湛江廣播電視大學 湛江電大歡迎你 管理學基礎 主講 許進電話 0759 2291992E mail xujin 管理學基礎 第一章管理與管理學第二章管理理論的形成與發展第三章計劃第四章目標管理第五章預測第六章決策第七章組織概述 第八章組織結構第九章人員配備第十章領導第十一章激勵第十二章控制的基礎理論第十三章控制技術與方法第十四章協調 第一章管理與管理學 學習目的 1 理解管理的含義 了解管理的產生過程 管理學的研究方法 2 了解管理與外部環境的關系 3 明確管理學的眼界對象以及管理的作用 4 掌握并理解管理的性質和管理的基本職能 第一節管理的概念及性質 一 管理及其起源 一 管理的概念 管理是管理者為有效地達到組織目標 對組織資源和組織活動有意識 有組織 不斷地進行的協調活動 二 管理的起源 二 管理的性質1 管理的二重性2 管理的科學性3 管理的藝術性 第一節管理的概念及性質 三 管理與外部環境的關系 一 組織外部環境的構成1 社會環境2 政治環境3 經濟環境4 科學技術環境5 文化教育環境6 自然地理環境 第一節管理的概念及性質 二 外部環境的特征組織外部環境與組織內部條件相比 具有下列特征 1 復雜性 構成組織外部環境的因素是多方面的 復雜的 它包括人的因素 物的因素 政治經濟 技術 文化 自然條件等多方面的因素 第一節管理的概念及性質 第一節管理的概念及性質 2 交叉性 構成組織外部環境的各種因素是相互依存和相互制約的 無論哪方面的因素發生變化 都會直接地或間接地引起其他因素的變化 3 變動性 組織外部環境因素是不斷變化的 三 組織與外部環境的關系1 社會環境對組織的作用 1 社會環境對組織具有決定性作用 2 社會環境對組織具有制約作用 3 社會環境對組織具有影響作用 第一節管理的概念及性質 2 組織對環境的適應組織適應外部環境有兩種基本形態一是消極 被動的適應 二是積極 主動的適應 第一節管理的概念及性質 第二節管理的職能及作用 一 管理的職能管理職能即管理的職責和權限 管理職能有一般職能和具體職能之分 管理的一般職能源于管理的性質 二重性 即合理組織生產力和維護生產關系的職能 管理的具體職能是指一般職能在管理活動中的具體體現 第二節管理的職能及作用 一 計劃計劃是事先對未來行為所作的安排 計劃是管理的首要職能 其次 計劃還通過優化資源配置保證組織目標的實現 再次 計劃通過政策 程序等的制定保證著組織目標的實現 第二節管理的職能及作用 二 決策所謂決策 就是指人們為了實現某一特定系統的目標 在占有信息和經驗的基礎上 根據客觀的條件 提出各種備選的行動方案 借助科學的理論和方法 進行必要的計算 分析和判斷 從中選擇出一個最滿意的方案 以之作為目前和今后的行動指南 第二節管理的職能及作用 三 組織從靜態意義上講 組織是具有一定目標 按照一定原則成立 有秩序的人事綜合體 從動態意義上講 組織圍繞一定目標 設置并建立組織結構 安排群體成員的職位 確定其職責 權限及其相互關系 從而使其具有較高效率的群體 第二節管理的職能及作用 組織由三個基本要素構成 即 目標 組織存在的依據 部門 組織的基本單元 和關系 部門及其活動的聯系方式 第二節管理的職能及作用 四 人事管理學中的人事是指組織根據任務需要 通過選拔 培訓 開發等活動為組織各部門 各崗位配備合適人選的活動 第二節管理的職能及作用 五 領導領導是指領導人們的行為 溝通人們之間的信息 增強相互的理解 統一人們的思想和行動 激勵每個成員自覺地為實現組織目標共同努力 第二節管理的職能及作用 六 激勵激勵是人的需要和動機得到強化的心理狀態 首先 激勵可以充分挖掘人的潛力 其次 激勵可激發員工的創造性 再次 激勵可以增強員工的主動性 第二節管理的職能及作用 七 控制為了保證目標及為此而制定的計劃得以實現 就需要控制職能 控制的實質就是使實踐活動符合于計劃 計劃就是控制的標準 第二節管理的職能及作用 八 協調法約爾認為 協調即和諧 指企業的一切工作都能配合得適當 以便使企業的經營活動順利進行 并有利于企業取得成功 第二節管理的職能及作用 協調的作用主要表現在三個方面 1 使個人目標與組織目標一致 促使組織目標實現 2 解決沖突 促進協作 3 提高組織效率 第二節管理的職能及作用 二 管理的作用1 管理可以維持組織的存在 2 管理可以提高組織的效率 第三節管理學的研究對象及方法 一 管理學的研究對象管理學是研究管理活動過程及其規律的科學 是管理實踐活動的科學總結 具體內容如下 1 管理原理2 管理的功能3 管理的主要方法 技術和手段4 管理者和管理群體 5 管理環境6 管理思想及實踐的發展歷史7 管理效果 第三節管理學的研究對象及方法 二 管理學的研究方法1 觀察 總結的方法2 比較研究的方法3 歷史研究的方法4 案例分析法5 實驗研究的方法 第三節管理學的研究對象及方法 本章概要 管理是指管理者為有效地達到組織目標 對組織資源和組織活動有意識 有組織 不斷地進行的協調活動 管理具有二重性 即自然屬性和社會屬性 第一章概要 本章概要 由于組織都存在于一定的社會環境之中 其管理活動必然受社會環境的制約 這時就要求組織想方設法適應外部環境的變化 第一章概要 本章概要 管理職能即管理的職責和權限 管理職能分為一般職能和具體職能 一般職能即合理組織生產力和維護生產關系 具體職能包括計劃 決策 組織 人事 領導 激勵控制 協調等八個方面的基本職能 第一章概要 本章概要 管理學是研究管理活動過程及其規律的科學 是管理實踐活動的科學總結 研究方法有觀察總結的方法 比較研究的方法 