2003某化工公司為了從A產品中獲得高額利潤，試圖開發利用一種新材料來生產A產品。就這一事件進行決策。從目前市場形勢看，A產品的價格可能有三種變動趨勢：（1）價格下降，低于現價；（2）價格上漲，高于現價；（3）現價不變。根據上述情況，公司做出未來五年時間研究開發的三種策略：（1）先研究、再開發：集中力量研究利用新材料和新工藝，以降低成本；（2）邊研究、邊開發：兩者結合，但開發仍按現有工藝進行，可能會有虧損；（3）應急開發：完全按現有工藝盡快開發，風險較大。鑒于公司在選擇這三種策略時存有較高風險，應該采用何種策略進行開發和研究是一項非常重要的決策。試根據決策的程序分析如何進行這一決策，并根據決策的特征，分析進行決策時應注意的問題。要點：從案例背景資料分析，這樣的決策屬于非確定型決策，因為，我們只知道未來的市場形勢有三種趨勢，但無法估計出三種趨勢出現的概率。因此，在確定了決策目標之后，要根據經驗和環境分析，對每一種方案在每一種趨勢下的期望值進行估計，遵照一定的決策原則，從三個備選方案中選擇一個令人滿意的方案。這種類型的決策，由于受決策者主觀因素影響較大，所以，在進行決策時應特別注意考慮問題的全面性，對潛在的問題要注重分析和防范，要采用科學的方法進行評價選擇方案。2004東方公司是一家新興企業，六年以前以房地產業務起家，公司初創時只有幾個人，資產1500萬元，發展到現在已有1300余人，5.8億元資產，業務拓展以房地產開發為主,集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業務的多元化經營格局。隨著公司的不斷發展，人員開始膨脹，部門設置日益復雜。如總公司下設五個分公司和一個娛樂中心，娛樂中心下設嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房屋開發公司、裝修公司、汽車維修公司和物業公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三層，各分公司又均有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達七級。職能部門重疊設置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應地設立了人力資源部門，管理混亂。事實證明，多元化經營的復雜業務格局，原有的直線職能制已不適應公司的發展了。此外，財務管理也很混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財務上實行集權。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東方公司的領導層面臨考驗。請根據案例所給的內容，回答下列問題：1通過案例，你認為東方公司面臨的主要問題是什么？2東方公司應進行怎樣的組織變革？變革后的組織結構形式具有什么特點？通過案例分析，東方公司所面臨的主要問題是隨著公司規模的擴大等因素，所引起的直線職能制的組織結構不適應于目前的公司的發展。2、東方公司應結合公司所處的環境（包括外部環境與內部環境）、公司的戰略、公司所擁有的技術、以及公司的目前的規模的與公司生命的周期，進行組織變革。根據東方公司的具體情況，東方公司應設計利用事業部制的組織結構形式。一事業部制的組織的特點是：對產品生產和銷售實行統一管理，自主經營、獨立核算，有利于發揮各事業部的積極性、主動性，能更好地適應環境。有利于高層管理者集中精力考慮宏觀戰略。有利于鍛煉和培養綜合管理人員。200547.請閱讀下面的一段對話然后回答問題。王宏發是宏遠紡織品公司的總裁，一份剛送到他辦公桌上的問題報告把他搞糊涂了。印染廠的經理張向榮抱怨，那位直接受總裁指揮的總公司的采購部經理趙騰飛買下了不合格的紡織品，并已運貨到廠。張向榮說：“我特別關照總公司采購部經理，從那個供應商買來的紡織品把我們的生產工序搞亂了，以后別買它了。”王宏發問：“那你為什么不來告訴我呢？”張向榮說：“我以為直接對趙騰飛講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，我讓印染車間主任打過電話給那家供應廠商，叫他們以后別再運這種貨了。”王宏發說：“是嘛？