醫院后勤社會化改革 醫院后勤社會化改革是醫院內部管理體制改革的重要組成部分。長期以來，在計劃經濟條件下形成的醫院辦“社會”和行政事業型的管理體制、福利供給型的服務方式，已嚴重制約著醫療事業的改革和發展，我院后勤社會化改革勢在必行。一、 改革方案的指導思想、和目標遵照市、縣衛生局關于醫院后勤改革要實現社會化的總目標，我院將充分利用好現有后勤資源，通過優化配置，轉變運行機制，以分步實施的漸進方式積極穩妥、堅定不移地推進改革。計劃到2004年底，將后勤服務經營人員、相應資源成建制地從醫院行政管理系統中分離出來，組建成自主經營、獨立核算、自負盈虧的后勤服務實體醫療后勤服務中心。同時組建醫院的行政管理機構“后勤綜合部”，形成甲、乙方運行模式。以提高服務質量和效率，降低服務和運行成本，提高醫院效益，減輕病人負擔，保證醫院的發展和穩定。二、 實施步驟及方案1 在院內后勤改革方案實施方面，主要分兩步走：（1） 先獨立，即后勤實體與醫院實現相對獨立，實行企業化管理，獨立核算，自負盈虧。今后屬醫院事業編制的僅為后勤行政管理“小機關”人員。后勤經營服務實體人員為企業編制，由后勤經營服務實體自主管理，實行全員聘用制。(2) 再分離，即后勤經營服務實體脫離母體。通過互為參股、資產重組等多種所有制的結構形式和實施方式，辦成獨立法人的后勤產業，與醫院以契約方式明確責、權、利。在此基礎上，創造條件，逐步實現與社會的融合。2 具體實施步驟（1） 今年9月份開始，首先在水電設備科試點實施有償服務，總結經驗，找出不足；（2） 今年10月份開始，后勤服務中心使用的房屋、設備、車輛等醫院所屬資產，按不同用途,分別采取投資、租賃、托管等形式，實行所有權與使用權規范分離。屬院方的資產，后勤中心承擔保值、增值的責任;屬租賃的，按用途分類，由后勤中心以零價或優惠價租賃,醫院負責維修;屬托管的，后勤中心要按醫院規定折舊并負責維修，實行資產保值;凡屬后勤保障服務所需的設備、車輛等由醫院負責更新購置，隨著醫院規模發展，醫院要加大對基礎設施的投入和維護費用，以利于保障醫療、科研和內部生活設施的完好率。后勤中心要建立經濟核算、收費服務的制度和價格管理體系。隨著醫院撥款制度的改變，后勤中心要建立合理的服務收費制度，后勤中心對醫院服務要低于國家定額或行政定額的標準收費。項目收費標準與成本完善程度應當配比,對服務的數量和質量要進行考核；（3） 今年12月份組建“后勤服務中心”，制訂組織結構、內部職責、管理經營制度等規章制度，明年元月開始正式實施；（4） 條件成熟時，將后勤服務中心推想市場，成為獨立的法人企業單位，參與市場競爭；3 基本原則1、 后勤服務職能和管理職能分開，以公司模式與醫院規范分離。2、 打破“小而全”“醫院辦社會”的模式，追求提高質量和效率。3、 整體改革積極穩妥，并與人事、分配制度等改革相配套。總的來說，后勤科室和人員成建制地從醫院規范剝離，實行企業化管理。通過改革后勤管理體制，理順醫院與后勤服務實體的甲乙方關系。其中，組建后勤綜合科以甲方身份代表醫院行使后勤管理職能。組建的后勤服務中心，具有相對獨立的二級法人資格，按照市場運行規律和靈活高效的企業化運行機制，以乙方身份向醫院提供后勤服務。在條件成熟時，“后勤服務中心”轉為完全獨立的法人單位。三 機構組成1 后勤綜合部（1） 編制：后勤管理處編制3人。其中主任2人，一正一副。（2） 職責：對國有財產、房產、 醫療設備、能源、安全、消防、環境、后勤服務規劃的制定和實施進行監督管理；監督對執行政府部門、衛生行業的規范要求、合約要求；對完成上級指令性任務和處理突發事件的監督執行和組織協同指揮。2 后勤服務中心后勤服務中心由原總務科所屬班組、原設備科所屬班組、保衛科所屬班組、護理部所屬病房及門急診工勤人員、院辦所屬駕駛班等組成，為醫院的業務開展，病人生活、職工工作提供各項勞務或技術服務。后勤服務中心實行企業化管理，由行政福利型的運行機制向經營服務型轉變，通過市場經營動作，優質優價完成好后勤服務工作。后勤服務中心實行總經理負責制，有相對獨立的人、財、物調配權，經營、投資、分配決策權，內部機構設置權，逐步建立企業化的體制和機制，達到經營市場化、服務商品化、管理制度化、行為規范化。