歷史研究的方法等 第一章概要 1 管理具有自然的和社會的二重性 請舉例說明 2 社會環境對企業管理具有很大的制約作用 每一個管理者在行使管理職能的時候都必須注意與外部環境協調好關系 具體地說有哪些注意事項 3 管理的八項具體職能之間存在怎樣的相互關系 復習與思考 案例分析 國外知名企業的管理絕活現代經濟已進入高速發展的時期 而經濟發展主要依靠管理和技術這兩個輪子 在國外 經濟學家認為西方工業現代化是 三分靠技術 七分靠管理 眾多的企業通過改進管理 創新求實 成為世界知名企業 案例分析 惠普公司 敞開式大房間 辦公室 美國惠普公司創造了一種獨特的 周游式管理辦法 鼓勵部門負責人深入基層 直接接觸廣大職工 為此目的 惠普公司的辦公室布局采用美國少見的 敞開式大房間 即全體人員都在一間敞廳中辦公 各部門之間只有矮屏分隔 除少量會議室 會客室外 無論哪級領導都不設單獨的辦公室 同時不稱職銜 即使對董事長也直呼其名 這樣有利于上下左右通氣 創造無拘束和合作的氣氛 案例分析 法國斯太利公司 工人自我管理 該企業根據生產經營的要求和輪換班次的需要 把全廠職工以15人一組分成16小組 每組選出兩名組長 一位組長專抓生產線上的問題 另一位組長負責培訓 召集討論會和作不得不產記錄 廠方只制定總生產進度和要求 小組自行安排組內人員工作 小組還有權決定組內招工和對組員獎懲 該廠實行 自我管理 后生產力激增 成本低于其它工廠 案例分析 韓國精密機械株式會社 一日廠長制 韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度 即讓職工輪流當廠長管理廠務 一日廠長和真正物廠長一樣 擁有處理公務的權力 當一日廠長對工人有批評意見時 要詳細記錄在工作日記上 并讓各部門的員工收閱 各部門 各車間的主管 得依據批評意見隨時氦正自己的工作 這個工廠實行 一日廠長制 后 大部分干過 廠長 的職工 工廠的向心力增強 工廠管理成效顯著 開展的第一年就節約生產成本300多萬美元 第二章管理理論的形成和發展 學習目的 1 了解古典管理理論及中國古代管理思想的主要內容 2 了解現代管理理論的主要論點 3 了解企業戰略 企業文化 學習型組織和企業再造的主要內涵 4 理解并掌握行為科學理論和現代管理理論的主要內容 第一節管理理論的萌芽 一 中國早期的管理思想1 順道 2 重人 3 人和 4 守信 5 對策 6 法治 第一節管理理論的萌芽 二 西方早期的管理思想1 關于管理的職能2 關于管理人員所具備的素質3 關于動作和工時的研究4 關于專業化和勞動分工 第二節古典管理理論 一 泰羅的科學管理理論 一 科學管理之父 泰羅 二 科學管理理論的指導思想 1 科學管理的中心問題是提高勞動生產率 2 實現最高工作效率的手段 是用科學的管理代替傳統的管理 第二節古典管理理論 三 科學管理的主要內容1 制定科學的作業方法 2 科學地選擇和培訓工人 3 實行有差別的記件工資制 4 將計劃職能與執行職能分開 5 實行職能工長制 6 在管理上實行例外原則 第二節古典管理理論 二 法約爾的一般管理理論 法約爾十四條 1 分工2 權力與責任3 紀律4 統一指揮5 統一指導6 個人利益服從集體利益7 人員報酬 第二節古典管理理論 8 集中9 等級鏈10 秩序11 公平12 人員的穩定13 首創精神14 集體精神 第二節古典管理理論 三 韋伯的行政組織理論1 明確的分工2 自上而下的等級系統3 人員的使用4 職業管理人員5 遵守規則和紀律6 組織中人與人之間的關系 第二節古典管理理論 四 古典管理理論的系統化古典管理理論的集大成者有兩位 英國管理學者林德爾 厄威爾和美國管理學者盧瑟 古利克 第三節行為科學理論 一 梅奧及霍桑實驗1924年 1932年 美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進行了大量的試驗 目的是尋找工作條件 社會因素與生產效率之間的關系 這項試驗由哈佛大學教授梅奧主持 地點是在西方電氣公司 第三節行為科學理論 的霍桑工廠 所以后人稱之為 霍桑實驗 霍桑實驗 歷時九年 分為四個階段 四項實驗 1 工廠照明實驗2 繼電器裝配實驗3 談話研究4 觀察試驗 第三節行為科學理論 二 人際關系學說梅奧在霍桑實驗的基礎上 提出了人際關系學說 其主要內容有三 1 職工是 社會人 2 滿足工人的社會欲望 提高工人的士氣 是提高生產效率的關鍵3 企業存在著 非正式組織 第三節行為科學理論 三 行為科學理論行為科學的含義有廣義和狹義兩種 廣義的行為科學是指 包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法 研究在自然和社會環境中人的行為的科學 狹義的行為科學是指有關對工作環境中個人和群體的行為的一門綜合性學科 第三節行為科學理論 梅奧的人際關系學說是行為科學發展的第一階段 50年代以后 行為科學得到了新的發展 60年代以后被稱之為組織行為學 其研究對象可分為三個層次 第三節行為科學理論 1 個體行為理論 主要包括兩方面的內容 有關人的需要 動機和激勵理論 有關企業中的人性理論 2 團體行為理論 它主要是研究團體發展動向的各種因素以及這些因素的相互作用和相互依存的關系 3 組織行為理論 主要包括有關領導理論和組織變革 組織發展理論 第四節現代管理理論 二戰以后 管理思想得到了豐富和發展 形成了眾多的流派 美國著名管理學家孔茨稱之為 管理理論的叢林 1 管理過程學派管理過程學派的創始人是法約爾 其代表人物包括孔茨 