我們和那家供應商已訂了采購合同，他們對此會特別敏感，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經理來決定我們買哪家的，你別直接給供應商打電話，那是采購部經理的責任。”張向榮說：“那個電話不是我打的，是印染車間主任打的。”請根據案例所給的內容，回答下述問題：（1）請用管理學的有關原理說明印染廠經理張向榮的做法和認識有哪些不妥，為什么？（2）通過上述案例可以看出，科學的組織設計應遵循哪些原則?要點：（1）張向榮有兩點錯，一是在發現問題之后，有責任根據組織的指揮線和組織的工作程序要求直接向總裁匯報情況，并且要及時、準確、清晰。而不應該采用橫向協調的方法去處理。二是張向榮應對自己下屬的行為負領導責任，當下屬的做法不妥影響企業整體形象的時候，應該勇于承擔責任并負責及時采取糾正的措施。（2）從以上案例中發生的問題，我們不難看出，科學的組織設計是非常重要的。科學的組織設計應該遵循的原則有：目標任務原則、責權利相結合的原則、分工協調以及精干高效的原則、適宜管理幅度的原則、統一指揮原則、集權和分權相結合的原則。200647.LE集團公司東北分公司最近從華南分公司調來一位廣東籍總經理陳某。陳某在廣東一帶是很有名氣的經理人，他有個特點：講話從來不用講稿，經常即興發言，廣東話風趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話。到東北分公司就任后，他召開全體員工大會，闡述經營理念和戰略，與下屬積極溝通，以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報工作，但他經常打斷下屬的匯報，提出評價意見。員工漸漸地不愿意向他匯報工作了；同時陳某也發現他在大會上的即席講話也沒有得到員工的響應，不能引起共鳴。陳某感到非常苦惱。請根據案例所給的內容，回答下述問題：（1）從溝通的角度看，陳某存在什么問題？（2）這些問題是何原因造成的？（3）請你為陳某提出改善的建議。要點：（1）從溝通的角度看，陳某的問題集中表現為溝通的有效性明顯不足。（3分）（2）從案例材料看，問題的成因主要有三個方面：違背了目標明確這一溝通原則，表現在他過份熱衷于即興講話。（3分）他在溝通中存在著明顯的語言溝通障礙，影響了信息的準確傳達。突出表現在他講不好普通話，講話使用廣東話。（3分）不善傾聽，缺乏及時有效的信息反饋。突出表現在他經常打斷下級的匯報，提出評價意見。（3分）（3）為了提高其溝通的有效性，應注意以下幾點：應自覺遵循有效溝通的原則，特別是目標明確、及時反饋原則。（2分）注意傾聽別人的意見和建議。（2分）應積極消除溝通障礙，特別是語言方面的溝通障礙。（2分）2007身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。現在，通用電氣高層有13個事業部，各個事業部都有特定的任務經營領域，如照明、電力設備、工程塑料、發動機等。公司對事業部高度授權，使其具有充分的經營自主權，但通用電氣在某些方面又高度集權化。除了金融事業部以外，其余的事業部都沒有注冊為獨立的公司，而全部統一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統一控制和使用，每個事業部都可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統一賬戶上，既不能有利潤保存，也不參與公司進行利潤分成。各事業部發展需要的投資，均統一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；二是可以集中大量資金用于發展那些有較高市場效益但投資規模較大的項目。有人問韋爾奇，在企業管理中是獨裁領導好還是民主領導好?他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。結合案例和相關管理學知識，就以下試題作出選擇和回答：52從通用電氣公司的組織結構看，韋爾奇上任后【】A管理層次增加，管理幅度增加B管理層次增加，管理幅度減少C管理層次減少，管理幅度增加D管理層次減少，管理幅度減少53通用電氣公司各事業部具備的基本要素是【】A獨立的市場B獨立的利益C獨立的自主權D上述均是54通用電氣公司不是以下哪種組織結構形式【】A斯隆模型B事業部制C聯邦分權制D矩陣制55在通用電氣公司，對于其高層領導韋爾奇的描述，哪一種是恰當的【】A管理幅度與管理難度都較小B管理幅度與管理難度都較大C管理難度較小，但管理幅度較大D管理難度較大，但管理幅度較小56通用電氣的金融事業部是【】A獨立事業單位B戰術事業單位C戰略事業單位D上述說法都不對57回答扁平式組織結構的優缺點。