第1部分 理念 方法 工具 2008年11月06日 供應鏈 采購管理室 主要內容 3Min 理念部分分為 采購理念 采購成本理念 采購管理理念 采購理念 目的是讓大家從戰略上認識到采購如何為股東創造價值 提升產品在市場中的競爭力 以及從戰術上認識到如何利用采購降低成本 采購近幾年來發生的變化及我們的對策 采購成本理念 通過采購成本構成分析正確認識采購成本 糾正一些諸如單價越高 低 采購成本就越高 低 的錯誤觀念 使我們在采購過程中真正降低的是成本而不是單價 采購管理理念 大家一直認為 采購就是個花錢的部門 同時采購部門也存著著包括腐敗在內的各種問題 在此部分 我會很清楚的跟大家闡述我們應該如何應對采購的各種看法 應該怎樣管理我們的采購人員 講理念的目的不是為了講理念 而是為了講方法 注重方法是因為 注重方法才能提高解決問題的能力 理念部分 主要探討不同產品的采購方法 不同的產品在采購過程中遇到的問題是不一樣的 采用的方法也應該不一樣 通過產品分類使用不同的方法采購非常有效 講產品分類方法其實是運用一套非常好的分析工具 象限分析法 它能教你如何具備多維的思考模式 教你用系統的思維方式去工作 去思考問題 去解決問題 知識的本身是沒有力量的 只有在應用后才有力量 方法和工具部分 什么是真正的采購 采購管理 企業盈利的 搖籃 采購創造企業價值 采購理念 近年來 隨著采購職能的變更和發展 許多企業已將采購職能分成了前期采購職能和后期采購職能 前期采購叫戰略采購 后期采購叫策略采購 前期采購是從設計到采購流程止 后期采購是采購到合同前止 傳統的計劃部與供應進行整合 合并為一個部門 計劃與供應部 其職能是下采購訂單保證供應與生產 負責生產計劃與采購計劃的制定 計劃與供應部合并后又增加了新的部門 物流部門 包括倉庫與配送 采購部門是不花錢的 是不保證生產 不保證供應的 也不保證庫存 更不會下采購單追貨 什么是真正的采購 企業可以通過增加收入或降低成本盈利增加收入是向客戶要利潤 降低成本是向管理要利潤 采購管理 企業盈利的搖籃 提高價格的重要條件是 產品不管是在品牌還是在產品提供的價值方面都具有很強的競爭力 利用技術領先和品牌運營增加盈利 一流的企業賣品牌和標準 二流的企業賣技術 三流的企業純粹賣產品 增加產量 通過規模效應來實現成本削減 但增加產量也需要我們加大投入 另外 成功的市場擴張在增產和擴充規模中也是非常重要的 其中道路很艱辛 因此 增加收入盈利 不管是提高價格還是增加產量 必須做到四個領先 技術領先 市場領先 品牌領先 成本領先 否則風險都會很高 沒有技術領先和品牌領先就一定要有成本領先 否則很難通過產量擴充規模盈利 今天是殘酷的 明天更加殘酷 后天將是美好的 但多數人都會死在明天晚上 少數英雄活到后天 靠增加收入盈利 通過精細化分工來降低勞動力和過程成本 精細化分工也是企業管理效率提升的好方法 用自動化設備代替人 創造比人更高的生產力也能降低勞動力和過程成本 降低勞動力和過程成本的方法非常有效 但是 勞動力和過程成本能持續下降的可能性越來越小 瑞士的國際采購專家阿爾伯特丁說 采購人員應該對生產總成本的一半負責 因為公司的成功明顯的受到了采購人員的技術能力 工作表現 發展潛力 談判技巧 創造力 協同工作能力以及在商業構成中積極配合能力等眾多方面的影響 靠降低成本盈利 靠降低成本盈利 采購創造利潤的空間非常大 采購管理水平的高低可以是企業利潤的搖籃也可以是企業利潤的墳墓不同行業中采購金額占總成本的50 靠降低成本盈利 占總成本50 的采購金額 一旦發生變化 將會對財務造成重大的影響成本越低 保本點 盈虧平衡點 就越小 就越容易盈利成本的高低直接影響保本點需要的產量企業一旦達到了保本點所需要的產量時就會有利潤 采購成本對利潤的影響 1 如圖數據可以看到 將采購成本增加2 和將銷售成本增加10 一樣 都能達到利潤率增加10 但增加銷售額就要付出多出五倍的努力任何通過采購降低的成本都是純利潤采購占總成本的比例越大 降低采購成本對利潤的影響就越大 采購占總成本的比例越大 降低采購成本對利潤的影響就越大我的客戶飛利浦公司1 的采購成本下降可以增加7 5 的利潤另一個客戶德利電器1 的采購成本下降可以增加16 5 的利潤 要改變現狀 提高采購在公司中的地位 因為 通過采購管理不僅僅能提高企業的利潤 更重要的是采購能夠促進成本領先 提升產品的市場競爭力 采購成本對利潤的影響 2 為什么要把采購的供應分開呢 采購創造企業價值 產品的市場競爭力來源是技術領先和品牌領先 如果產品品牌差距大同質化低 采購成本降低對市場競爭力的提升不明顯 但是如果產品品牌差距小同質化高 采購成本降低對市場競爭力的提升就非常明顯 因為銷售的產品的市場競爭力重要的來源是成本領先 目前很多企業都沒有做到品牌領先和技術領先 但是他們卻很少真正意識到降低成本的重要性 應該建立持續的成本領先系統 而不是階段性的裁員 降工資 削減員工福利以及叫采購壓供應商的價格 采購成本對利的影響 買不到利 就賣不到利 案例 90年代初 美國通用汽車公司能在18個月內扭虧為贏主要是靠整頓采購系統 調整采購戰略 采購高度集中 全球27個采購中心合并為1個 1992 1993年兩年期間就節約了40億美元 戴姆龍克萊斯勒汽車公司從倒閉的邊緣重振雄風 專家分析 其核心競爭力就是最佳的采購供應鏈 保時捷1994年起死回生 所靠的也是及時采用日本先進的采購模式雷諾公司和日產公司通過合作 實施平臺采購策略 擴大總成和零部件的通用化程度統一降低采購成本 2000 2002年 三年時間降低采購成本33億美元 小公司的案例 我的客戶鳳凰自行車公司通過采購戰略的調整一年節約1億人民幣的成本 咨詢客戶德力電器 年營業額不到3000萬 2005年這家公司僅僅8個月就成功削減了312萬人民幣采購成本 采購戰略非常重要戰略性的外購與外包能大大提升公司采購的效率 能