奧唐奈 其主要觀點是把管理學說與管理職能聯系起來 專門研究管理過程和管理職能 第四節現代管理理論 2 經驗學派經驗學派的代表人物是德魯克 戴爾 主張通過分析經驗 案例來研究管理問題 3 系統管理學派系統管理學派強調以系統的觀點來研究管理問題 第四節現代管理理論 4 決策理論學派決策理論學派的代表人物是西蒙 他認為 管理就是決策 管理活動的全部過程都是決策過程 管理是以決策為特征的 決策是管理人員的主要任務 管理人員應該集中精力研究決策問題 5 管理科學學派管理科學學派是運用數學模型和計算機技術來進行管理決策 以提高經濟效益 第四節現代管理理論 6 權變理論學派權變理論學派認為 管理沒有絕對正確的方法 采用何種理論和方法 要視組織的實際情況而定 即所謂 權宜應變 第五節管理理論新發展 一 企業戰略企業戰略是20世紀60年代在美國出現的 是有關企業長遠和企業全局發展的謀劃和策略 戰略管理就是根據對企業經營條件和外部環境的分析 確定企業總的經營宗旨和經營目標 并且制定一種或集中有效的戰略 使企業達到經營宗旨和經營目標所采取的一系列管理決策和行動 第五節管理理論新發展 二 企業文化企業文化是20世紀80年代以來企業管理科學理論叢林中分化出來的一個新理論 第五節管理理論新發展 企業文化是企業在長期的生產經營和管理活動中創造的具有本企業特色的精神文化和物質文化 它由三部分組成 1 企業精神2 制度文化3 物質文化 第五節管理理論新發展 外圍層 中間層 核心層 第五節管理理論新發展 三 學習型組織1990年 美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得 圣吉教授出版了他的享譽世界之作 第五項修煉 學習型組織的藝術與實務 第五節管理理論新發展 彼得 圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能 即 1 系統思考 2 超越自我 3 改變心智模式 4 建立共同愿景 5 團隊學習 第五節管理理論新發展 四 企業再造企業再造 又稱業務流程重組 簡稱BPR 是20世紀80年代末 90年代初發展起來的企業管理的又一新理論 第五節管理理論新發展 企業再造的實施方法是 以先進的信息系統和信息技術為手段 以顧客中長期需要為目標 通過最大限度地減少對產品增值無實質作用的環節和過程 建立起科學的組織結構和業務流程 使產品的質量和生產規模發生質的變化 案例分析 抽屜式 管理成時尚 抽屜式 管理在人力資源管理中一般用于職務分析 當前一些經濟發達國家的大中型企業都非常重視 抽屜式 管理和職位分類 并且都在 抽屜式 管理的基礎上不同程度地建立了職位分類制度 據調查統計 美國在 年采用 抽屜式 管理的企業為 在 年為 案例分析 而在 年為 以上 泰國企業在 年采用 抽屜式 管理的為 以上 最近幾年 香港的大中型 集團 企業都普遍實行 抽屜式 管理 使企業上下左右分工明確 職責權限清晰 大大提高了企業管理的效率 案例分析 抽屜式 管理是一種通俗形象的管理術語 指在每個管理人員辦公桌的抽屜里 都有一個明確的職務工作規范 在管理中既不能有職無權 也不能有責無權 更不能有權無責 必須職 責 權 利相結合 進行 抽屜式 管理 能理順企業內部各個職務主要責任 權力 利益 案例分析 明確各個職務之間的分工和協作關系 同時可以有針對性地進行人員的培養 以達到人與事的合理配合 企業進行 抽屜式 管理有以下五步驟 一 建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組 二 正確處理企業內部職權與分權關系 案例分析 三 圍繞企業的總體目標 層層分解 逐步落實職責權限范圍 四 編寫 職務說明 和 職務規則 制訂出對每個職務工作的要求準則 五 必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合 第三章計劃 學習目的 1 理解計劃工作的含義2 了解計劃工作的種類和特征3 掌握編制計劃的程序4 了解編制計劃的方法 第一節計劃工作的概念及基本特征 計劃工作有廣義和狹義之分 廣義的計劃工作 是指制定計劃 執行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程 狹義的計劃工作 是指制定計劃 即根據組織內外部的實際情況 權衡客觀的需要和主觀的可能 通過科學的預測 提出在未來一定時期內組織所需達到的具體目標及實現目標的方法 第一節計劃工作的概念及基本特征 狹義的計劃工作內容常用 5W H 來表示Why 為什么要做 即明確計劃工作的原因及目的What 做什么 即明確活動的內容及要求Who 誰去做 即規定由哪些部門和人員負責實施計劃 第一節計劃工作的概念及基本特征 When 何時做 即規定計劃中各項工作的起始時間和完成時間Where 何地做 即規定計劃的實施地點How 如何做 即制定實現計劃的手段和措施 第一節計劃工作的概念及基本特征 二 計劃工作的基本特征計劃工作的基本特征可以概括為以下四個方面 一 目的性任何組織都是通過有意識的合作 來完成群體的目標而得以生存的 計劃工作旨在有效地達到某種目標 第一節計劃工作的概念及基本特征 二 主導性計劃 組織 人事 領導和控制等方面的活動 都是為了支持實現組織的目標 第一節計劃工作的概念及基本特征 什么樣的組織結構 需要何樣的職工 提供控制標準 計劃目標和如何實現 怎樣有效地指導和領導 第一節計劃工作的概念及基本特征 三 普遍性雖然各級管理人員的職責和權限各有不同 