（5分）58回答集權的優缺點。（8分）要點：CDDDA57（1）韋爾齊上任后，通過增加管理幅度、減少管理層次，從而使該公司由金字塔結構變成了扁平結構（扁平式組織結構是指管理層次少，管理幅度大的一種組織結構）。（1分）（2）扁平式組織結構的優點：信息傳遞速度快，失真度低；有利于發揮下屬人員的積極性、創造性；管理費用低；便于高層領導了解基層情況；主管人員與下屬能夠結成一體，有利于解決較復雜的問題。（2分）（說明：在所列舉的優點中，凡答對一個得1分，最高為2分）（3）扁平式組織結構的缺點：增加了主管對下屬的監督和協調控制的難度；下屬缺少了更多的升遷機會；對領導人員和下屬人員的素質要求較高；主管難以對下屬進行深入具體地指導；由于管理幅度大，協調和取得一致性意見就會變得更加困難。（2分）（說明：在所列舉的缺點中，凡答對一個得1分，最高為2分）58(1)結合案例列舉集權為通用電氣帶來的好處。（1分）（說明：只要能言之有理有據即可得分）（2）集權與分權是一個相對的概念，兩者沒有好壞之分，只有適合與不適合之分。（2分）（3）一個組織是實行集權管理，還是實行分權管理，不能一概而論，要視具體情況而定。（1分）2008A公司是一家擁有800多名員工的電子器件制造企業。除了三個生產車間之外，企業還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。總經理王朋任現職已有四年，此外還有兩個副總經理楊輝和劉其，分別負責生產技術和營銷工作。今天已是年底，王總經理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關于李洪辭職的問題。李洪現是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極，但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，李洪并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是前天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會，而未能完成楊副總交辦的一批活，受到了楊副總的批評。經過王總勸說后，李洪解開了疙瘩，撤回了辭呈。李洪剛走又來了技術科的張工程師。張工是廠里的技術骨干，也是技術人員中工資最高的一位。張工向王總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續如此的話，自己將另謀出路。經過了解，張工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老范為了省事，決定平均分配，從而使自認為立下汗馬功勞的張工與剛出校門的小馬等人所得一樣。結果是小馬等歡天喜地，而張工卻感到受到了冷落。王總對張工作了安撫，并告訴張工明年公司將開展目標管理，大鍋飯現象很快就不存在了。送走了李洪和張工后，王總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質量情況令他感到不安，產品不合格率上升了6個百分點。他準備第二天重點解決這個問題。請根據管理學相關知識并結合案例所提供的情況，回答下列問題：單選題：47使李洪受委屈的主要原因在于A李洪過于斤斤計較B車間主任安排不當C楊副總違反了統一指揮原則D楊副總與車間主任溝通不充分48下列哪種理論能夠解釋張工的心理感受A雙因素理論B需要層次理論C強化理論D公平理論49王總經理通過報告和報表對產品質量的控制屬于何種類型的控制A現場控制B反饋控制C前饋控制D預防控制50請畫出A公司的組織結構圖，并分析該組織結構的優缺點。51A公司準備開展目標管理，請問目標管理的特征有哪些？要點：DDB50、答：（1）A公司實行的是直線職能型組織結構形式，圖形如下：（2）直線職能型組織結構的優缺點優點：集中領導，統一指揮，便于調配人財物等各種生產要素；職能和業務部門各主其事，職責具體分明，有利于提高生產效率；工作分工明確，井然有序，使組織有較高的穩定性。