中小企業績效管理的研究一、緒論 （一）相關概念解釋 1.中小企業的概念和特征 中小企業是與所處行業的大企業相比，在人員規模、資產規模與經營規模方面都比較小的經濟單位。與大型企業相比，中小企業的首要特征在于企業規模小、經營決策權高度集中，因而企業投資較少，建設的周期短，企業收效快。由于經營規模較小，中小企業機制靈活，能夠對市場變化做出迅速的反應，發揮“小而?！保靶《睢钡膬瀯?，對市場有較強的適應性。中小企業經營范圍廣泛，但因為經營成本高，籌資能力弱，提高經濟效益的難度比較大，所以抵御經營風險的能力差。2.績效管理的內容績效是指對應職工的工作職責所達到的階段性成果及其過程中可評價的行為表現?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果?？冃Ч芾碇饕膫€環節：績效計劃、績效促進與輔導、績效考核與反饋、績效考核結果應用。（二）中小企業績效管理的研究意義1.中小企業績效管理現狀績效管理是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。我國對績效管理的重視是最近幾年的事情，績效管理經歷了一個由組織考核到崗位責任制到再到“德能勤績”的模式。目前，許多中小企業績效管理的觀念還比較落后，以考代管的現象比較嚴重。在實踐中，中小企業績效考核指標體系也沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。近年來，客觀量化的績效考核成為了許多企業績效管理的重點，用實現承諾的標準來評估員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。我國中小企業的績效管理體系建設還處于初級階段，存在很多現實問題，影響著績效管理作用的發揮。2.績效管理在中小企業管理中的作用對中小企業而言，績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效，最終以保證實施組織目標。績效管理是企業發展的需要，可以促進員工的成長與發展績效管理要求管理者與被管理者雙方定期就工作行為與結果進行溝通評判與反饋輔導，為中小企業管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺。績效管理為人力資源管理與開發提供了必要的依據，通過績效管理，為企業員工的管理決策，使員工的升降去留行之有據，這在法律上也是非常重要的。同時，績效管理也帶來了企業里一個間接創造利潤的部門，以及很多看似與經營無關的工作。某種層面上，績效管理也不是總能帶來積極的作用，甚至可能造成降低績效的現象。二、中小企業績效管理存在問題（一）員工個人績效目標與企業戰略目標相脫節目前績效管理中的一個突出問題是員工個人績效目標與企業戰略目標相脫節。企業各部門的績效目標不是根據企業戰略自上而下逐層分解得到的，而是根據各部門自身的工作性質和內容提出的。很多員工不清楚企業的整體戰略目標是什么，也不清楚個人績效目標和組織目標有什么聯系。這樣導致了員工個人績效目標與企業戰略目標發生了脫節現象，由于目標設置不清楚，難以引導所有員工趨向組織的目標。（二）績效管理制度不健全1.以簡單的績效考核代替績效管理中小企業引入績效考核的概念，卻沒有引入績效管理的思想。許多中小企業的績效管理理念還比較落后，往往用績效考核來簡單的代替績效管理。績效考核是績效管理的關鍵環節，在企業從西方引入的過程中，中小企業大都割裂了績效考核和績效管理的關系，歪曲了績效考核的作用，是績效考核成為了純粹性獎罰工具，而其作為管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。