但是他們工作中始終有決策存在 也就是說 計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的 四 效率性計劃的效率是指從組織目標所作貢獻中扣除制定和執行計劃所需費用及其他因素后的總額 第二節計劃的總類 一 按計劃內容的表現形式分類 一 宗旨 二 目標 三 策略 四 政策 五 程序 六 規則 七 規劃 八 預算 第二節計劃的總類 二 按企業管理職能分類生產計劃財務計劃供應計劃勞資計劃安全計劃人員培訓計劃研究與開發計劃銷售計劃 第二節計劃的總類 三 按計劃的內容分類專項計劃和綜合計劃四 按計劃所涉及的時間分類長期計劃 中期計劃和短期計劃 第三節計劃工作的程序 一 機會分析估量機會是在實際的計劃工作之前就著手進行的 是對將來可能出現的機會的估計 并全面清楚地了解這些機會 二 確定目標制訂重大計劃的第二個步驟就是確定整個企業的目標 然后確定每個下屬工作單位的目標 以及長期的和短期的目標 第三節計劃工作的程序 三 制定計劃的前提制定計劃的前提 就是研究 分析和確定計劃工作的環境 四 制定可供選擇的方案一個計劃往往有幾個可供選擇的方案 選擇方案 不是找可供選擇的方案 而是減少可供選擇方案的數量 以便對最有希望的方案進行分析 第三節計劃工作的程序 五 評價各種方案找出了各種可供選擇的方案并明確了它們的優缺點后 下一步就是根據前提和目標 權衡它們的輕重 對方案進行評估 六 選擇方案選擇方案是決策的關鍵 第三節計劃工作的程序 七 制定派生計劃派生計劃是總計劃下的分計劃 八 用預算形式使計劃數字化是把計劃轉化為預算 使之數字化 以大體反映整個計劃 第四節編制計劃的方法 1 滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂計劃的方法 它是在編制出計劃的基礎上 每經過一段時期 一年 一個季度 就根據變化了的環境和計劃的實際執行情況 對原計劃進行調整 保持原計劃期限不變 將計劃期限順次向前推進一個時期 使計劃不斷滾動 延伸 比如 年度計劃每一個季度編制一次 每次向后滾動一次 五年計劃每年編制一次 每年向后滾動一年 第四節編制計劃的方法 2 網絡計劃技術網絡計劃技術 又稱為關鍵路線法 統籌法 它是利用網絡技術制訂計劃 并對計劃進行評價 審定的技術方法 首先 應用網絡圖表達計劃中各項工作的先后順序和相互關系 其次 通過計算找出計劃中關鍵工序和關鍵路線 然后 通過不斷改善網絡圖的方法 選擇最優方案 并在計劃執行過程中進行有效的控制 保證取得最佳的經濟效益 第四節編制計劃的方法 3 線性規劃在目標已定 資源有限的情況下 可以用線性規劃的方法來確定計劃 首先是確定一個目標 比如 利潤最大 成本最小 產量最大 等等 這個目標就是目標函數 其次 確定可用資源 比如 多少臺設備 多少原料 多少勞動工時 然后 根據各種產品的資源消耗定額和產量定額 確定約束條件 最后 把目標函數 資源條件 產量定額 資源消耗定額之間的數量關系 用方程式表示 就形成了線性規劃的數學模型 案例分析 開發新產品與改進現有產品之爭袁之隆先生是南機公司的總裁 這是一家生產和銷售農業機械的企業 1992年產品銷售額為3000萬元 1993年達到3400萬元 1994年預計銷售可達3700萬元 每當坐在辦公桌前翻看那些數字 報表時 袁先生都會感到躊躇滿志 案例分析 這天下午又是業務會議時間 袁先生召集了公司在各地的經銷負責人 分析目前和今后的銷售形勢 在會議上 有些經銷負責人指出 農業機械產品雖有市場潛力 但消費者的需求趨向已有所改變 公司應針對新的需求 增加新的產品種類 來適應這些消費者的新需求 案例分析 身為機械工程師的袁先生 對新產品研制 開發工作非常內行 因此 他聽完了各經銷負責人的意見之后 心里便很快算了一下 新產品的開發首先要增加研究與開發投資 然后需要花錢改造公司現有的自動化生產線 這兩項工作約耗時3 6個月 增加生產品種同時意味著必須儲備更多的備用零件 并根據需要對工人進行新技術的培訓 投資又進一步增加 案例分析 袁先生認為 從事經銷工作的人總是喜歡以自己業務方便來考慮 不斷提出各種新產品的要求 卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況 就像以往的會議一樣 而事實上公司目前的這幾種產品 經營效果還很不錯 結果 他決定仍不考慮新品種的建議 目前的策略仍是改進現有的品種 以進一步降低成本和銷售價格 他相信 改進產品成本 提高產品質量并開出具吸引力的價格 案例分析 將是提高公司產品競爭力最有效的法寶 因為 客戶們實際考慮的還是產品的價值 盡管他已做出了決策 但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見 思考題 1 你認為該企業的外部環境中有哪些機會與威脅 2 如果你是顧問專家 你會對袁先生的決策如何評價 第四章目標管理 學習目的 1 知道目標管理的產生和發展2 理解目標的含義及性質 明確目標管理的含義及特點3 理解并掌握目標管理的實施過程及其應用 第一節目標的確立 一 目標的含義目標是期望的成果 傳統的企業目標定位在利潤最大化方面 現代企業中由于企業制度變遷 人們更為注意在企業發展過程中尋找穩定的利潤 第一節目標的確立 二 目標的特征1 目標是組織經營思想的集中體現 2 目標具有多重性 3 目標具有層次性 4 目標具有變動性 第一節目標的確立 三 確定目標的原則1 現實性原則2 關鍵性原則3 定量化原則4 