目標管理與績效考核 目錄 第一部分前言 第二部分目標管理 第三部分績效考核 目標管理者肖像 HEAD學者的頭腦EYES獵人的眼睛NOSE狼的嗅覺HEART藝術家的心HAND技術者的手FOOT勞動者的腳 成功的企業所需具備的要素 健全的企業組織管理體系適用于企業和國情的管理機制建立健全優秀有效的企業文化 系統的人才吸引和穩定計劃針對部門和個體的發展方案獨特有效的激勵鼓勵措施 清晰明確的企業發展戰略 目標管理與人力資源管理 一 企業制度不規范 管理不善 二 直接領導的各種因素 三 工資收入低 福利差 四 工作壓力大 五 個人才能無法發揮 升職無望 六 老員工多 同工不同酬 分配不公 七 不喜歡企業的運作方式和固有體制 八 在企業內缺乏領導重視和成才的人文環境 九 沒有個人發展的空間 升職論資排輩 十 有比本企業更好的選擇機會 企業員工跳槽的原因 目錄 第一部分前言 第二部分目標管理 第三部分績效考核 何謂目標管理 歷史上的目標管理 今天的目標管理 杜拉克的理論 三個原則1 傳遞壓力 整體事業達成2 策略安排組織與結構 實現人才成長 組織目標實現3 減少層次 扁平管理 實現圍繞目標的有效率的活動 史雷理論 目標管理是大家共同分擔結果以及努力過程1 盡量培養每個人能力提升2 營造一種責任氛圍 使大家都能夠領悟到責任感 1 基于杜拉克三原則為理論基礎2 相信員工都愿意和企業共同成長和分擔責任的3 目標管理是一種新的有效的管理方式 結論 1 目標管理是企業進行管理的一種方法2 目標管理是員工實現自我需求和企業需求的橋梁3 目標管理是圍繞目標實現的一系列活動 目標管理的歷史性變化 目標管理的歷史性變化 案例分析 石匠的故事 有一個古老的故事說 有人問三個石匠在做什么 第一個石匠說 我在混口飯吃 第二個石匠一邊敲打石塊一邊說 我在做全國最好的石匠活 第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說 我在建造一所大教堂 任務管理與目標管理的區別 目標管理系統 自上而下 工作描述 戰略計劃 年度目標 績效標準 觀察 反饋 績效考核 績效發展計劃 經過實踐和總結的目標定義 SMART 心理與意識 生理與資源 定性與定量 效果與效率 個人愿意干 經過努力可以實現的 而非天方夜談 定量為主 定性為輔助 有時間節點為界定條件的 S SPECIFIC明確M MEASURABLE可衡量A ATTAINABLE具有挑戰性R REALISTIC現實T TIME時限 SMART原則 目標管理與評價的工作系統圖 目標管理定義及與績效考核的關系 定義 目標管理就是每一個人根據公司的總目標 而建立起特定工作目標 并自行負責計劃 執行 控制 考核的管理方法 英文 ManagementByObjectives 簡稱 MBO 關系 目標管理就是把個人在一定期間所應達成的工作結果制定為目標 并以實際達成的成果作為衡量績效 給付薪酬的一種方法 而在追求成果的過程中 特別講究 效果 與 效率 目標管理執行過程 1 設立總目標 3 執行目標管理計劃的各項工作 6 最終目標 降低成本 提高經營管理績效 健全企業體制 5 追蹤及檢查未達成原因 發掘及改善異常現象 4 考核執行成果 制定部門目標 個人目標 工作期限 衡量標準及達成目標的計劃 目標管理與 P D C A 循環 目標管理的P 計劃 階段目標管理的D 實施 階段目標管理的C 檢查 階段目標管理的A 處置 階段 PDCA與制定工作計劃 PDCA循環圖 一 PDCA與制定工作計劃 P D C A P D C A P D C A 特點 周而復始 大環帶小環 階梯式上升 進步 再進步 PDCA循環圖 二 PDCA與制定工作計劃 制定工作計劃的重要前提 PDCA與制定工作計劃 計劃的三個步驟 利潤 運作成本 銷售 財務 客戶滿意 客戶 流程優化 內部管理 員工建議 員工士氣 能力 員工學習和創新 平衡計分卡 BSC 綜合計分 主要動力 KeyDrivers 內部管理學習創新 主要結果 KeyOutcomes 顧客滿意財務表現 內部管理 核心能力 顧客滿意 財務表現 產品 服務 流程建立 市場表現 戰略投資 關鍵業績指標 KPI 管理體系實質上是一種考核方法 它通過對影響公司業績關聯性最大的業績指標或管理指標的有效管理 從而達到提升企業績效和管理水平的目的 其理論精髓是管理的20 80法則 在方法上則運用了許多目標管理的手段或方法 關鍵業績指標 KPI 操作方法 要點 指標選擇依據三個判據 對公司價值 利潤的影響程度 指標計算的可操作程度 該崗位對指標的可控程度 每個機構統一由一個部門 