1 100 執行的領導藝術 主講人 章哲 2 觀念 制度 能力 3 關注的問題 為什么我們種下龍的種子 收獲的卻是一只跳蚤 為什么偉大的愿望和實際成果之間總有很大的距離 4 上司對下屬的期望 把事情做對自動自發沒有任何借口超越領導期望追求卓越盡職盡職 對下屬的期望 5 下屬 不清楚該做什么讓做的都做了不清楚做到什么程度以為已經做好了已經盡力了 確實有困難憑什么讓我做這么多上司有問題 下屬的想法 6 執行的漏斗 漏斗一 不知道或誤解漏斗二 力不從心漏斗三 有能力無動作漏斗四 認為自已正在做正確的事漏斗五 該做的已經都做了漏斗六 做了沒好處 7 下屬的狀態分析 低能力高意愿 高能力高意愿 低能力低意愿 高能力低意愿 8 下屬的狀態分析 技能 意愿 病貓 老兵 明星 新人 9 行為不等式 ABC分析法 模塊一 10 ABC分析法 前因 背景事件 行為 表現 后果強化因素 懲罰因素 A B C 11 ABC分析法 前因 存在于一個行為之前 為該行為的發生設置了舞臺 行為 一個人的所作所為 后果 所作所為后的結果 ABC分析之前 首先應該確定它是動機性問題 不愿做 還是技能性問題 不能做 ABC分析適用于動機性問題 即某人了解正確行為 能夠表現出正確行為 但卻不表現正確行為的各種情況 12 前因 后果對行為的影響 前因20 后果 80 后果對行為的影響是前因對行為影響的4倍 13 前因有那些 14 對前因的濫用 為什么許多工作往往在公司要求或強調之后只有暫時的改進 過一陣就回復原狀了呢 因為 這些行為的后果沒有改變 即使是行為的主觀意愿發生了變化 但行為的方式依然得到了保存 行為的前因只能產生短期效果 而后果能產生長期的效果并且效果顯著 在管理上 我們過多地以前因去使新行為出現 而且 當人們沒有按照我們所期望的那樣做事時 我們會提出更多的前因 前因只是為行為的出現提出了條件 但并不保證行為一定出現 15 例 某公司為了提高公司的執行力 做了以下工作 1 對于全體經理和員工進行了執行力培訓 2 完善工作的有關規章制度 3 提出全年在執行力方面改進的具體目標和措施 4 利用公司內刊 宣傳欄 標語營造執行力文化氛圍 ABC分析法 16 后果 后果對行為的影響是前因對行為影響的4倍如果希望出現或改變某種行為 就應當特別關注后果我們希望 要求 規定 某種行為必須改變 但是行為的后果沒有改變的話 僅僅希望 或主觀意愿改變 行為是很難改變的好的領導者主要是通過管理后果對員工產生重大影響積極的后果將會使行為重復出現 消極后果會使行為不再出現 17 啟示 許多企業領導都把他們的時間和資源花費在了錯誤的地方 前因 他們規劃戰略 制定目標與計劃 工作流程 提供培訓 所有這些都是促進正確行為十分重要的 也是十分必要的前因 但是 他們卻忽略更為重要的行為后果 18 100 執行 通過前因的途徑 模塊二 19 前因 都做那些 20 前因的途徑 常見問題 問題一 重經營輕管理問題二 隨意性問題三 缺乏支持 教練和指導問題四 缺乏溝通與傳播 21 前因的途徑 改進的思路 思路一 做好管理的基本功思路二 指導 支持與教練思路三 職業化思路四 溝通與傳播 22 思路一 做好管理的基本功 戰略與目標的制定組織設計與運行制度化流程化 23 思路二 指導 支持與教練 領導就是教練指導支持 24 思路三 職業化 規定動作語言游戲規則 職業化訓練 從理念到動作 25 思路四 傳播與溝通 第一層次 通知 要求第二層次 知道 理解第三層次 接受 認同 26 環節一 表達環節二 傾聽環節三 反饋 溝通的三個環節 27 傳播思想 訴諸恐懼 華為的冬天 共同參與 例 目標的制定 推銷建議 FAB 事件營銷 講故事 營造輿論 延安整風 光環效應 標桿管理 樣板間 SBU 重復 重復 再重復 天馬 28 如何向下屬推銷建議 推銷建議時 下屬可能的四種態度第一種 認同第二種 不關心第三種 懷疑第四種 反對 29 100 執行 通過后果的途徑 