（1） 部門設置：根據服務職能的不同，將相似的職能分別歸并為6個部1個隊，即物業管理部、財務部、工程設備部、物資供應部、飲食服務部、護工隊、運輸部。（如下圖）（2） 職責和權利物業管理部：下設保潔組、消防保衛組、鍋爐組、修繕組、電梯組、洗衣房、綠化組，負責醫院各建筑物內部及公共區域保潔、消防、綠化、修繕和水電、電梯、生活設施的運行和維修及病區被服的收點、洗滌、縫補和下送；財 務 部：下設會計（1人）、出納（中心副經理兼職），負責中心內部財務工作；工程設備部：下設水電組和醫療設備維修組，負責醫院水電安裝、維修和醫療設備的保養及維修物資供應部：下設入庫員及領出員各一名，負責醫院所需行政后勤物資的采購、供應和倉儲保管；飲食服務部：人數另定，負責醫院住院病人的營養餐及職工、家屬的飲食；護 工 隊：人數另定，負責醫院住院（手術）病人的陪護、接送及就診病人的導醫咨詢、檢查護送，標本傳送、病歷傳送、X片傳送借閱、消毒物品收送、病區檢驗容器領送等；運 輸 部：人數另定，負責醫院120急救病人的運送和醫院公務所需的客貨運輸；（3） 后勤服務中心運行機制 人事制度及分配制度主要為后勤服務中心的崗位設置、報酬及其聘用辦法。A 規范分離：后勤服務集團為企業化經濟實體，實行“老人老辦法，新人新辦法”。原屬醫院正式編制的后勤職工改為企業性質，并按轉制范圍實行成建制規范分離。實行公開招聘、雙向選擇、擇優錄用、競爭上崗的用人制度。新進員工由后勤服務中心自行聘任簽定勞動合同，其勞動報酬、養老醫療保險等按企業辦法實施。原醫院事業編制人員在到達退休年齡后，由醫院人事部門按醫院在編職工的有關規定辦理退休手續并計發退休金、養老金。B 因事設崗、以崗定酬、競爭上崗因事設崗 我們將在編制范圍內根據實際工作的需要，從有利于提高工作效率、降低成本、保障有力的目的出發設定各崗位人數。以崗定薪 通過以崗定酬、競爭上崗的辦法，縮小與社會收入水平的差距，改變后勤與臨床第一線攀比的不合理現象。我們將后勤服務中心的崗位劃成四大類，分別是管理崗位、技術工種崗位（技術工種崗位又分高、中、初三個等級）、持證上崗普通工和普通工，根據各崗位的責任、風險、環境以及社會的工資水平等因素確定不同的崗酬。拉大高級工與普通工的差距以確保技術工人隊伍的穩定。競爭上崗 雖然照測算后勤崗位多于后勤正式職工數，也就是說每個人都有崗位做。但是我們不能采取原崗位照舊的既簡單又省力的做法。一定要讓職工轉變觀念，變“要我做”為“我要做”。因此，采取各崗位全院招聘、競爭上崗的辦法。崗位競聘前先張榜公布需招聘崗位、競聘條件、崗位數以及崗位報酬，應聘者需填寫競聘崗位申報表，并說明應聘理由。崗位競聘工作的公正與否，直接關系到職工的切身利益，關系到后勤社會化方案能否順利推進的大問題。后勤管理干部的聘用，由各有關職能科室科長組建評委會，共同把好關，努力做到公開、公平、競爭、擇優的原則。后勤職工由后勤服務中心總經理負責招聘。在崗位競聘中，人人都需面試和答辯。評委根據個人陳述和答辯的情況在考核評分表上分別打分，技術工種還需參加筆試和群眾測評；然后將評委分、筆試分和群眾測評分匯總，再由評委作出綜合評估并以無記名投票的方式確定崗位的錄用。確定崗位錄用的名單張榜公示一周，無異議后與職工簽訂崗位聘用合同。對由于健康、年齡、能力等原因未能競聘到崗位或放棄崗位競聘的職工，在規定的年限內可以申請待退休，超過規定年限的實行待崗，給予待崗待遇，以后根據崗位空缺情況為其提供兩次崗位競聘機會。為此，醫院應制定相應的人事規定并經職代會通過后施行。C后勤服務中心職工待遇。在一年左右的過渡期內，根據醫院與后勤服務中心簽定的服務收費總金額統一撥付，職工的福利經費也按有關規定統一撥付；職工退休時仍由醫院辦理退休手續。其后實行崗位、貢獻、效益為主導的多種工資分配制度，充分調動各方面人員的積極性，具體分配制度待中心成立后擬訂并經批準后實施。D后勤服務中心的經費結算。在過渡期內，對服務中心自身消耗性開支和公共消耗性維修經費實行總額承包或按甲乙雙方簽定的合同支付后勤服務費用。E后勤服務中心的權利和義務。