協調性原則5 權變原則 第二節目標管理的產生和發展 一 目標管理的含義目標管理 簡稱MBO 是一個全面的管理系統 它用系統的方法 使許多關鍵管理活動結合起來 高效率地實現個人目標和企業目標 具體而言 它是一種通過科學地制定目標 實施目標 根據目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程 第二節目標管理的產生和發展 目標管理具有如下的特點 1 目標管理運用系統論的思想 通過目標體系進行管理2 目標管理是一種民主的 強調職工自我管理的管理制度3 目標管理強調成果 實行 能力至上 第二節目標管理的產生和發展 二 目標管理的產生20世紀50年代 德魯克在 管理的實踐 一書中首先提出了目標管理思想 他強調 在影響企業健康發展的所有方面都必須建立目標 在目標管理中要實行自我控制 第二節目標管理的產生和發展 三 目標管理的發展1 企業目標逐級確定 個人目標要能激發工作積極性2 通過參與制激發人的工作積極性3 業績評價的自我參與4 目標管理將短期目標與長期目標相結合5 目標管理是全面 系統的管理方法 第三節目標管理的應用 一 目標管理的實施過程目標管理實施過程一般可以分為目標建立 目標分解 目標控制 目標評定與考核四個階段 第三節目標管理的應用 一 目標建立目標建立是目標管理實施的第一階段 這一階段要做的事情就是目標的建立和分解 建立企業目標首先要明確企業的使命宗旨 并結合企業內外環境決定一定期限內的工作具體目標 第三節目標管理的應用 目標設立過程中應注意的問題 1 目標要略高于企業當前的生產經營能力2 目標要保證質與量的有機結合 盡可能量化企業目標 確保目標考核的準確性3 目標期限要適中4 目標數量要適中 第三節目標管理的應用 二 目標分解目標分解是把企業的總目標分解成各部門的分目標 個人目標 使企業所有員工都樂于接受企業的目標 并且在完成這一目標中承擔自己應承擔的責任 第三節目標管理的應用 B部門目標 B組目標 A組目標 ABC 總目標 ABC A部門目標 C部門目標 第三節目標管理的應用 目標分解要注意以下幾點 1 目標體系的邏輯要嚴密 縱橫成網絡 體現出由上到下越來越具體的特點2 目標要突出重點 與企業總目標無關的其他工作不必列入各級分目標3 要鼓勵職工積極參與目標分解4 目標分解完畢 要進行嚴格的審批 第三節目標管理的應用 三 目標控制目標管理強調自我控制 民主管理 但不能因此在目標體系建立后放手不管 目標控制應注意以下幾點 1 充分發揮職工自我控制的能力必須將領導的充分信任與完善的自檢制度相結合 第三節目標管理的應用 2 建立目標控制中心3 保證信息反饋渠道的暢通3 創造良好的工作環境 第三節目標管理的應用 四 目標評定目標管理注重結果 因此必須對部門 個人的目標進行自我評定 群眾評議 領導評審 第三節目標管理的應用 目標評定要注意以下幾點 1 首先進行自我評定2 上級評定要全面 公正3 目標評定與人事管理相結合4 及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證 第三節目標管理的應用 二 目標管理理論的應用與作用 一 目標管理理論的應用從適用范圍看 目標管理的應用有如下的特點 1 應用范圍廣泛2 在許多大型企業 目標管理以企業 第三節目標管理的應用 系統管理的形式加以應用 對企業各個管理層實施全面管理3 目標管理在財務領域的應用最為廣泛 第三節目標管理的應用 二 目標管理的評價目標管理的優點 1 能有效地提高管理的效率2 能有助于企業組織機構的改革3 能有效地激勵職工完成企業目標4 能實行有效的監督和控制 減少無效勞動 第三節目標管理的應用 目標管理的應用中也有一定的局限性 主要表現在 1 目標制定較為困難2 目標制定與分解中的職工參與費時 費力3 目標成果的考核與獎懲難以完全一致4 企業職工素質差異影響目標管理方法的實施 復習與思考 1 管理學家德魯克提出 企業目標唯一有效的定義就是 創造顧客 請結合自身體驗談談你的見解2 目標管理具有哪些特點 在我國 根據大多數企業目前的狀況是否完全具備實行目標管理的條件 3 目標制定得科學 合理又可行 是決定目標管理成敗的關鍵 作為一個業務主管在制定本部門目標時應注意哪些問題 4 進行目標成果考核時 如何避免人為因素的影響 案例分析 目標管理某機床廠從1981年開始推行目標管理 為了充分發揮各職能部門的作用 充分調動一千多名職能部門人員的積極性 該廠首先對廠部和科室實施了目標管理 經過一段時間的試點后 逐步推廣到全廠各車間 工段和班組 多年的實踐表明 目標管理改善了企業經營管理 挖掘了企業內部潛力 增強了企業的應變能力 提高了企業素質 取得了較好的經濟效益 案例分析 按照目標管理的原則 該廠把目標管理分為三個階段進行 第一階段 目標制訂階段1 總目標的制訂 2 部門目標的制訂 3 目標的進一步分解和落實 第二階段 目標實施階段該廠在目標實施過程中 主要抓了以下三項工作 1 自我檢查 自我控制和自我管理 2 加強經濟考核 3 重視信息反饋工作 案例分析 討論題 1 在目標管理過程中 應注意一些什么問題 2 目標管理有什么優缺點 3 增加和減少員工獎金的發放額是實行獎懲的最佳方法嗎 除此之外 你認為還有什么激勵和約束措施 4 你認為實行目標管理時培養完整嚴肅的管理環境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要 第五章預測 學習目的 1 知道預測的多種類型2 了解預測的含義及預測的基本步驟3 