絕大部分中小企業執行績效管理的重點往往放在考核方法選擇、考核表格填寫等方面，而針對績效考核結果的有效運用也僅僅局限于獎金的發放和培訓方面，對于更深層次的問題卻不去研究，所以，目前中小企業績效管理只是停留在績效考核上。2.績效考核指標設定不合理選擇績效考核指標是考核中比較難解決的問題，在實踐中，很多中小企業都在一味追求指標的數量，而不是考察指標與企業未來的發展方向是否一致，對提高績效是否有幫助，員工對評價指標是否滿意?？冃Э己酥笜诉^于空乏，客觀性低且不易衡量。比如“工作態度認真，遇到問題積極解決”、“工作分配得當，人員安排得體”等指標主觀性強，不能量化。很多中小企業在某種程度上更加注重短期的效益，為了降低管理成本，經常把一些比較先進的考評體系直接復制到自身的績效管理中，使績效考核失去了針對性，喪失了原有的作用，以至于收效甚微。（三）績效管理過程不規范 1.績效考核過程中主觀性較強在績效考核的過程中，盡管制定出了科學的評價體系，但是由于主管對于基層員工缺乏了解，容易以印象好壞作為標準進行評價，從而忽視了員工的工作態度和工作能力。造成績效考核結果出現偏差，不能起到激勵員工的作用，反而帶來員工的不滿?？冃Э己酥笜说闹饔^性直接導致了考評時考評者過多個人感情的摻雜，以平時關系遠近程度來評價員工績效，人為抬高或者壓低考核分數，考評結果不能公正地反映員工的業績，導致員工對企業的不滿。2.績效管理過程缺乏公正性中小企業的績效考核每年都會進行，但是績效考核缺乏公開性和公正性，導致績效考核在很大程度上形同虛設，沒有一個規范化的運作流程。同時在中小企業中，一些企業績效考核指標的選擇，很多有管理者個人決定，員工參與目標制定的權利小，使績效目標的選擇缺乏合理性。由于管理者單方面績效目標的制定反映出來政策和監督的不透明，使員工對績效考核缺乏熱情，績效考核結束以后考核的結果沒有及時反饋給員工，使績效考核成了一種形式。（四）績效管理結果兌現度差1.績效反饋環節缺失績效反饋是績效管理的最后一個環節，它是由員工和管理人員共同研究考評結果，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。然而由于種種原因，在績效反饋的過程中，績效考核中的不公正因素帶來的負面效應沒有及時解決，不能夠保證績效考核的趕緊。績效反饋成了績效管理的薄弱環節，容易被人們忽視，管理者和員工都傾向于回避。比如員工對自己的績效考核預期過高，即使非常準確地對員工進行績效反饋，也會有員工感到績效考核結果不盡如人意，遠低于自己的預期值，產生考核不夠公平的想法。沒有人愿意把績效考核差的結果用來研究，這樣不僅會給自己工作帶來麻煩，也會變成員工埋怨的對象?？冃Х答佭@一環節的缺失，也是未能提高績效的一個重要原因。2.不能充分利用績效考評結果中小企業實施績效考評的目的大都是基于薪酬的規劃，發放年終獎金等人事決策的需要?？冃Э荚u的主要目標是追求企業短期利益的提升，往往忽略了員工自身的發展，也淡化了實現企業戰略目標的最終目的。因此評估的結果一方面不能夠與員工的培訓、職業發展、薪酬管理等相關聯使企業的人力資源競爭優勢下降，另一方面因為忽略企業長期的發展利益導致企業發展緩慢。三、解決方法（一）提高中小企業對績效管理的重視1.糾正績效管理認識上的偏差首先，轉變觀念，重新認識績效管理。在企業內部開展績效管理知識的專門培訓，尤其注重對管理人員的指導。其次，提高全員的績效管理認識。讓高層管理者親自參與到績效管理過程中來，多花精力去思考績效管理過程中的問題。直線管理者做事績效管理實施的主題，應負責搜集信息，協助人力資源部根據戰略目標制定出本部門的績效考核體系，并在績效計劃執行期間指導與輔助員工，通過員工及時有效的溝通發現問題、解決問題。引導基層員工積極主動參加績效管理，使績效管理落到實處。