缺點：職能部門之間橫向聯系較差，職能部門之間，業務部門和職能部門容易發生矛盾，產生本位主義，不利于整體，目標的實現；權力集中在上層，下級的積極性差，不利于培養多面手，適應環境的能力也較差。51、答：目標管理是一種參與管理，用目標促使員工參與管理；目標管理強調組織成員的“自我控制“；目標管理促使權力下放；目標管理是一種重視成果的管理方法；目標管理是系統的、整體的管理方法。2009五維公司是一家小型民營超重設備生產企業，王飛是該公司銷售部的一名業務員，他在公司的業務員中能力非常突出，由于王飛優異的市場開發能力及業務推廣能力，他俱的銷售業績占到了公司整個銷售業績的一半以上，從而幫助公司在激烈競爭的超重行業逐漸站穩腳跟，并且市場占有率穩步提升，公司業務蒸蒸日上。公司總經理對王飛的工作業績非常贊賞，多次在公司員工大會上稱贊王飛，號召公司員工向他學習。很快，公司總經理找到機會，將王飛提升為銷售部經理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級部門中，由于特別受到總經理的器重而更有地位。但是由于公司規模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了。一天，公司總經理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對公司的栽培表示感謝，但也直接表達了自己希望事業有更大的發展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。公司總經理經過私下了解，發現王飛在提出辭職之前，已經在外面投資成立了一個起重設備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶關系網和社會關系網，經營著與公司相同的業務，而且已經造成一部分客戶的流失。總經理自感對王飛不薄，因此對王飛的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分，但公司確實沒有更市制職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理，因為每個人都有更高的追求。然而，總經理發現更嚴重的問題是：王飛是公司具有“決定性”意義的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去，不但造成公司無人能接手這些客戶的業務，而且也暫無人能接手王飛的銷售總經理的工作，同時客戶陸陸續續轉向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。公司的總經理很困惑，對王飛這樣項尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激勵方法？事實上，受金字塔結構的固有特點和組織結構日益扁平化后都會遇到這種結構性的晉升終點，因為越往上，職位越有限，這種現象在層級式的組織結構中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業心強，對薪酬要求不高，而更關注個人發展機會和發展空間，要想留住他們，也許真需要另辟蹊徑。請結合案例回答以下問題。48發展的趨勢之一是層級扁平化，但這會引起成員的晉升機會有限，從而挫傷成員的積極性，你認為有什么辦法可以解決嗎？49這個案例，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素，為什么？48、答：解決方法： （1）建立完善的人才競爭機制和干部能上能下制度，及時調整領導崗位。（3分）（2）利用股權激勵手段。（3分）（3）建立挑戰性目標。（2分）49、答：晉升是激勵因素（2分）（1）因為晉升可以增強員工的成就感，得到社會的認可和尊重。（2分）（2）由于扁平式組織和企業規模小，王飛沒有提升到與他能力相適應的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會離職。（2分）（3）晉升不是唯一的激勵因素，應和其他因素結合使用，才能取得良好的激勵效果。（2分）2010五、案例分析題國內某知名品牌飲料是廣東某企業研發的一款產品，自20世紀80年代中期產品投入市場后，由于市場定位準確、營銷渠道通暢，加上廣告宣傳及一系列公關活動，該產品一度成為國內可以與可口可樂和百事可樂齊名的知名飲料品牌。