管理信息室 負責計算結果以避免口徑不一對同級同行進行綜合得分排名對趨勢進行分析將報表分發各層級 定期召集管理會議 針對指標進行反饋 計劃 追蹤用標準規范的表格 以KPI指標為基礎的管理系統簡要描述 關鍵業績指標數據的測量 步驟一 測量 成功要素 簡單 可靠 客觀 透明頻次適中 及時信息處理工作集中化 步驟二 行動 分析問題 計劃工作 向上匯報 向下指導 獎懲 定量分析的習慣和技能工作措施的具體化及追蹤頻次適中 及時 成功要素 匯報和指導具分析性堅持不懈頻次適中 及時 成功要素 須結合其它因素頻次不需太高 成功要素 分析 計劃 匯報 指導 考核 以KPI指標管理系統的三大基本功能的具體實現 設定關鍵考核指標 關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系 關鍵績效指標體現對組織目標又增值作用的績效指標 通過在關鍵績效指標上達成的承諾 員工與管理人員就可以進行工作期望 工作表現和未來發展等方面的溝通 SMART目標 Specific具體的Measurable可衡量的AgreeUpon雙方同意的Realties現實的Timebound有時限的 目標設定的來源 公司戰略規劃顧客意見 越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場 同行 競爭對手 設定目標的程序 1 自上而下2 自下而上 最高管理層 中層主管 經理 基層主管 科長 主任 職員 理想目標的設定要件 目標要與員工溝通達成目標應是只要努力 就可以達成目標盡量具體化 量化盡量將目標種類濃縮在5項之內下一級目標要與上一級目標有關與各部門的目標相互配合依重要性不同給預不同權重 設定目標的步驟 上級目標與方針 應明示部屬部屬可質疑目標 彼此充分討論部屬設定本身的目標上級與部屬討論所設定目標目標修訂及整理將目標加以書面化 主管如何溝通 協調部屬的目標 一 目標溝通的重要性設定目標有上下級人員共同會上決定 要站在友善的立場 保持正確的心態 尊重部屬的意見 多次溝通 討論 共同為達成總目標而努力 不應以權威力量任意命令 二 會談溝通的心理運用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發言 讓部屬思考切忌爭論做好記錄 三 協助部屬設定目標的步驟主管將目標 方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通 提出修正意見與部屬溝通協調主管與部屬進行公開討論 橫向協調 必要時調整工作分配 職責范圍 工作內容 修改后定稿 建立目標體系圖 目標體系圖 總目標 經理目標科長目標員工目標 與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低 為間接目標 總目標 一 總目標的重要性即著眼現在又考慮未來 不僅有短期的 1年 還要有長期的 3年或5年 二 總目標的種類利潤目標銷售目標產量目標成本目標 研究發展目標投資目標管理改進目標 三 有誰來訂立總目標最高管理者 董事長或總經理企業所設立的專職部門由各部門主管參與制定四 公布總目標等中層主管的目標訂立完成后 年底或年初公布 單位目標 一 單位目標的重要性總目標能否實現的有力保證 承上啟下 目標分解的樞紐 二 單位目標的類型直線部門目標 幕僚部門目標 三 要有詳細的實施計劃計劃的時間性 階段性要明確 計劃要有可操作性 最好要有備選方案 要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策 課堂練習 以下是某公司總經理2008年經營目標 提高20 市場份額 增加20 銷售額 降低20 成本 減少10 員工人數 推廣績效考核系統 培養后備干部 產品一次合格率提高5 要求 請對以上目標進行分解角色 銷售總監 技術總監 人力資源總監 生產經理 目標管理的追蹤 一 目標管理追蹤的目的發現目標執行過程的偏差 以做適時 及時的糾正 依靠和手段來激發員工的責任意識 提供上級與部屬間定期的正式聯系機會 二 目標管理追蹤的原則確保目標原則效率原則責任原則標準原則關鍵因素原則例外原則行動原則 三 目標管理追蹤管制的注意重點定期追蹤信息反饋系統的建立目標評分標準的建立目標管理結果與績效考核 獎懲掛鉤按時填寫目標管理卡或追蹤卡 做好會議記錄 目標管理的修正 一 原則上盡量避免修正或更改目標 除非工作不能運轉時方可修正 如以下原因 機遇外界形勢變化而修正目標 由于企業內部因素而修正目標 遭遇突發事件 目標達成受到阻礙是 二 目標修正時機 