2.必要的時間和資金資源支持中小企業的資源有限，資金實力也相對薄弱，但是為了能夠提高企業的績效水平，實現企業的長遠發展，必須要有時間和資金的投入。中小企業在實行績效管理的過程中，績效管理培訓、考核標準的設計等都需要必要的資金支持，但這些投入都是符合企業的長遠利益。在績效管理實施的過程中，需要深化高層管理者的參與，花費一些時間來考慮績效管理過程中的問題，在這個過程中把公司的戰略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業的各個部門，落實到每一個員工身上?？冃Ч芾聿恢皇侨肆Y源部門的責任，真正的責任應該是企業的直接管理者，他們在績效管理上花費更多的時間和精力，能夠有效地推進績效管理的實施，充分發揮績效管理對企業戰略的推動作用。（二）明確績效管理目標首先讓每一個員工都有明確的目標，給員工一個明確的角色定位，確保任務與責任明確到人。提出衡量個人努力程度的指標，將計劃橫向深層次分解，明確細節任務。越是細致越能使員工理解企業戰略戰術策略，將抽象的總目標轉化為任務明確、具體的細分目標，提高目標的可行性。將目標分解之后，根據每個細節的重要性與緊急性安排員工的工作計劃，并在執行的過程中進行反饋，保證執行的效果。這樣能夠使每個員工都清楚自己的職責和任務，消除員工的盲目性，有利于提取關鍵業務，便于管理雙方的監督控制。組織和員工的績效目標最終表現在企業發展戰略的落實過程中，企業發展戰略目標應當從整體的角度層層分解，落實到相應的部門。針對不同的工作性質，不同工作重點的部門，結合各自特點，實行定性和定量結合的方式，將可以量化的目標形成量化績效指標，非量化目標以重點工作事項形式明確下來。圍繞企業發展戰略目標，進行績效目標層層分解，逐級落實，可以實現上和下工作目標一致，橫向無礙的企業業績完成計劃與績效考核指標密切關聯的體系?？冃繕说闹饘臃纸?，是管理壓力在企業內部得到適度傳遞，促使企業、部門、員工三個層面的工作動力交融在一起，形成共同完成發展目標的強大合力。（三）健全績效管理制度1.深化績效管理實施前培訓針對現在企業管理者水平參差不齊的現狀，績效管理實施以前的培訓工作是必不可少的環節。培訓的內容應該涵蓋績效管理的流程、績效管理的作用、管理者在績效管理過程中應該承擔的職責、績效考核的方法、考核結果的有效運用、績效面談技巧、績效分析工具等方面。人力資源部根據以往績效結果，設計整體的培訓開發計劃，使培訓更具有針對性和有效性。要通過培訓，改變管理人員和員工在績效管理認識上的誤區，正確認識績效管理和績效考核的關系。為企業績效管理的實施提供一個良好的環境，保證績效管理最大化地為企業的發展做出貢獻。2.制定合理的考核評價指標選擇恰當的考評指標，在確定企業指標的同時，應分析企業的戰略目標，在此基礎上找出關鍵的績效關注點，使企業的績效指標分解到各個部門，并結合部門職責，形成績效評價指標。在確定部門的績效指標后，將其分解到個人，并結合個人的崗位職責，形成員工的業績指標。另外還需跟進不同層級崗位的特征，考慮工作能力類指標和工作態度類指標，形成員工的績效指標。形成一個由企業、部門、個人組成的考核評價指標。確定指標權重，選擇合適的標準，不能只從單個指標出發，要合理的處理各個指標之間的關系，合理非配權重。中小企業可根據自身實際，確定每個指標的具體評價標準。（四）規范績效管理過程1.整合績效管理各個環節首先，在績效計劃環節幫助員工找準路線、認清目標；其次，績效實施與管理的過程中，要確保交互的溝通貫穿整個過程，通過溝通使員工了解績效考核制度的內容，以及工作中存在的問題，也使管理者能夠多了解員工的期望；再者，在進行績效考核時，管理部門要綜合分析考核資料并以此為切入點進行績效改進的研究，發現問題，找到原因并同員工一起排除問題。