掌握預測程序 了解簡單的預測方法 第一節預測的含義及其類型 一 預測的含義和作用 一 預測的含義預測就是根據過去和現在的已知因素 運用人們的知識 經驗和科學方法 對未來進行預先估計 并推測事物未來的發展趨勢的活動過程 第一節預測的含義及其類型 二 預測的作用1 為企業計劃和決策工作提供科學依據 提高決策的準確性2 有利于企業制定科學的營銷策略3 有利于企業制定科學的技術創新策略4 有利于提高企業競爭力和應變能力 第一節預測的含義及其類型 二 預測的類型 一 按預測范圍的不同 可以分為宏觀經濟預測和微觀經濟預測 第一節預測的含義及其類型 二 按預測內容的不同劃分 主要有以下類型 1 市場預測2 技術預測3 經營績效預測4 經濟形勢預測 第一節預測的含義及其類型 三 按預測性質的不同劃分 可以分為定性預測和定量預測定性預測方法主要運用個人的經驗和知識進行判斷 這類方法一般適用于缺乏或難以獲取足夠數據資料的場合 定量預測法是指運用數學模型預測未來的方法 第一節預測的含義及其類型 四 按預測時間跨度大小劃分 預測可分為短期預測 中期預測和長期預測 第二節預測的程序和方法 一 預測的程序 確定預測目標 調查收集和整理資料 提交預測報告 評價預測結果 進行預測 選擇預測方法 第二節預測的程序和方法 第一步 確定預測目標第二步 調查 收集和整理資料第三步 選擇預測方法第四步 進行預測第五步 分析 評價預測結果第六步 寫出預測報告 并提交計劃部門或決策者 第二節預測的程序和方法 二 預測的方法 一 定性預測法定性預測方法主要運用個人的經驗和知識進行判斷1 頭腦風暴法2 特爾菲法 又稱專家調查法 3 銷售人員意見綜合法4 管理人員判斷預測法5 群眾評議法 第二節預測的程序和方法 二 定量預測法定量預測法是指運用數學模型預測事物發展趨勢的方法 1 時間序列法時間序列法是根據歷史統計資料的時間序列 預測事物發展趨勢的方法 1 簡單平均法 2 移動平均法 3 指數平滑法 第二節預測的程序和方法 2 回歸分析法回歸分析法是利用預測對象與因素之間的因果關系 通過建立回歸方程式來進行預測的方法 第二節預測的程序和方法 3 計量經濟學模型 1 預測經濟活動周期和經濟形勢的變化 2 進行市場研究 包括需求彈性和供給彈性的研究 3 進行經濟規劃和經濟政策效果的研究 第二節預測的程序和方法 4 投入產出法投入產出法是一種更全面 更細致的對經濟變量進行預測的工具 5 替代效應模型替代效應模型是一種常用的定量預測技術 第二節預測的程序和方法 三 選擇預測方法應注意的問題1 要注意預測方法的適用范圍2 要注意預測的經濟性3 要考慮收集資料的難易程度4 對準確度的要求 第二節預測的程序和方法 為改進預測效果 企業管理者在預測過程中還應注意以下幾點1 定量預測技術并不一定就比定性預測準確多少2 不要只依賴一種預測方法3 隨著預測期限的延長 預測結果的準確性也會隨之下降4 不要把定量預測方法和定性預測方法絕對地區分開來 復習與思考 1 定量預測法是指運用數學模型預測未來的方法 它是否比定性預測法更為科學和有效2 在運用預測方法對未來經濟形勢進行預測的時候 應該注意哪些問題 第六章決策 學習目的 1 知道決策的作用和原則2 了解決策的含義 了解并掌握決策的基本程序3 理解并掌握決策的定性方法與定量方法 第一節決策的作用及原則 一 決策的含義及作用 一 決策的含義西蒙說 決策是管理的心臟 管理是由一系列決策組成的 管理就是決策 也就是說 他認為決策是管理的唯一 決策對于組織的重要性不言而喻 所謂決策 就是指為了達到一定的目標 從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程 第一節決策的作用及原則 決策的特征 1 超前性2 目標性3 選擇性4 可行性5 過程性6 科學性 第一節決策的作用及原則 二 決策在管理中的地位和作用1 決策是決定組織管理工作成敗的關鍵2 決策是實施各項管理職能的保證 第一節決策的作用及原則 二 決策的類型 一 按決策的重要程度 可分為戰略決策 戰術決策和業務決策 二 按決策的重要程度 可分為程序化決策和非程序化決策 三 按決策的可靠程度 可分為確定型 風險型和不確定型決策 第一節決策的作用及原則 三 決策的原則 一 滿意原則 二 分級原則 三 集體和個人想結合原則 四 定性分析與定量分析相結合的原則 五 整體效用的原則 第二節決策程序 美國管理學家赫伯特 西蒙認為 決策程序應該包括四個步驟 找出可能的行動方案 在諸行動方案中進行抉擇 對已進行的抉擇驚醒評價 第二節決策程序 決策者要作出正確的決策 除要掌握決策原則外 還必須遵循正確的決策程序 一般來說 決策程序包括 一 確定決策目標二 擬訂備選方案三 評價備選方案四 選擇方案五 實施方案 第三節決策方法 一 定性決策方法 一 頭腦風暴法頭腦風暴法也叫思維共振法 即通過有關專家之間的信息交流 引起思維共振 產生組合效應 從而導致創造性思維 第三節決策方法 二 特爾菲法特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創并用于預測和決策的方法 該方法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見 組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發給各專家 供他們分析判斷以提出新的論證 幾輪反復后 專家意見漸趨一致 最后供決策者進行決策 