模塊三 30 強化是指隨著人的行為之后所發生的某種結果會使以后的這種行為發生的可能性增大 這就是說 那些能產生積極或令人滿意結果的行為 以后會經常得到重復 即得到強化 反之 那些產生消極或令人不快結果的行為 以后重新產生的可能性很小 即沒有得到強化 強化理論 31 強化行為的四種方式 32 正強化 行為更可能發生 懲罰 消退 行為更不可能發生 行為更不可能發生 行為更可能發生 負強化 希望的事件 不希望的事件 事件出現 事件不出現 四種強化方式 33 用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和肯定 使其重復出現和得到加強 正強化 獎勵認可贊美增加地位 34 當某件不符合要求的行為有了改變時 減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激 批評 懲罰等 從而使其改變后的行為再現和增加 負強化 35 情況一 對某種行為不予理睬 以表示對該行為的輕視或否定 使其自然消退情況二 對原來用正強化建立起來的 認為是好的行為 由于疏忽或情況改變 不再給予正強化 使其出現的可能性下降 最終完全消失 消退 36 用強制 威脅性的結果 來創造一個令人不愉快的痛苦的環境 或取消現有的令人滿意的條件 以示對某一不符合要求的行為的否定 從而消除這種行為重復發生的可能性 懲罰 37 員工做的好時 應該予以正強化正強化 好的行為將重復出現 不應該消退視而不見 好的行為將會消失 不應該受到懲罰受到懲罰 好的行為將不再發生 甚至變成截然相反的報復性行為 38 員工做的不好時 不應該予以正強化如果獎勵不好的行為 不好的行為將會得到強化 從而重復出現 應該給予懲罰雖然懲罰是最后的 補充性的 但是一定要有 而且堅決 對壞的行為不懲罰就是縱容 獎勵 39 糟糕的員工是如何被上司 塑造 出來的 40 如果對于做的好的行為 給予懲罰 好的行為就不再出現 甚至會變成相反的報復性行為 比慢現象 鞭打快牛 比少現象 比傻現象 比差現象 劣幣驅良幣 現象 員工做了好事卻受到懲罰 41 員工表現差 也不帶來任何負面后果嗎 違反規定無人追究說一套做一套開會遲到習以為常不正之風得到默許達不成目標就隨意降低要求 如果對于不好的行為 視而不見 不好的行為就會得到獎賞 縱容 42 無功受祿 人情分 現象 會哭的孩子有奶吃 的現象 大鍋飯 現象 職責缺失 現象 如果沒做該做的事 卻給予獎勵 不好的行為就會重復出現 干的不好 還有獎勵 那以后 43 對于好的行為 視而不見 對合理化建議置之不理對下屬的想法不置可否對好人好事不表態 甚至躲避不敢表揚 獎勵先進 44 啟示一 通過后果塑造行為啟示二 通過正強化促進期望的行為啟示三 改善懲戒啟示四 消除負效應 強化理論的啟示 45 啟示一 通過后果塑造行為 46 正強化負強化不能消退 視而不見 不能懲罰 正效應 促進期望的行為出現的方式 47 不能消退 視而不見 懲罰決不獎勵 正效應 促進不希望的行為減少的方式 48 啟示二 通過正強化促進期望的行為 軍無財 士不來 軍無賞 士不往杰克 韋爾奇 人們一般不愿意改變自己的行為模式 除非你獎賞他們這樣做人類的本性在于被欣賞 49 啟示二 通過正強化促進期望的行為 常見問題 問題一 頻率錯誤 太少 問題二 認識錯誤 錯位 問題三 延遲錯誤 太遲 問題四 相依性錯誤 無關 50 頻率錯誤 一次正強化不能改變人的生活 51 認識錯誤 許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強化因素 而不是尋找被強化對象喜歡的強化因素 我們錯誤地認為 別人理應想要我們希望他們要的東西 他們理應對我們給予他們的 好東西 作出積極反應 52 延遲錯誤 科馬奇博士 工作效率高與低的領導者 區別不在于更多地正強化 而在于及時 立即 年未情結考核期未情結 53 相依性錯誤 