半年 三 目標修正程序 目標修正申請 說明修正目標內容或數量及原因 在部門例會中組織討論 最高管理層核準 上級主管簽署意見 修改目標管理卡及相關文件 目標管理的績效評估 以往的考核 員工的績效全憑主觀對部屬平常的印象 到期而臨時作的決定 帶有較強的主管色彩 難免有失公允 一 目標績效評估的重要性加強責任觀念保持目標管理的正常功能促進溝通 了解下級的業績及困難評估結果作為獎金及薪資發放的依據升遷與調整的參考可作為訓練與能力開發的參考 二 有誰來評估績效執行者本人目標執行者的上司主辦評價部門 稽核 管理部門 總經理慕僚等 三 評估什么達成結果的評價 績效高低 成果滿意否 偏差度多少 達成過程的評價 目標活動是否順利進行 是否安進度進行 當環境變動是如何處理 執行者的評價 針對執行者的能力 應變狀況 能力成長狀況 處事方法等 四 何時評估日常評估 工作告一段落 或進展到某種程度時 定期評價 周期性評價 如 每周一次 每月 每季度或年終 總評價 目標或實施項目完成終了時或年底 目錄 第一部分前言 第二部分目標管理 第三部分績效考核 績效考核 出了什么問題 主管人員認為這件事沒有意義 人們對此敷衍了事 走走過場 主管人員擔心與員工發生沖突 怕得罪人 員工怕受批評或懲罰 害怕自身的弱點暴露出來 有時又變得命運有關 晉升 獎金 出國培訓的機會 所有好事都與他聯系起來 成為激發矛盾的導火索 績效管理 公司戰略 組織結構 崗位職責 處職責 部門宗旨職責 公司年度目標 處季度目標 部門年度目標 部門季度目標 崗位目標 作業程序 核心業務流程 系統流程 要實現戰略 必須做哪些事 這些事情怎么做 這些事情由誰來做 他們是怎樣組織起來的 做這些事情的階段性的與分解的目標是什么 如何保證把事情做對 做好 為什么要對績效進行管理 為什么要對績效進行管理 通過規范化的工作目標設定 溝通 績效審查與反饋工作 改進和提高管理人員的管理能力和成效 促進被考核者工作方法和績效的提升 最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升 保證企業戰略目標的實現 績效管理體系應當起到溝通公司戰略 指引奮斗方向 層層落實推進公司戰略實現的作用 成為管理者的有效管理手段 有效激勵 作為物質激勵 工資調整 獎金分配 人員調整 人員晉升 降職調職 的依據和日常精神激勵的依據與評判標準 實施績效考核的關鍵因素 關注與目標相關的工作職責及貢獻和產出開放溝通的行為將持續貫穿績效管理的全過程績效評估后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動 績效管理的位置 一 人力資源管理 獲取競爭優勢的工具 競爭優勢 差異化的產品或服務 成本領先 以員工為中心的結果 以組織為中心的結果 人力資源管理實踐 生產力 價值 公司形象 勝任力 動機 態度 人力資源規劃 工作分析 招聘選拔 績效管理 薪酬體系 培訓體系 二 績效管理 人力資源管理的核心 企業戰略目標 人力資源規劃 職位輪廓 績效指標的形成 人員招聘選拔 績效管理 職位評估 薪酬體系 培訓與開發 目標管理 工作分析 績效考核的基礎 目標管理工作分析 實施績效考核的目的 作為薪資或績效獎金調整的依舊作為賞罰的依據作為晉升或降級的依據作為員工提高競爭意識與危機意識的手段識別培訓的需求將組織目標與個人目標聯系起來改進員工的績效提高員工的工作能力 績效考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效 提高員工在工作執行中的主動性和有效性 因此考核要 確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的 確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效 確認員工工作執行的能力和行為存在哪些不足以便改善 確認如何改善員工的能力和行為 確認管理者和管理方法的有效性 確認和選擇更為有效的管理方式和方法 實施績效考核的目的 實施績效考核的目的 考核不僅僅是針對員工的 而更重要是針對管理者的 因為 考核是直線管理者不可推卸的責任 因為員工的績效就是他自己的績效 認真組織考核不僅體現了管理者對員工 自身和組織的負責精神 而且反映了管理者自己工作態度 因此 各級管理者要作為業績改善和提高的有效推動者 而不僅僅是員工業績和能力的評定者 績效考核與人力資源管理其他環節的關系 一 績效管理與工作分析工作分析實際孝管理的重要基礎 工作分析提供了績效管理的一些基本依據 二 