第三節決策方法 特爾菲法的基本步驟為 1 確定預測題目2 選擇專家3 制定調查表4 預測過程5 作出預測結論 第三節決策方法 特爾菲法有下述特點 1 匿名性2 多輪反饋3 統計性 第三節決策方法 三 哥頓法 哥頓法 是美國人哥頓于1964年提出的決策方法 該法與頭腦風暴法相似 由會議主持人先把決策問題向會議成員作籠的介紹 然后由會議成員 即專家成員 討論解決方案 當會議進行到適當時機 決策者將決策的具體問題展示給小組成員 使小組成員的討論進一步深化 最后由決策者吸收討論結果進行決策 第三節決策方法 四 其他定性決策方法1 淘汰法它是根據一定的條件和標準 對全部備選的方案篩選一遍 淘汰達不到要求的方案 縮小選擇的范圍 2 環比法它是在所有方案中進行兩兩比較 優者得1分 劣者得0分 最后以各方案得分多少為標準選擇方案 第三節決策方法 二 定量決策方法 一 確定型決策方法確定型決策方法的特點是只有一種選擇 決策沒有風險 只要滿足數學模型的前提條件 數學模型就會給出特定的結果 屬于確定型決策方法的主要有盈虧平衡分析模型和經濟批量模型 第三節決策方法 1 盈虧平衡點法的基本原理2 盈虧平衡點法的其他應用3 使用盈虧平衡點法作決策應注意的問題 本課件主要介紹盈虧平衡分析模型 第三節決策方法 盈虧平衡分析模型 我們知道這么一個常識 利潤 收益 成本 Y C 所謂盈虧平衡 就是成本 收益 這個時候利潤 0 我們再增加一個變量 產量 Q 因為利潤 收益 成本都與產量有關 它們之間存在著函數關系 比如 收益 價格 產量 第三節決策方法 即總成本 固定成本 可變成本 固定成本 單位可變成本 產量即它們的關系如圖所示 第三節決策方法 Y C 0 Q1 Q2 Q A B E C D Y PQ Q V C F Q V F Q 第三節決策方法 二 風險型決策方法 決策樹 有時我們會碰到這樣的情況 一個決策方案對應幾個相互排斥的可能狀態 每一種狀態都以一定的可能性 概率0 1 出現 并對應特定結果 這時的決策就被稱為風險型決策 風險型決策的目的是如何使收益期望值最大 或者損失期望值最小 期望值是一種方案的損益值與相應概率的乘積之和 第三節決策方法 決策結點 方案枝 方案枝 狀態結點 狀態結點 第三節決策方法 決策樹法的決策程序如下 1 繪制樹形圖2 將各狀態概率及損益值標于概率樹枝上3 計算各方案的期望值并將其標于該方案對應的狀態結點上4 進行剪枝5 剪枝后所剩的最后方案即為最佳 第三節決策方法 三 不確定型決策方法 我們看到 在風險型決策方法中 計算期望值的前提是能夠判斷各種狀況出現的概率 如果出現的概率不清楚 就需要用不確定型方法 這主要有三種 即冒險法 保守法和折中法 采用何種方法取決于決策者對待風險的態度 第三節決策方法 1 冒險法 大中取大法 這是一種樂觀的方法 它基于對未來前景的樂觀估計 不放棄任何一個獲得最好結果的機會 愿意承擔風險以爭取最大收益 在方案取舍時 首先 取各方案在各種狀態下的最大損益值 即最有利的狀態發生 然后 在各方案的最大損益值中取最大者對應的方案 第三節決策方法 2 保守法 小中取大法 這是一種悲觀的方法 在方案取舍時 首先 取各方案在各種狀態下的最小損益值 即最不利的狀態發生 然后 在各方案的最小損益值中取最大者對應的方案 第三節決策方法 3 折中法保守法和冒險法都是以各方案不同狀態下的最大或最小極端值為標準 但多數場合下決策者既非完全的保守者 亦非極端冒險者 而是介于兩個極端的某一位置尋找決策方案 即折衷法 復習與思考 1 決策的含義是什么 它有哪些特征 2 如何理解決策的基本原則 3 試區分戰略決策與戰術決策 案例分析 樂華深陷變革泥潭樂華渠道瘦身之路雖一定程度上降低了營銷成本 但與此同時 銷售量也在銳減 我們回顧樂華所面臨的困惑煩惱 是想試圖尋找出其癥結所在及其重振旗鼓之道 今年以來樂華彩電人事變動頻繁 從去年9月到現在 僅北京辦事處經理就換了四任 從1997年至今 樂華彩電一共換了5任總經理 案例分析 從原先的屠鳴皋 褚秀菊 肖振橋 趙立軍到去年上任的封安生 平均一年換一屆 一人一套打法 一定程度上也影響了企業戰略戰術的實施 這也是樂華彩電衰敗的另一個不可忽視的原因 今年來 隨著康佳等彩電企業扭虧為盈 TCL 長虹 海信紛紛進軍高端 彩電行業陣陣暖風頻吹 許多業內人士都認為 彩電業的又一個 春天 來了 但對廣東樂華彩電來說2002年卻是一個多事之秋 案例分析 在中國彩電業出現整體回暖的時候 樂華卻在彩電渠道變革道路上步入了寒冬季節 2002下半年以來 關于樂華彩電的負面新聞一直不斷 在8月初 因欠款不付 新浪網一紙訴狀將拖欠70萬元廣告款的樂華電子銷售公司訴諸法庭 10月上旬 廣州市消委會不斷接到消費者有關樂華彩電得不到維修的投訴 在一周內竟超過40宗 案例分析 樂華作為中國彩電業的一匹黑馬 曾創下過年銷售額達30億元的記錄 據悉 而今年9月 樂華彩電國內銷售收入還不到100萬 其中80多萬由上海營銷中心貢獻 另10多萬是廣州 長沙等為數不多的幾個地方的業績 而樂華廣州總部回款僅10多萬元 銷售收入銳減 而就在去年銷售旺季時 樂華彩電月回款額高達1億多元 這對一家大型彩電制造商而言是一組不可忽略的數字 案例分析 曾經與空調一起被列為廣州免檢產品的樂華彩電到底怎么了 據本刊調查了解 導致樂華彩電市場急劇萎縮的狀況與樂華今年在全國推行代理制有密切關系 業內人士認為 樂華彩電走入低谷已是不爭的事實 企業生存發展 銷售才是硬道理 在沒有銷售量的基礎上的任何變革都是蒼白的 第七章組織概述 學習目的 1 