將人事管理權、分配權、經營權交給服務中心，同時規定，在確保醫院利益的前提下，可以自主對外拓展服務功能，支持跨行業承接業務，為最終與醫院分離創造條件。在享受權利的同時，也明確規定了應盡的義務和責任，包括服務質量的考核，水、電、煤、油等能源及其它消耗性開支的控制要求和考核標準，要作出明確的規定，其目的是為了確保醫院工作正常運轉，確保服務中心能為醫院提供高效優質、成本合理、保障有力的后勤服務。 財務管理制度后勤服務中心單獨開設帳戶，按照企業會計制度實行獨立結算，但需接受院財務科、后勤綜合部的財務指導和監督，按月報送報表，中心成立后對中心的會計核算、財務管理需擬訂財務制度，做到有章可循。 經營體制后勤服務中心實行企業化管理，由行政福利型的運行機制向經營服務型轉變，通過市場經營動作，優質優價完成好后勤服務工作。后勤服務中心實行總經理負責制，有相對獨立的人、財、物調配權，經營、投資、分配決策權，內部機構設置權，逐步建立企業化的體制和機制，達到經營市場化、服務商品化、管理制度化、行為規范化。由行政撥款制改為服務收費制。醫院取消對后勤服務中心的直接撥款，通過服務向各用戶收費，形成市場化經營，實行有償服務。對各類收費項目、標準需報請后勤綜合部、財務科審核后，報請院辦公會批準。對為醫院提供的公共性服務，如院內綠化維護、院內環境的清掃、院內房屋設施的正常維護等，與后勤綜合部實行合同制，明確服務范圍、質量標準、費用標準，由后勤綜合部履行甲方職責結算付費。對專項工程后勤服務中心也可以參與公開競標，但在同等條件下，應優先保證由后勤服務中心實施。 資產管理組建后勤服務中心，將醫院原用于后勤的資產設備等國有資產實行所有權與使用權規范分離，醫院以簽署托管協議的方法將后勤資產委托后勤服務中心使用，做到清產核資、明晰產權、分類租賃，根據不同用途，以零價或優惠價租賃給后勤服務中心使用，后勤服務中心應提取折舊費，對資產實施保值。 監控機制醫院要建立起完善的監控機制。對后勤服務中心的監督由后勤綜合部牽頭，會同財務、核算、資產管理委員會、工會等部門，對后勤服務中心服務的質量、收費等合同執行情況、資產保值增值情況進行檢查、監督、協調。院財務科受醫院委托，應每年對中心的經營情況、財務情況進行年度審計，并向院辦公會議報告。后勤服務中心應單獨成立黨總支、共青團、工會等組織，加強職工思想*工作，加強黨的*領導，監督后勤服務中心和各部門負責人做到廉潔自律，守法經營，不斷改進服務態度，提高服務質量，并依法保護職工的正當權益四 改革方案實施中需要注意的問題1、 做好思想工作；在改制中要加強廣泛的宣傳教育。特別要注意引導大家對醫院后勤必須進行社會化改革形成共識，正確處理局部利益和全局利益的關系，做到個人利益服從集體利益，局部利益服從全局利益，妥善做好改制中轉崗分流人員的安置工作。同時加強對全院職工的宣傳教育，正確理解后勤社會化改革，支持后勤社會化改革。2、 要通過各種方式積極扶持和發展后勤產業；改革初期，醫院應在場地、資金、物資、設備等方面給予后勤投入,支持后勤產業發展。以利于提高專業化生產,幫助后勤產業盡快發展壯大。3、 要精心組織,積極穩妥地做好各項配套改革;后勤改革是一項涉及醫院全局的重大變革，政策性強、涉及面廣，復雜的系統工程，許多問題是后勤自身無法解決的需要進行多方面的配套改革，配套改革不到位，將會制約后勤社會化改革。要重點抓好人事、財務分配制度的改革，要切實搞好人員分流，增加市場競爭意識。領導和廣大職工要充分認識這項改革的艱巨性和復雜性，重視和支持后勤改革工作，醫院有關職能部門要根據本方案和實施步驟，配合醫院后勤改革工作制訂相應的人事、財務、分配等政策，扎扎實實開展工作。4、 不斷提高后勤干部職工的素質；后勤干部職工是推進后勤社會化的重要主體，他們的素質直接關系到后勤工作的質量和后勤社會化工作的進程，針對日前后勤干部職工的整體素質難以適應后勤社會化要求的狀況，需要加強對后勤干部職工全員培訓，提高他們的*、思想和業務素質，以保障后勤社會化工作的順利開展。當前社會大環境為后勤改革提供了難得的機遇，醫院內部也具備了后勤改革的思想基礎和群眾基礎。