最后重要的是，一個循環結束后，制定下一輪的績效計劃，進行下一輪績效管理循環。中小企業要充分認識到各個環節的作用，將各個環節有效的整合到一起，將會收獲很好的績效管理成果?？冃Ч芾硎且粋€循環動態的系統，績效管理系統內部的各個環節緊密相連才能夠帶來績效管理的成功，所以需要加強中小企業對內部各環節有效整合的重視。2.提高績效管理的公平性首先，要求制定合理的績效考核指標。標準確立前要盡心工工作分析，從而確定哪些要素是完成工作是必須的，然后對要素進行界定。其次，保證程序公平，也就是在績效管理系統開發過程中，需要管理者與員工共同參與激勵管理系統的設計，采用一致性的標準進行考核。最后，保證績效考核實施過程的公平。選擇正確的績效考核工具，用公正的績效考核人員進行評價，對他們進行培訓，提高考核人員的素質，使之能夠正確使用績效考核工具。這也需要塑造一種誠信的企業文化氛圍，必要時可以對違背誠信原則的員工進行懲罰以保證信息的真實性。3.建立績效溝通機制第一，以情感作為績效溝通的紐帶，管理者溝通是應該具有尊重員工的心，注重與員工的合作，服務于員工。在實踐中，管理者要以熱情待人，以真情聚人，以豪情勵人，以溫情育人，以友情用人。第二，以文化作為績效溝通的核心，確立以人為本的管理思想，營造積極向上的企業文化氛圍。管理者要以身作則并加以適當引導，積極推進企業內溝通方式變革。第三，以信任作為績效溝通的基礎。管理者要努力消除溝通中的障礙，為績效溝通提供一個公開、透明、自由的空間。只有信任，才能促進管理者與員工之間的零距離、互動式溝通。（五）績效反饋和結果應用1.做好績效反饋工作首先，健全績效激勵措施，實行物質與精神、眼前與長遠、穩定與動態相結合的激勵制度，以滿足不同需求；其次，面談反饋應主要對員工能力的提升。細致績效反饋前準備工作，負責人手機績效管理全過程的詳細資料，做好面談的詳細安排，并且要求主管和員工都做好相應準備。明確績效反饋的目標和績效反饋的內容，通過員工績效反饋的正反兩個方面著手，既要正面鼓勵員工發揚優點，也要恰當地幫助員工改進不足。在績效反饋過程中，要留意員工情緒的變化并做好反饋備忘錄。2.充分利用績效反饋結果管理者要通過平時的積累和績效反饋的結果，發現員工的優點和缺點，肯定優點并幫助員工改正或避免缺點。在整個過程中要保證客觀公正性，真正幫助員工完成績效、改進工作。把考核的目的從強調部門之間、人與人之間的比較更多地轉向每個部門和人的個人發展診斷，從而改變考核結果利用不當的狀況。把考核與人員培訓、人事安排結合起來，采用適當的獎懲措施改善員工的業績。四、案例分析 （一）F公司情況1公司簡介F公司是一家私營企業，注冊資金50萬，公司主要從事床上用品的生產與銷售，客戶主要為各大賓館、商場、醫療機構及企事業單位。經過幾年的發展，F公司已經有了一定的市場基礎，公司員工規模發展到200多人，市場前景良好。2公司組織結構F公司由人力資源部、行政部、財務部、技術部、生產部和銷售部六個部門組成。六個部門由三位總經理負責，其中總經理負責銷售部，A副總經理負責技術部和生產部，B副總經理負責人力資源部、行政部、財務部。公司共有員工224人，生產工人154人，中層管理人員11人，高層管理者3人。3F公司現行績效管理體系F公司績效目標指定時，銷售部門以季度為周期，年初總經理與銷售部經理開會并根據市場情況和公司經營狀況確定年度銷售額，銷售公司根據公司要求的銷售額分配分配銷售員的銷售任務，并由銷售員自行制定季度銷售目標，經總理審核后作為銷售人員的季度績效目標。其他部門績效考核周期為一個月，月初各部門制定月工作計劃，經總經理批準后作為本部門績效目標，部門經理根據部門工作計劃分配員工工作內容作為員工的績效目標。F公司績效管理體系不僅為公司內部獎懲提供依據，還要以實現企業戰略目標和提高員工能力為最終目的。