明確組織的管理學含義2 掌握組織工作的原則3 明確企業組織結構的含義4 了解組織的類型及其作用 第一節組織的含義及其作用 一 組織的含義 一 組織的一般含義組織是為了達到某些特定目標 在分工合作基礎上構成的人的集合 1 組織是一個人為的系統 2 組織必須有特定目標 3 組織必須有分工與協作 4 組織必須有不同層次的權利與責任制度 第一節組織的含義及其作用 德國社會學家馬克斯 韋伯的理想組織模式的基本特點 1 勞動分工 2 職權等級 3 正式的選拔 4 正式的規則和制度 5 非人格性 6 職業定向 第一節組織的含義及其作用 二 組織的管理學含義在管理學中 組織被看作是反映一些職位和一些個人之間的關系的網絡結構靜態方面 指組織結構動態方面 指維系與變革組織結構 以完成組織目標的過程 第一節組織的含義及其作用 企業組織結構的含義從以下三方面理解 1 組織結構的本質是職工的分工合作關系2 組織結構的核心內容是權責利關系的劃分3 組織結構設計的出發點與依據是企業目標 第一節組織的含義及其作用 二 組織的作用 一 組織是幫助人類社會超越自身個體發展能力的重要支撐 二 組織是實現管理目標的重要保證 三 組織是連接企業領導與職工 企業與環境的橋梁 第二節組織的類型及組織工作原則 一 正式組織與非正式組織正式組織是指企業中體現企業目標所規定的成員之間職責的組織體系 非正式組織是在共同的工作中自發產生的 具有共同情感的團體 非正式組織的積極作用 1 一些不適于通過正式組織解決的問題 通過非正式組織比較容易解決2 利用非正式組織的情感交流渠道 維持企業人員的穩定與團結3 尊重非正式組織的存在 使職工有表達思想的機會 工作中減少厭煩感 加強協作關系 第二節組織的類型及組織工作原則 第二節組織的類型及組織工作原則 二 組織工作原則 一 目標任務原則企業組織結構設計的根本目的 就是為了實現企業的戰略任務和經營目標 組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點 第二節組織的類型及組織工作原則 二 責權利相結合的原則責任 權力 利益三者之間是不可分割的 必須是協調的 平衡的和統一的 權力是責任的基礎 責任是權力的約束 有了責任 權力擁有者在運用權力時就必須考慮可能產生的后果 不至于濫用權力 利益的大小決定了管理者是否愿意擔負責任以及接受權力的程度 第二節組織的類型及組織工作原則 三 分工協作原則及精干高效原則企業目標任務的完成 離不開企業內部的專業化分工和協作 在合理分工的基礎上 各專業部門又必須加強協作和配合 才能保證各項專業管理工作的順利展開 以達到組織的整體目標 企業在設置管理組織結構時 既要有分工又要有協作 既要組織精干又要使組織高效 第二節組織的類型及組織工作原則 1 要注意分工的合理性2 要注意發揮縱向協調和橫向協調的作用3 要加強管理職能之間的相互制約關系 第二節組織的類型及組織工作原則 四 適宜的管理幅度原則管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目 由于管理幅度的大小同管理層次的多少成反比的關系 因此在確定企業的管理層次時 也必須考慮到有效管理幅度的大小 第二節組織的類型及組織工作原則 五 統一指揮原則和權力制衡原則在組織設計或調整時 要特別處理好以下關系 1 正確處理直線經理與職能經理的關系2 在同一層次的領導班子中 必須明確主輔關系3 一級管一級4 企業高層領導 第二節組織的類型及組織工作原則 六 集權與分權相結合的原則企業在進行組織設計或調整時 既要有必要的權力集中 又要有必要的權力分散 兩者不可偏廢 第二節組織的類型及組織工作原則 企業在確定其內部上下級權利劃分時 主要考慮以下因素 1 企業規模的大小 2 企業產品種類的多少3 企業經營單位的數量 區域分布和產品的市場范圍4 企業發展戰略 本章概要 組織是一切管理活動賴以存在的物質載體 無論是作為靜態的組織體 還是作為動態的組織職能 組織在管理活動中都能起著重要的作用 在現實生活中 存在著正式組織和非正式組織 它們共同推動組織的發展 本章概要 要使組織作用發揮良好的效果 產生較大的組織效率 必須設計合理的組織結構 主要應遵循以下基本原則 目標任務原則 責權利相結合的原則 分工協作及精干高效的原則 管理幅度原則 統一指揮和權力制衡原則 集權與分權相結合的原則 復習與思考 1 非正式組織是自發形成的 有較強的凝聚力 它在組織工作中所起的作用不容忽視 身為組織的高級管理人員 應如何對非正式組織給以正面引導 以發揮它的積極作用 2 如何理解統一指揮與權力制衡的組織工作原則 案例分析 劉教授到一個國有大型企業去咨詢 該企業張總在辦公室熱情接待了劉教授 并向劉教授介紹企業的總體情況 張總講了不到15分鐘 辦公室的門就開了一條縫 有人在外面叫張總出去一下 于是張總就說 對不起 我先出去一下 10分鐘后回來繼續介紹情況 案例分析 不到15分鐘 辦公室的門又開了 又有人叫張總出去一下 這回張總又去了10分鐘 整個下午3小時 張總共出去了10次之多 使企業情況介紹時斷時續 劉教授顯得很不耐煩 這說明 A 張總不重視管理咨詢B 張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C 張總可能過于集權D 張總重視民主管理 案例分析 分析 題中顯示出的基本信息是張總的管理工作有問題 總經理屬于高層管理人員 其主要任務是決策而不是具體的指揮和指導 所以 從理論上講 C是正確的 過分集中必然導致下屬遇到事情都