在隨后的近20年間，經過全體員工的共同努力，企業進入快速發展的道路。隨著飲料行業競爭的不斷加劇，從2004年起企業開始走下坡路，期間企業進行了改制，但幾年間股權結構幾度變更。隨著股權結構的變化，公司高層不斷更迭，新的領導團隊均對企業的戰略計劃、人事計劃等做出重大調整，如在人事方面，新團隊均把前團隊的中高層管理人員撤換或調離，任用自己信任的人；在戰略方面盲目擴張，采用兼并、收購等方式進入白酒產業、調味品行業，甚至一度欲進軍房地產行業。但事實證明，進入不擅長的領域給企業帶來了過億的損失，使企業本已周轉困難的資金雪上加霜。該企業在產品開發方面，主要產品經過近二十年的發展，已進入衰退期，但新產品開發滯后，新開發的兩款飲料由于倉促進入市場，導致市場口碑差、銷量低而退出市場，大量積壓的原材料和產成品幾乎拖垮整個企業。2007年企業控股股東再度易手，新的管理團隊接管該企業，新上任的領導提出保穩定促發展的舉措，下令停產整頓，以重塑產品和企業形象，但幾經反復，職工人心渙散，已喪失了對企業的信心和希望，部分職工開始另謀出路，停產也使經銷商顧慮重重，紛紛要求企業退貨或退款。盡管該團隊做出許多努力，仍難挽回敗局。請結合案例分析以下問題：58用管理職能理論闡述“組織內部的事向管理要”。59用組織環境理論闡述“組織外部的事向市場要”。參考答案： 58結合案例中出現的相關問題應用管理職能中的相關理論（計劃、組織、領導、控制、創新等）作出合理、較為全面的分析便可到高分。沒有嚴格意義上的標準答案。59結合案例中失敗企業所處的環境狀況和該企業面對環境的變化所做的失敗的決定，應用管理學中講述的環境（一般環境、任務環境）對組織的影響、如何分析環境以及管理者如何重視和應對環境的變化的理論內容作出論述分析便可。注：該案例題目所選題材很好，也屬于管理學中的典型案例類型，但是對其進行分析的角度確實可以多方面的，關鍵看問題怎么去做限制性的提問，一般來講對專升本的考試要將其范圍予以較明確的限制，以便考生能明確的應用相關的理論為依據予以分析，否則便會成為開放性很高的、難度較高的、答案不確定的、具有極強主觀發揮性的高層次考試用題了。2011新星電子集團的經營戰略經過15年的艱苦創業，張先生的新星電子集團已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發展。目前公司總資產2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。制藥業和輕工業是集團的兩大支柱產業。制藥公司設備先進并擁有數個基本類藥物，所以利潤也相對穩定，但該公司目前最大的問題是缺乏新、特藥品種，目前國家發布了一系列政策對該行業加以扶持。輕工方面市場需求增長緩慢，產品嚴重供過于求，生產廠商眾多，競爭激烈，但該公司輕工產品有著較高的市場占有率。輕工業公司目前的困難直接體現在：一是融資困難。公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業基礎，但作為民營企業其融資渠道缺乏，資金問題已成為企業發展的瓶頸；二是人員問題。公司中隨同張先生創業的元老們忠誠有余，但不具備現代企業管理能力和素質，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內難以突破。張先生意識到企業今后將面臨更加殘酷的競爭，他必須在短期內完成企業向現代化企業的轉型，完成對老企業的改造，確立更明確的戰略思路，迅速壯大企業規模，為此，他擬對企業進行變革，以期企業在更高的層次能有進一步的發展。請你對以下問題提出你的看法：58、SWOT分析法在管理工作中受到廣泛重視和普遍應用，原因在于它將企業內外環境有機地結合起來，把復雜的問題簡單化，為群體決策創造了有利的條件，有助于為決策者提供更多的方案。請用SWOT分析法分析新星電子集團。59、經營單位組合分析法又稱波士頓矩陣，其基本思想是：大部分企業都有兩個以上的經營單位，每個經營單位都有相互區別的產品市場片，企業應該為每個經營單位確定其活動方向。請指出新星電子集團的輕工產品目前在波士頓矩陣中所處的位置，并分析該類產品的特別及應采取的戰略。58.新星電子集團的優勢：實力雄厚，具有一定競爭力；擁有多個基本類藥物；輕工業產品有著較高的市場占有率。