F公司將員工的考核指標定為工作業績、工作能力、工作態度三大類，部門經理考核指標定為工作職責、工作能力、工作表現，具體指標由各部門經理與人力資源部商定。F公司的績效溝通貫穿于整個績效管理的始終，績效目標制定、工作計劃制定過程中充分聽取員工意見，在績效實施過程中，經理負責檢查員工工作情況并進行指導監督，與員工進行溝通。在績效考核結束后，經理與員工進行面談，支出員工問題并要求其改進。F公司根據考核結果調整員工的薪酬與職位，并安排培訓計劃。公司希望通過執行績效管理體系，促進公司績效提升，但是執行的效果不夠理想，員工工作績效并沒有得到明顯改善，經常性的計劃安排耗費了人力和時間，使日常工作更加繁瑣，沒有實質的意義。（二）F公司績效管理存在的問題1績效管理認識偏差（1）F公司中層管理者認為，公司人事部在做績效管理，而且每年都有一次績效考核。這種情況屬于對績效管理認識不到位，對績效管理的理解模糊，將績效管理等同于績效考核，并把績效管理的主要責任都放在人力部頭上。以績效考核代替績效管理時，員工會存在對績效考核的抵觸以及喜歡與否的心理，這成為了績效考核工作中的一大障礙。其次，公司員工認為，績效管理是人事部的事情，每年都是自己在幫助人事部做績效管理，是自己的一種負擔。員工績效管理卻是由人事部進行安排，但是人事部只是一個參謀角色，它的工作目的是為職能部門服務，最終受益者是各部門。還有一個錯誤認識就是，管理者不清楚什么是員工績效管理，只是簡單的控制現有的生產管理系統，只要求自己手下的員工完成生產計劃，計劃完不成就下壓，再完不成就開掉員工。（2）F公司員工對績效管理不滿，員工認為績效考核就是針對自己的考察，是和自身利益完全對立的。在績效考核的過程中不僅要聽從上司的訓斥，還有被炒掉的可能。有的員工甚至認為，和上司搞好關系，便能有一個良好的績效考核結果?？冃Э己顺蔀榱俗哌^場，浪費了時間和公司財富。2績效目標缺乏科學性F公司績效目標是由各部門根據自己工作內容制定的，戰略目標沒有逐層分解到各部門和所有員工，企業績效管理與戰略實施相脫節。各部門的績效目標不是圍繞企業戰略目標制定，各部門在制定目標是缺少全局觀念。部門經理在制定績效目標時，以自己部門的工作為中心，忽略與其他部門的相互協作，因此其他部門失去了應有的幫助與支持。在績效目標執行的過程中，每個部門為了盡快完成自己的工作計劃，不顧其他部門的利益，時常發生沖突，有時還會出現員工的行為與企業戰略目標相背離的現象。公司里一個部門職責其他部門不配合自己部門工作的現象時有發生，導致了績效目標沒有完成。員工的績效目標與企業戰略沒有相關性，F公司的績效目標是由各部門自己根據工作內容制定，戰略目標沒有被層層分解到部門和所有員工，企業績效管理與企業戰略相脫節。各部門在制定目標時缺少全局觀念，部門經理以自己工作為中心，忽略與其他部門的協作。這樣的狀況導致了公司內部整體效率低下的結果。3考核指標不以衡量考核指標不以衡量，對職能部門考評沒有客觀可量的指標，主觀性強。考核的評價標準大都是：工作完成狀況良好、與員工處理關系融洽、工作態度積極向上等空乏的指標。這樣會導致在進行績效考核時，主觀臆斷的成分增加，過多的摻雜了個人情感，人際關系好的員工很容易得到優良的績效考評結果。員工的績效考評結果大都是趨中，不能公平反應員工業績，也導致了員工對公司的不滿。4績效溝通的形式化員工與管理者之間的績效溝通中信息不對稱，使績效溝通成為形式。管理者在員工出現問題時習慣對員工進行批評，不利于培養員工的積極性。在績效溝通的過程中，F公司僅僅將最終績效考核結果通知員工，并沒有針對員工在績效考核中反映的問題進行分析研究，更不用提為員工提出改正問題的建設性意見。在績效面談時，采用不恰當的方式和員工進行交流，諸如“你上交的文件存在問題，重寫之后再交來”，“你這種工作態度不像話，改”之類，不但影響員工的情緒，還會對公司績效造成影響。