管理部v成立信息技術部 負責全廠信息技術的管理11 后勤中心v將生活服務部 農(nóng)場 幼兒園 醫(yī)院等后勤部門劃歸后勤中心 組織機構設計 方案的收益風險分析 設計要點 抓住長煙廠組建集團的契機 整合 優(yōu)化集團資源 在長煙范圍內(nèi) 重點整合與優(yōu)化品牌 營銷 科研 采購 生產(chǎn) 管理 后勤等項職能 實行 中心總監(jiān)制 的管理模式 提升長煙廠的管理水平 組織機構設計 方案的收益風險分析 收益 v放大專業(yè)管理職能 使戰(zhàn)略管理 品牌管理 研發(fā)管理 財務管理 人力資源管理等專業(yè)化職能向集團管理輻射v健全采購管理體系 使采購職能 供應商管理職能 采購計劃職能 進貨檢驗職能 價格管理職能 倉儲配送職能既有分工 又有協(xié)作 完善和健全采購管理體系v形成大生產(chǎn)格局 根據(jù)專業(yè)相關性 將制絲和卷包車間分別整合 與生產(chǎn)相關的職能整合到生產(chǎn)中心 使生產(chǎn)運作管理更加高效v強化品牌與市場 研發(fā)的聯(lián)動 將品牌管理 營銷策劃 銷售管理都整合到營銷中心 同時加強與研發(fā)部門的合作v整合非核心業(yè)務管理 將廠辦 黨辦合屬辦公 提高辦事效率 基建 工程的規(guī)劃職能整合逐步實現(xiàn)后勤社區(qū)化 將生活服務 農(nóng)場 幼兒園 醫(yī)院等后勤部門逐漸向社區(qū)化方向發(fā)展v共享資源的收益 集團內(nèi)部 所有成員可共享信息 技術 資金和人才等各種資源 同時共享集團外部資源 達到集團整體利益的最大化v決策更加科學 專家決策委員會的建立 為企業(yè)決策帶來益處 使決策的可行性和科學性增強 組織機構設計 方案的收益風險分析 風險 改革力度較大 要求全廠上下同步認同有一定難度 如果實施策略不當 方案難以順利實施 索引 品牌運作 現(xiàn)狀 業(yè)務流程重組的綜合收益 面向職能到面向流程的改變 技術設計 銷售 市場推廣規(guī)劃 品牌運行嘗試 技術儲備 品牌辦 市場部 銷售部 品牌發(fā)展規(guī)劃 品牌辦 科研所 論證 品牌運作 目標 業(yè)務流程重組的綜合收益 面向職能到面向流程的改變 批發(fā)點 消費者 煙草公司 采購 計劃 車間生產(chǎn) 庫房 制絲 卷接包 嘴棒 科研 采購訂單 檢驗 請購單 生產(chǎn)計劃下達 MRP 配送單 成本 應收 應付 總帳 固定資產(chǎn) 項目ITEM BOM 工藝 資源 定額 營銷 原煙基地 成品庫 入庫單 提貨單 復烤廠 原煙長期計劃 輔料供應商 物流 調撥單 外協(xié)調撥單 集團內(nèi)部資金往來 業(yè)務流程重組的綜合收益 物流 資金流