新星電子集團的劣勢：融資存在困難；藥物產品中缺乏新、特藥品種；公司存在人員問題，尚未建立完善有效的人才引進、培訓、激勵機制。新星電子集團的機會：國家對新特藥行業有政策扶持。新星電子集團的威脅：輕工業產品供過于求，競爭激烈；融資困難。通過運用SWOT分析方法，可得出新星電子集團的發展戰略：利用國家政策扶持，大力發展新特藥的制藥業。面對輕工業產能過剩，售出部分輕工業產品以融得資金，并將資金用于發展新特藥。改革人才引進、培訓、激勵機制，解決集團人才匱乏的困難。59.輕工產品的相對市場占有率較高，但增長率較緩慢，按照波士頓矩陣法分析故屬于金牛類產品。這類產品或業務處于成熟的低速增長市場上，市場地位有利，盈利率高。因為這類產品不再需要大量投資于廣告宣傳和生產擴張，因此公司可以獲得豐厚的現金流量，并用于支持其他業務的發展。不過，“金牛”業務的增長前景是有限的。對這類產品可采取維持戰略，目的是保持市場份額，以獲取較多的現金流。2012通用公司的組織結構變革當杜邦公司剛取得對通用汽車公司的控制權的時候，通用公司只不過是一個由生產小轎車、卡車、零部件和附件的 眾多廠商組成的“大雜燴”。這些廠商各自為政，一盤散沙，失去控制。這時的通用汽車公司由于不能達到投資人的期望而危機四伏、搖搖欲墜，為了使這一處于上升時期的產業為它的投資人帶來應有的利益，公司在當時的董事長兼總經理皮埃爾杜邦支持下，艾爾弗雷德斯隆進行了組織結構的重組。此項變革歷時十年，取得巨大成功，是通用公司轉危為安，成為世界著名的跨國公司，其創立的組織結構也為后來大多數美國公司和世界上著名的跨國公司所采用。在通用公司新形成的組織結構中，依據“統一政策、分散經營”的方針，原來獨自經營的各工廠，依然保持著各自獨立的地位，總公司根據它們服務的市 場來確定其各自的活動。這些部門均由企業的領導，即中層經理們來管理，它們通過下設的職能部門來協調商品從供應者到生產者的流動，即繼續擔負著生產和分配產品的任務。這些公司的中低管理層執行總公司的經營方針、價格政 策和命令，遵守統一的會計和統計制度，并且掌握這個生產 部門的生產經營管理權。最主要的變化表現在公司高層上，公司設立了執行委 員會，并把高層管理的決策權集中在公司總裁一個人身上。 執行委員會的時間完全用于研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執行命令的負擔留給生產部門、職能 部門和財務部門。同時總裁和執行委員會之下設立了財務部 和咨詢部兩大職能部門，分別由一位副總裁負責。財務部擔負著統計、會計、成本分析、審計、稅務等與公司財務有關 的各項職能；咨詢部負責管理和安排除生產和銷售之外的公司的其他事務，如技術、開發、廣告、人事、法律、公共關系等。職能部門根據各生產部門提供的旬報表、月報表、季報表和年報表等，與下屬各企業的中層經理一起，為該生產 部門制定出“部門指標”，并負責協調和評估各部門的日常生產和經營活動。同時，根據國民經濟和市場需求的變化，不時地對全公司的投入產出作出預測，并及時調整公司的各項資源分配。 公司高層管理職能部門的設立，不僅使高層決策機構執行委員會的成員們擺脫了日常經營管理工作的沉重 負擔，而且也使得執行委員會可以通過這些職能部門對整個 公司及其下屬各工廠的生產和經營活動進行有效的控制，保證公司戰略得到徹底的和正確的實施。這些龐大的高層管理 職能機構構成了總公司的辦事機構，也成為現代大公司的基本特征。另外，在實踐過程中，為了協調職能機構、生產部門及 高級主管三者之間的關系和聯系， 艾爾弗雷德斯隆在生產部 門間建立了一些由三者中的有關人員組成的關系委員會，加 強了高層管理機構與負責經營的生產部門之間廣泛而有效 的接觸。實際上這些措施進一步加強了公司高層管理人員對 企業整體活動的控制。58.通用公司為什么要進行組織結構的變革？（4分）這項變革成功的標志是什么？（4分）59.通用公司采用的新組織結構的優缺點是什么？（8分）58.（1）組織變革及時根據內外環境的變化，及時明確組織活動的內容或重點，并據此對組織中的崗位、機構及結構進行調整，以適應組織發展的要求。（2分）原組織結構已不再適應當前的環境并使通用公司陷入困境（2分）（2）標志：構建適應組織發展要求的、合理的組織結構事業部制（要使用事業部制后，通用公司稱為世界著名的跨國公司，事業部制也被世界各國企業廣泛采用）（4分）59.