（三）F公司績效管理問題的原因F公司上述問題的出現，原因是由于公司管理者沒有真正認識到績效管理的作用。以此為根本，加之績效管理沒有得到切實地貫徹執行，導致了績效管理的失敗。1沒有正確理解績效管理F公司的管理者對績效管理的認識停留在績效考核的階段，通過簡單的績效考核來衡量員工的能力與業績貢獻，從而做出加薪升職等決定。F公司的績效管理體系所起的作用只是績效考評階段，并沒有對提高員工與公司的工作績效做出明顯的貢獻。在設計績效管理體系時，主要考慮了其對員工的監督作用，而忽略了績效管理對員工糾正，促使員工能力進步的作用?？冃Ч芾淼暮芏喙ぷ鞫加刹块T經理決定，但由于部門經理缺乏專業的績效管理知識，只是被動的配合人力資源部，把績效管理當作自身負擔，歪曲了績效管理的真正含義。2績效管理過程中態度不正F公司的權力主要集中在少數人身上，由上層管理者分配下來的工作任務，管理者都習慣事必躬親，導致員工的自主性降低。公司的管理者向下級直接只是工作，員工也只是被動的接受上級的命令。在這種企業文化的背景下，雖然F公司設計了自己的績效管理體系，但是在實施績效管理的過程中，沒有充分考慮員工的參與，員工的積極性受到了打擊。在績效計劃、績效實施以及績效考核和反饋的過程中，員工沒有進行全程的參與，缺乏雙向溝通，因而對績效管理的認同度低，導致了員工對績效管理體系的不滿，因為不能夠以一個端正的態度來面對績效管理。（四）F公司績效管理改進措施1明確公司績效管理目標F公司在制定績效目標過程中，各職能部門應首先明確公司的發展戰略與規劃，再根據此確定考核周期內的績效目標，制定部門和員工的績效目標時，明確各部門的工作方向與重點。最后確定員工的工作目標，由此使公司的戰略目標層層分解到員工身上，使員工的工作方向與公司戰略目標為導向。2提高員工績效管理的參與度在工作目標制定的過程中，廣泛征求員工的意見，使員工與管理者共同參與到目標制定中來。在績效考核實施的過程中，促使員工積極配合。績效考核結束后應配合管理者績效面談，根據績效考核的結果分析自身的不足，并尋找解決問題的途徑，積極與領導進行溝通。通過員工在日常工作中的具體執行，使企業的戰略目標最終得以實現。促使員工對企業戰略更加了解，并對自己的工作目標有充分的認同，從而提高員工的執行力。3改進績效考核指標制定績效考核指標時突出重點考核項目，從經營和考核的目的出發進行指標的設計。在公司不同的經營時期，由于經營目標的變化，對員工績效考核的指標也應當適當的調整。例如，銷售人員的績效指標在市場開拓時期，應該加大銷售額在績效考核中的比重，在市場成熟期，可以適當提高利潤率、客戶滿意度等指標的比重。拖過突出重點考核項目，是績效考核能夠更好的引導員工工作。4提升績效溝通效果積極反饋績效考核結果，制定相關的工作程序來保證績效面談等績效溝通的效果，開展績效溝通的有關培訓，并加強績效管理過程中的監督，給員工提供充分與上級溝通的機會。5協助員工提升績效考核結束之后，管理者應該對員工的問題提出可行意見以促進員工自我提升。F公司管理者習慣于用績效考核挑剔員工的問題，管理者應該改變這種狀況，肯定員工的成績同時指出員工的不足，并體諒員工的難處，幫助員工分析績效考核的結果，找出問題存在的原因，并尋求解決問題的策略。周期的績效考核結束后，安排績效考核結果不合格的員工進行培訓同時，也要為績效考核結果優秀的員工提供更好的進步機會。五、結束語本文結合F公司的案例，討論了我過中小企業中績效管理所存在的問題和解決的方法。通過上述內容可以知道，對于我國的中小企業，績效管理的理論方法引入我過的時間比較短，績效管理還是一種剛剛起步的管理思想，加之我國的中小企業具有自身明顯的特點，管理相對粗放，并沒有真正走上科學管理的路子。因此在