如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強化因素 則可以說該強化因素是非相依性的 54 到現場由接受者評判間隔重復長期 短期結合4 1 正強化次數是懲罰的4倍了解需求仔細觀察建立一個正強化的清單 正強化技巧 55 火爐原理情景懲戒合法性減少懲戒 批評 文化掌握懲戒的方式 啟示三 改善懲戒 56 預先警告即時兌現一致公正 火爐原理 57 非懲罰性處分 方法 犯錯誤時 處分 如提醒 但是不懲罰 即不扣分 不扣工資 不公開處理 首次提醒 良性接觸二次提醒 溝通 爭取同意解決問題 寫備忘錄 不歸檔 懲罰追蹤 58 懲戒中的一些偏差 沒有明確違紀行為警告不足缺乏積極證據記錄不足懲罰過嚴違反法律 59 懲戒的要點 公平 公正依據準確的事實和規定組織上的懲戒要取得大家的認同事先告知要求和規則打一巴掌揉三揉以正面激勵為主背景 60 漁夫 蛇 青蛙的故事 老女人 的故事 啟示四 消除負效應 61 對不好的行為正強化對不好的行為負強化對不好的行為視而不見 啟示四 消除負效應 負效應 導致不希望的行為出現 負效應 導致希望的行為不再出現 對好的行為懲罰對好的行為視而不見 62 拉伯福問題 不看績效看形式獎勵看起來最忙 工作最久 實際卻做不出多少業績的人本未倒置希望對問題有治本的答案 卻獎勵治標的方法會哭的孩子有奶吃付高薪給最新進或威脅要離職的員工 默默努力工作的人卻被忽視重繁輕簡需要事情簡化 卻獎勵將問題復雜化的人阻礙創新需要創新 卻處罰未能成功的創意 而且獎勵墨守成規的行為破壞團結要求團隊合作 卻獎勵團隊中某一成員而犧牲了其他人 63 100 執行 委托 代理分析 模塊四 為什么會有經理人 案例1 可口可樂公司案例2 順豐速運公司的歷程19936個人廣東順德 香港201321萬員工年收入快遞部分就有200多億 委托 代理關系 一方 委托人 通過授予另一方 代理人 在一定范疇內以自己的名義從事相應活動 行使處理有關事務的某些決策權 而形成的雙方 委托人和代理人 之間的權利 責任 利益分享關系 經理人的角色取決于 1 在委托 代理鏈條上的位置 2 在委托 代理鏈條上端的經理人 是委托人的角色 或稱為上級的角色 3 在委托 代理鏈條下端的經理人 是代理人的角色 或稱為下級的角色 4 作為委托人的經理人 與作為代理人的經理人 角色定位是不同的 5 一位經理人的角色 可能出現四種情況 一 僅僅是委托人 如股東或董事長 二 僅僅是代理人 如總助 三 對下是委托人 對上是代理人 如總裁或部門經理 四 既是委托人 又是代理人 如董事副總 委托 代理理論 委托 代理理論主要研究的是 在利益相沖突和信息不對稱的環境下 委托人如何設計最優契約激勵代理人 即委托人要選擇滿足代理人參與約束和激勵兼容約束的激勵合同以最大化自己的期望效用 三個不對稱 信息不對稱 責任不對稱 目標不對稱 信息不對稱 代理人問題 1 偷懶 難以監督2 內部人 在職消費3 敲竹杠 利用對方沉淀成本4 逆向選擇 信息隱藏5 道德風險 事后隱瞞 說謊 信息不對稱 委托人問題 1 信息不確定 出爾反爾 朝令夕改 2 信息造假 夸大其詞 3 信息隱藏 故意不說 4 信息模糊 自己都不知道要什么 5 道德風險 事后定標準 找借口 撒謊 耍賴 找 替罪羊 推卸責任 背黑鍋 委托人與代理人 責任不對稱 委托人責任 承擔資產損失 以其出資額承擔有限責任 承擔法人法律責任 合伙制的承擔無限責任 承擔領導責任 對代理人過失承擔連帶責任 代理人責任 僅承擔職務責任 承擔責任的方式 懲戒 最高辭退 違法時承擔法律責任 委托人與代理人 目標不對稱 委托人目標 效用函數 1 貨幣性目標投資收益 EVA 績效目標 最大化2 做一個事業雅虎楊致遠匯源朱新禮 代理人目標 效用函數 1 工資福利津貼2 更高的職位和權力3 奢侈消費和閑暇4 自我實現5 行業聲望 經理人市場評價貨幣性目標 非貨幣性目標柳傳志 如何解決1 機制 制度 