優點：（4分）（1）增強靈活性和適應性，更能發揮各事業部的主動性和積極性；（2）有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于大政方針的決策；（3）各事業部展開競爭、比較優劣，克服組織僵化和官僚化；（4）有利于“多面手”式人才的成長。缺點：（4分）管理層次增加、結構重疊，管理人員和費用增加；各事業部之間人員互換、互相支援困難；容易造成本位主義傾向。2013一次戰略方案制定引起的風波天訊公司是一家生產電子類產品的高科技民營企業。近幾年，公司發展迅猛，然而，最近在公司出現了一些傳聞。公司總經理鄧強為了提高企業的競爭力，在以人為本，創新變革的戰略思想指導下，制定了兩個戰略方案：一是引人換血計劃，年底從企業外部引進一批高素質的專業人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是內部人員大洗牌計劃，年底通過績效考核調整現有人員配置，內部選拔人才。鄧強向秘書小楊談了自己的想法，讓他行文并打印。中午在公司附近的餐廳吃飯時，小楊碰到了副總經理張建波，小楊對他低聲說道：“最新消息，公司內部人員將有一次大的變動，老員工可能要下崗，我們要有所準備啊。”這些話恰好又被財務處的會計小劉聽到了。他又立即把這個消息告訴他的主管老王。老王聽后，憤憤說道：“我真不敢相信公司會做這樣的事情，換新人，辭舊人”。這個消息傳來傳去，2天后又傳回鄧強的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態，唯恐自己被裁，根本無心工作，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對這樣的裁員決策表示極大的不滿。鄧強經過全面了解，終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各部門的負責人把兩個方案的內容發布給全體職工。他把所有員工召集在一起來討論這兩個方案，員工們各抒已見，但一半以上的員工贊同第二個方案。最后鄧強說：“由于我的工作失誤引起了大家的擔心和恐慌，很抱歉，希望大家能原諒我。我制定這兩個方案的目的就是想讓大家來參與決策，來一起為公司的人才戰略出謀劃策，其實前幾天大家所說的裁員之類的消息完全是無稽之談。大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會發展更好。謝謝！關于此次方案的具體內容，歡迎大家向我提問。”通過民主決議，該公司最終采取了第二個方案，由此，公司的人員配置率得到了大幅度地提高，公司的運作效率和經營效益也因此大幅度地增長。請分析：58.從組織系統角度看，案例中的溝通渠道有那些？鄧強的一次戰略方案的制定為什么會引起如此大的風波？59.如果你是鄧強，從中應吸取什么樣的經驗和教訓？58(一)正式溝通和非正式溝通。(1分)(二)非正式溝通是指以企業非正式組織系統或個人渠道的信息傳遞。企業中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應引起管理者的重視。(2分)非正式溝通的傳播的內齊主要是職工普遍關心的相關的信息，但有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸人曲解。這也是造成案例中傳聞和風波的最主要的原因。(2分)正式溝通是通過正式的組織系統為渠道的信息傳遞。但由于鄧強在正式的下行溝通過程中不到位，加之秘書對信息不夠準確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產生本次風波的直接導火線。(2分)此外，員工對信息肓日地接收、認同、傳播，而不加辨別篩選的態度，在這次風波中也起了推波助瀾的作用。（1分)59教訓：一是管理者應對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通，學會利用和引導它，使之成為正式渠道的補充(2分)。二是管理者需要建立信息反饋系統，以保證下行溝通的有效性(2分)。三是不能孤立的只采用一種溝通方式(2分)。經驗：當由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領導和員工已經造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠道進行澄清，補救(1分)。