只要領導重視，職能部門配合，群眾參與，方法得當，機制有效，我們就一定能確保后勤社會化改革順利進行，實現預期目標。附件：一、 院內核算券的使用規定二、 水電成本分攤及改造的建議三、 物業管理合同范本四、 物業管理、設備維修、水電安裝維修、衣物洗滌的服務收費標準附件一、院內核算券的使用規定醫院核算券使用管理辦法為了使醫院后勤更好地適應社會化運營的客觀要求，促進有效合理的使用資金；滿足醫療工作的需求；調動后勤人員的工作積極性。特推行醫院核算券使用管理辦法。一、“院內核算券”的使用范圍核算券即為“院內貨幣”。可用于醫院與科室的經濟結算；院內部門與部門之間的核算；科室內部的管理與核算，等等。二、“院內貨幣”的發行與結算院內貨幣的發行機關為醫院財務主管部門，各科室需要使用核算券時，可到財務科或核算科領取。各科室領取的代金券的金額，將計入該科室的當月支出。三、醫療科室與后勤服務中心所屬部門的結算1.后勤中心水工、電工、木工維修的結算辦法：后勤維修班組的工作人員，每人每月須完成人工費200元的基本任務定額(各單位可根據各自實際情況和工作人員的工資水平確定適當的定額)，方能享受基本工資。其余按規定的服務收費標準與各科室結算。2.后勤行政倉庫的物資管理核算辦法：醫院根據近2、3年的物資消耗水平，扣除物價上漲因素，并考慮醫院發展規模的因素，確定出當年庫房庫存量和消耗量的標準。庫房發出物資、物品時，要收繳相應數額的核算券。庫房進貨時，可以將收繳的核算券交給供應商，供應商憑核算券到財務科換取相應數額的轉帳支票或現金。庫房每月月底盤點時，其存庫存金額=核定定額-收繳代金券金額總計。3.車輛管理使用結算辦法：收費標準：根據不同車輛，制定相應的收費價格。科室用車完畢按實際行駛公里數結算，多退少補。汽車司機每月須完成400公里的行駛里程和出車次數15次的雙指標方算完成基本任務，完成基本任務后，發放基本工資。并按每行駛公里*元計提獎金(其中含誤餐補助)。車輛需要加油時，司機交核算券換取相應數額的油票。車輛維修及購買維修配件時，其支出費用由汽車司機自行負擔。四、后勤服務中心服務收費的結算后勤中心成立后，要成立財會核算管理機構，并對經濟往來款項做到日清月結。每月與醫院主管部門結算1次。用收繳的核算券到財務部門換取銀行轉帳支票或現金。附件二 、水電成本分攤及改造的建議隨著醫院事業的發展，我院醫療、行政、生產、后勤等方面工作對水電的需求量越來越大，2003年上半年我院水電凈支出高達近 萬元。由于我院水電管理工作一直延續計劃經濟管理模式，在使用水電時成本意識和節能意識淡薄，水電資源浪費十分嚴重。雖然近年來醫院采取了一些措施，但由于沒有觸動管理體制和運行機制，因而未能從根本上改變水電管理的被動局面。大量的水電費支出，給醫院財政帶來沉重的負擔，影響了醫院醫療事業的發展。因此，必須抓住后勤改革的有利時機，從管理體制和運行機制上對我院水電管理工作進行改革。從2003年9月開始在我院全面實施水電計量收費管理辦法，使我院水電管理工作逐步實行統一、規范的院內水電市場運行機制。所收取的水電費一律納入科室的成本支出。對于不適合安裝電表或水表的核算單元按其使用的用電功率或水量確定系數，從區域總表中計費。對外科樓和內科樓的動力線路實施改造，約需資金 萬，以滿足病區日益增長的用電需要。附件三、 物業管理合同樣本住院部物業服務協議甲方：乙方：為了搞好住院部的管理和服務，甲方將住院部委托乙方管理，雙方在自愿、平等、協商一致的基礎上，訂立本協議。一、 委托管理期限委托管理期限為三年。自2003年9月1日至2006年9月1日止。二、住院部基本情況院內外科樓、內科樓各一幢，總建筑面積*M2。三、委托管理事項1 房屋建筑設施的維修、養護和管理，包括：門窗、墻面、地面、樓梯、廁所、給排水設備、供電照明、電梯、衛生設備等。2 病房家具及設施的維修、養護和管理，包括：病床、電熱水器、電風扇、窗簾、空調等。3 消防保衛服務，包括：門禁、安全巡視、處理突發事件等4 保潔服務，包括：門窗、病室、走廊、樓梯、層面、廁所等。四、 乙方服務標準和職責1 房屋建筑、設備、家具良好，運行正常，無事故隱患，完好率達90%以上，維修及時率達90