績效管理與薪酬體系績效是決定薪酬的重要因素 通常職位價值決定了薪愁中比較穩定的部分 績效則決定了薪酬中變化的部分 三 績效管理與培訓開發培訓開發是績效評估之后的重要工作 績效考核都考核員工的那些方面 業績貢獻 數量 效率 品質 成本 時間 創新 工作態度 積極性 主動性 責任感 協作 尊紀 業務能力 專業技術能力 計劃能力 組織能力 控制能力 激勵能力 溝通能力 討論 業績 態度 能力 如果滿分是十分的話 你如何分配三者的權重 業績 態度 能力 討論 業績 態度 能力 生產性的企業 態度較為重要知識性的企業 能力較為重要能力的構成 一是常識 專業知識和相關專業知識 二是技能 技術或技巧 三是工作經驗 四是體力 績效考核指標的來源 業績指標 目標管理中的目標 崗位說明書中的衡量標準 態度指標 崗位說明書中的衡量標準及資質要求 能力指標 崗位說明書中的資質要求 績效考核指標的總結 盡量找出定量的考核指標沒有定量的考核指標時 要堅決的使用定性的考核指標有時定性的衡量指標比定量的衡量指標更重要定性的衡量指標可以被監督 矯正上級主管介入委員會 績效管理工作流程圖 組織目標分解 績效計劃 活動 與員工一起確定績效目標 行動計劃 時間 新績效期間開始 績效評估 活動 評估員工的績效 時間 績效間隔期間 績效實施與管理 活動 觀察 記錄和總結績效 反饋 探討 指導 時間 整個績效期間 績效反饋面談 活動 主管就評估的結果與員工討論 時間 績效期間結束時 績效管理循環 評估結果適用 員工發展計劃 人事變動薪酬調整 獎金發放 培訓 績效計劃 一 績效計劃是關于工作目標和標準的契約如果對績效進行評估之前沒有能夠就什么是好的績效 什么使壞的績效達成一致的標準 那么在績效評估的過程中就容易產成爭議和矛盾 二 績效計劃是一個雙向溝通的過程管理人員向被管理者解釋和說明的是 組織整體的目標是什么 為了完成這樣的整體目標 我們所處的業務單元的目標是什么 為了達到這樣的目標 對被管理者的期望是什么 對被管理者的工作應制定什么樣的標準 完成工作的期限 被管理這應該向管理者表達的是 自己對工作目標和如何完成的認識 自己所存在的對工作的疑惑和不解之處 自己對工作的計劃和打算 在完成工作中可能遇到的問題和所需的資源 三 參與和承諾是制定績效計劃的前提人們堅持態度的程度和改變態度的可能性主要取決于兩個因素 是否參與態度的形成過程 是否為此進行了公開表態 即做出正式承諾 績效實施與管理 一 持續的績效溝通員工是否完全按計劃開展工作 計劃是否周全 考慮是否全面 激勵人員是否可以高枕無憂的等待員工工作結果 目的 通過持續溝通對績效計劃進行調整員工需要在執行計劃過程中了解有關信息經理人員需要了解有關信息 二 溝通方式1 書面報告工作日志周報月報季報年報2 會議溝通3 面談溝通 績效考核 評估 一 確定考核的責權人力資源部門 負責制定及定期修訂績效考核制度負責組織績效考核的工作負責培訓考核的各階層主管負責監督及控制考核的工作各階層主管 了解考核的程序及方法確保考核的公平 公正 績效考核 評估 二 確定考核流程績效考核可分為自己評定及上級考核兩種方式 自我評定一般在企業體制較佳的企業才好實施 并且自評的結果 還是要與上級考核加以對比 才能產生最后的結果 一般用來做發展用 上級考核 最常見的是使用二級或三級考核 建議組織扁平化的使用二級考核 層級較多的使用三級考核 績效考核 評估 三 績效考核的方法等級評定法排序法行為觀察法目標管理法四 考核時機月度 季度 半年 年度 績效考核 評估 五 考核結果分等 在人數上做強制分配 3等分法 A 優秀 B 普通 C 差 5等分法 A 優秀 B 優 C 普通 D 差 E 極差 考核分配舉例 績效考核 評估 六 績效考核的注意事項過于寬松或過于嚴厲這是考核者的性格因素對策 強制分配集中趨勢這是考核者怕得罪人對策 強制分配 績效考核 評估 暈輪效應考核者評感覺造成的偏差對策 制定具體的評價項目 盡量量化感情考核者與被考核這是同學 同鄉 朋友對策 同上壓力與上級有關系的人 考核者有顧忌對策 同上 績效考核 評估 七 人力資源部門在績效考核中的作用發展一套適合企業使用的 績效考核系統 對參與考核這施予訓練對 績效考核系統 的運行應執行督導與控制建立申訴制度協同直接主管的績效面談 績效反饋面談 一 績效反饋面談的目的對被評估者的表現達成雙方一致的看法使員工認識到自己的成就和優點支出員工有待改進的方面制定績效改進計劃協商下一績效管理周期的目標與績效標準 績效反饋面談 二 績效反饋面談前的準備選擇適宜的時間做好計劃 不宜選擇接近下班的時間 準備適宜的場地建議面談位置準備面談資料績效評估表