建設 委托人通過建立一套激勵 約束機制 即委托 代理合同 確定雙方的權利義務 使代理人實現委托人的目標 參與約束 激勵相容 如何解決 角色定位 1 角色定位 各司其職 各歸其位 君君 臣臣 父父 子子2 經理人角色 作為委托人 上司 3 經理人角色 作為代理人 下屬 經理人的職業準則 作為代理人 下屬 準則一 你的職權的基礎是委托人 上司 的任命或委托 你應當對委托人 上司 負責準則二 在職權范圍內你是委托人 上司 的代表 你的言行是一種職務行為 不是個人行為準則三 站在委托人 上司 的角度準則四 達成委托人的目標 執行上司的決定 經理人角色 錯位分析 錯位1 民意代表錯位2 向上錯位錯位3 領主錯位4 自然人 角色錯位1 民意代表 自以為應當替 下面 出頭自以為代表了 群眾意見 自以為很客觀 中立 上意 與 民意 沖突 改進方法 改進方法 1 要反映民意 不要代表民意2 我 多用第一人稱3 方法 提出解決思路和方法 而不只是反映問題4 論證 論證提出的方法 重點是論證可行性 角色錯位2 向上錯位 向上錯位的兩種表現 替委托人 上司 操心 替委托人 上司 做決定 向上錯位1 替委托人 上司 操心 網絡熱詞 地命海心 管理者的 四位 定位 到位 不越位 補位 向上錯位2 替委托人 上司 做決定 前中后 分析法當遇到與委托人 上級 有不同觀點時 以決策時點為界 分為前 中 后 分別處理 決策前 決策中 決策后 角色錯位3 領主 領主錯位的三種表現 善意的 無意的 有意的 角色錯位4 自然人 經理人的職業準則要求 1 經理人在職務職權或特別授權范圍內代表委托人 不得超范圍或擅自代表 2 將職務行為與個人行為分開 3 不能推卸職務責任 自然人 錯位的表現 經理人角色 上司 管理者 1 計劃 制定 分解目標 制定計劃2 組織 資源 人員 部門職能 崗位職責3 協調 對上 對下 水平 對外的協調4 控制 監督 評估 反饋 經理人角色 上司 領導者 遠見卓識 人格魅力 以身作則 知人善任 心胸寬廣 誠信 創新 堅持不懈 管理者與領導者 作為委托人 上司 的經理人常見的四種錯位 錯位一 主子 官 家長 錯位二 個性化管理錯位三 向下錯位錯位四 老好人 好好先生 角色錯位1 官 主子 將委托 代理的組織關系 誤解為主仆關系或官民關系 1 主仆關系 認為代理人和委托人之間是人身依附或隸屬關系 生是你的人 死是你的鬼 認為委托人可以完全地 無條件地支配代理人 不平等關系2 官民關系 認為委托人是代理人的父母官 認為所有事務委托人說了算 不平等關系 權力分析 權力是一種將意愿加于他人身上的支配力量權力的三個特性 強制性 潛在性 與職位關聯 影響力分析 影響力是一種不運用權力就使他人或下級做事的能力 影響力的四個特性 追隨 信賴 愛戴 自覺 90 權力與影響力的差異 91 權力與影響力的差異 權力的戒律 戒律一 權力不能用來激勵戒律二 權力不能使人自覺戒律三 權力不能產生認同戒律四 權力對下屬影響有限戒律五 權力不能濫用戒律六 慎用權力 建立影響力 一顆公心以身作則專家誠信預見性煽動性親和力堅持關心下屬 角色錯位2 個性化管理 所謂 個性化管理 就是本來在一個現代企業中 應當依靠組織 制度 流程形成的力量 團隊作戰 但是 有的經理人卻是個人作戰 個性化作戰 相信和采用個人的一套做法 而將組織 制度 流程扔在一邊 形成了常見的 兩張皮 現象 個性化管理 移動靶 現象 運動式 管理 誠信問題 自己就是法 制定而不維護 越級 隨意性 情緒化 如何改進 從個性化到組織化 契約精神 維護者 對組織 制度和流程保持敬畏 職業化 角色錯位3 向下錯位 忙就是好 自己該干的事沒干 干的是下級該干而且能干的事 只抓業務 經營 不抓管理認為只要業務 經營 一好百好一事一議 不舉一反三整天忙于救火 很少探究管理特別是人的根源不分輕重緩急 眉毛胡子一把抓事必躬親 大包大攬只相信自己 不信任下級個人英雄主義包打天下用自己所達到