同時不應過多的追究傳播者的錯誤和責任，對信息的傳播者給予原諒(1分)。2014A公司準備在整個公司內實施目標管理，并根據目標實施和完成情況，每年進行一次績效評估。事實上，該公司之前在為銷售部門制定獎金系統時已經運用了這種辦法，公司通過對比實際銷售額和目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣，銷售人員的實際薪資就包括基本工資和個人銷售獎金兩部分。公司的銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產部門，他們很難按時完成交貨計劃，銷售部抱怨生產部不能按時交貨。基于此，總經理和公司高級管理層決定在全公司建立目標管理績效評估系統，公司管理人員比較另一同類企業，自行設計一套新的管理目標績效評估系統，績效評估系統中，生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分，并就現有的薪資結構提出改革建議。公司改革方案中提到修改基本薪資結構，制定獎金系統，該系統與年度目標掛鉤，新的方案執行后，總經理期待能夠看到銷售業績的提高。然而不幸的是，公司的業績不但沒有上升，反而下滑了，而且部門間的矛盾進一步加深，每個部門都在指責其他部門的問題，公司的客戶滿意度在下降，利潤也在下滑。請分析：為什么A公司在全公司運用了目標管理方法，反而導致了公司內部矛盾加劇和利潤下降？請結合目標管理相關知識談談如何做才能解決以上的問題？要點：設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己 非常重要的幾個目標。 (2)績效評估的期限不合理。因為這家公司的傳統是一 年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所 以即使他們發覺有些目標有問題，無法進行及時的修改。(3)目標的制定不合理。各部門的目標互相之間沒有聯系，只是和 組織內上下級之間有聯系，難以形成以組織總目標為中心的一貫到底 的目標體系。 (4)績效評估的指標考核性差。修改后的系統仍然存在定性或主觀 評估59，答:(1)目標必須是從全局出發的，整體考慮的結果，各分目標必 須協調一致; (2)目標層次要清楚; (3)目標數目要適中; (4)目標要建立在可靠的基礎上，必須是可行的; (5)目標必須是具體的，要便于衡量; (6)目標要保持相對穩定性。2015科寧是美國一家創建最早的公司，主要經營玻璃制品。1880年，科寧公司成功地制造了 第一個燈泡。科寧公司一直是由其創始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業務重點。然而，科寧的這種經營戰略也給它帶來了許多問題:它的骨干部門 燈泡生產在30年前曾占領1/3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場;電視顯像管的生產也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統的玻璃生產和加工。從而，公司最高層領導制定了一個新的發展計劃。計劃包括三個主要方面:第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門;第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產品生產;第三，開辟既有挑戰性又具巨大潛在市場的產品。第三方面又包括三個新的領域:一是開辟光波導器生產 用于電話和電纜電視方面的光波導器和網絡系統以及高級而復雜的醫療設備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元。二是開辟生物工藝技術，這種技術在食品行業方面大有前途。三是利用原來的優勢，繼續制造醫療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫療診斷設備，希望在這方面能達到全國同行業中第一或第二的地位。科寧公司還有它次一級的目標。例如，目前這個公司正在搞一條較復雜的玻璃用具生產線，并想向不發達國家擴展業務。很明顯，科寧在進行著一個雄心勃勃的發展計劃。公司希望通過提高技術，提高效