勢在人為讀后感勢在人為全本瀏覽完了，但心情卻久久不能平息，整個閱讀的過程中，所有的事件像電影片段一樣，在腦海中放映，我見證了這樣一個企業(yè)：20年時間，從資產(chǎn)2000萬發(fā)展到資產(chǎn)2000個億；20年時間從名不見經(jīng)傳到令世界矚目；20年經(jīng)歷了風(fēng)吹雨打，也在20年后的今天看到彩虹。他的名字叫綠地。綠地集團(tuán)成立于1992年7月18日，20年的發(fā)展項目遍及全國28個省85個城市，在拓展國內(nèi)版圖的同時，也積極發(fā)展海外戰(zhàn)略，在俄羅斯圣彼得堡、澳洲悉尼、韓國濟(jì)州島等均有海外產(chǎn)業(yè)的入駐，而且其在2012年和2013年分別入圍世界500強(qiáng)企業(yè)，13年較之12年排名前進(jìn)124位，其發(fā)展速度世界第三，中國第一。這是綠地的榮譽，更是那些為綠地付出的前輩們的榮譽，正是因為他們的努力，才有了今天的綠地。在此，對于這些前輩們，我致以最真誠的敬意。全本通讀讓我對公司的發(fā)展歷程、企業(yè)文化有了更深一步的了解，對于自己在公司的發(fā)展也有了清晰的定位，路還很長，要學(xué)習(xí)的東西還很多。在此拿出自己感觸最深的兩點和大家分享學(xué)習(xí)一下1 以身作則的管理模式張玉良總裁說過一句話：你要你的下屬怎么做，就讓他們看你怎么做。你要問我怎么做，就看我怎么做。在綠地，上級都不會用權(quán)力管人，不用實力壓人，而是身先士卒通過建立一種“背影效應(yīng)”的團(tuán)隊文化，是公司理念和實務(wù)在一種潛移默化中，使屬下得以教誨，認(rèn)知。這傳承于張玉良總裁，卻延續(xù)于整個綠地管理層。正是因為這樣的背影效應(yīng)，綠地的領(lǐng)導(dǎo)班子攻克了一個又一個難關(guān)，創(chuàng)造了一個又一個奇跡，每個人都盡可能發(fā)揮自己的潛力，遇到問題，不逃避，積極的迎上去想著怎么解決問題，這種思維模式造就了綠地，也成就了每位員工。2真實意義的權(quán)力下放現(xiàn)代企業(yè)，如何放權(quán)，已成為一個課題，很多老板嘴上說放權(quán)，涉及到具體事情，尤其是財務(wù)和認(rèn)識上，又開始擺脫不了中國傳統(tǒng)的“婆婆意識”，知與行，相距甚遠(yuǎn)。而在綠地，張玉良總裁的放權(quán)堪稱經(jīng)典：給予下屬充分的信任和放權(quán)，不僅僅意味著權(quán)利，更意味著責(zé)任。比如書中提到的一些事例都充分說明了這個問題：有時候分公司向他要錢時，往往會得到他有意思的搶白“我沒有錢，你自己去想辦法。”“去搶銀行吧，哪里有錢！”“我找你來就是解決問題的，如果你做不好那就是我找錯人了”所以在集團(tuán)發(fā)展初期負(fù)責(zé)財務(wù)的江林根在出現(xiàn)財務(wù)緊張時，不需要向張總匯報，自己會通過拆解資金緩解情況來就處理了。但是，在放權(quán)的同時，張玉良總裁又在幾個方面牢牢的控制著局勢，使得事業(yè)部總經(jīng)理在擁有權(quán)力的同時，也承擔(dān)著巨大的責(zé)任，在給事業(yè)部總經(jīng)理的放權(quán)上綠地就是遵循這樣的原則：第一、保證購地上的統(tǒng)一協(xié)調(diào)以及重大項目的拍板權(quán)。第二、全公司統(tǒng)一的考核制度。第三、在某些事業(yè)部層面憑一己之力可能做不好的重點業(yè)務(wù)上，集團(tuán)總部與事業(yè)部之間實行矩陣式領(lǐng)導(dǎo)。這使得管理上既有靈活性，又兼具統(tǒng)籌性。正是因為領(lǐng)導(dǎo)人這種以身作則的風(fēng)格，帶動了綠地人的腳步，他們攻堅克難，一往無前。同時在企業(yè)做大做強(qiáng)之后，藝術(shù)性的權(quán)力下放，在保證大方向正確的前提下，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)又有更廣