基于時間的競爭李靜芳 馬士華 發現市場機會，把握市場機會，是企業進行市場競爭的必要條件。供應鏈管理要求企業盡量從事自己擅長的業務，抓住市場機會，改進整個供應鏈的物流流程，提高供應鏈的柔性和敏捷性，實現同步化供應鏈運轉，以此提高整個供應鏈的性能。現代商業競爭已發展為供應鏈之間的競爭，因而開發基于時間的競爭技術，縮短制造周期和物流周期，尤其是壓縮供應鏈整體物流時間，是提高供應鏈運營效率的有效方法。 人們對時間的重要性的認識并不新鮮。學者們提出了為什么企業不得不設法縮短時間的3個主要原因：日益縮短的產品生命周期；分銷商要求減少存貨；企業往往依賴對不穩定市場的預測作出決策，預測的周期越長就越危險。 為了盡量縮短時間，我們必須將供應鏈看作整體并設法減少原有的供應鏈管理環節，這需要物流和信息流的快速流動。減少供應鏈管理環節的目的是減少非增值或增加成本的工作，縮短物流周期需要信息流的暢通。 壓縮供應鏈需要所有參與者的努力，需要列出供應鏈從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的整個流程。在原有流程的基礎上考慮如何獲得基于時間的競爭優勢。供應鏈壓縮的關鍵在于：減少存貨、減少物流時間、加強供應鏈成員之間的動態聯盟。（如下頁圖所示）如何減少存貨 1、準備一份各個環節的單元存貨清單。單元存貨提供系列的產品組合，供應商通過單元存貨來滿足用戶需求，一項單元存貨通常代表一份零部件組合或一份已經包裝好的可以直接出售的產品。例如，某一零售店習慣將某種飲料以半打或一打的瓶裝或聽裝銷售，那么，該要求實際上代表了4項單元存貨（半打瓶裝、半打聽裝、一打瓶裝、一打聽裝）。該零售商需要與其上游的供應商就該產品達成單元存貨協議。如果一個企業加入了多個供應鏈，對于同種產品會有不同的單元存貨規格。 2、根據產品收入或邊際貢獻削減單元存貨清單數目。這里需要解釋兩個概念，一是收入模型，一是邊際貢獻模型。 收入模型即首先確定一定時期的收入，然后計算與這些收入相配合的成本，兩者之差為期間利潤。即：利潤=銷售收入總成本。銷售方一般在有利潤的情況下才銷售產品。 邊際貢獻模型是將成本分解為固定成本和變動成本兩部分。固定成本是不受業務量影響的成本，例如生產設備折舊。變動成本是隨業務量增長而增長的成本，例如原材料投入。邊際貢獻模型指首先確定一定時期的收入，然后計算與這些收入相配合的變動成本，兩者之差為邊際貢獻。即：邊際貢獻=銷售收入-變動成本。在銷售方生產量不飽和的情況下，只要有邊際貢獻，即使沒有利潤，也可以銷售產品。 舉例來說，某公司收到一個100件的產品訂單，該產品的單位變動成本為每件3元，固定成本50元，則產品的總成本為：300+50=350元。按照收入模型時，只有當產品單價3.5元時,公司才接受訂單。按照邊際貢獻模型，如果公司有剩余的生產力，只要產品單價3元，公司就接受訂單。因為即使企業不接受訂單，也會發生50元的固定成本，例如設備的維護等。 與貿易伙伴打交道時，收入模型更容易被他們接受，即根據產品組合的售價直接與其下游的供應商交易。不過，根據產品的邊際貢獻模型交易，可以給供應鏈帶來更多的利潤。供應商需要根據最終用戶的需求提供完整的單元存貨清單，產品的邊際貢獻是與最終用戶相聯系而不僅僅是與其下游的供應商聯系。我們采用ABC分類法管理單元存貨，即： A類：數量占庫存總量的10%、金額占庫存總金額的70%左右的單元存貨組合； B類：數量占庫存總量的20%、金額占庫存總金額的20%左右的單元存貨組合； C類：數量占庫存總量的70%、金額占庫存總金額的10%左右的單元存貨組合。 一般來說，為了同步化運營供應鏈，對于重要的A類存貨需要核心企業重點管理，而對于B類存貨可以采用VMI（經銷商庫存管理）或聯合庫存管理，獲得成功經驗后再向C類和A類存貨推廣，成功的VMI管理或聯合庫存管理不僅可以減少存貨，也可以縮短物流時間。 3、正確估計需求放大信號，減少需求放大影響。訂貨量在供應鏈上往往被逐級放大，其主要原因在于：需求信息被扭曲。當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信 號時，即產生需求放大；訂貨批量的考慮。根據傳統的經濟訂貨批量決策，需要考慮訂貨成本和時間運 輸的經濟性，這樣會產生需求放大。企業采用MRP（Material Requirements Pla nning，物料需求計劃）或DRP訂貨系統也往往因為其敏感性而產生需求放大。價格波動原因。訂貨量高可以獲得價格折扣、數量折扣等原因也使得需求放大。擔心缺貨影響企業市場占有率。 消除逐級放大的策略主要有：信息協調，增強企業之間的信息共享程度，增強決策信息的可獲性、透明性和 可靠性；增強企業間的合作，供應鏈銜接的不確定性需要企業間的合作來消除；采用投資與收益分離的方法，如上文提到的VMI、第三方物流等策略，以盡可能 避免價格波動；克服組織上的障礙。系統運行不穩定是組織內部缺乏有效的控制機制所致。消 除系統運行中的不確定性，需要增加組織的控制以提高系統的可靠性。如何減少物流時間兩種方式可以減少物流時間推遲或集并。 1、推遲：大多數的后勤工作在預計或預測用戶的未來需求的基礎上運行，而推遲指延遲物流以加快響應行動，而不是執行預計的行動。該方法要求企業采用訂購決策而不是存貨決策。我們可以使產品盡可能長時間地處于中性或未利用狀態，從而延緩或推遲生產。這就使按訂單生產且同時在總量上經濟生產成為可能。推遲物流意味著推遲存貨向用戶流動直到接到下一個訂單。這種做法與推遲生產的區別在于，推遲生產意味著在中央倉庫里儲存不同的或用戶定制的產品，一旦收到用戶訂單，馬上使用信息技術快速響應以滿足用戶的需求。 2、集并：采用大批量的運輸方式可以減少運輸成本。這種方式可以通過預測物流的方式解決。在響應基礎上的物流系統可以滿足許多小批量的頻繁送貨要求。為了減少這種沖擊，運輸集并需要進行一種改革。首先，來自供應商或送給用戶的小規模運輸應能夠按市場區域來集中，例如成立配送中心或中心倉庫。其次，可以通過特定時間在特定市場有計劃地交貨以減少運輸次數。第三，可以通過第三方物流公司，例如在TNT公司，采用大規模交貨以獲得規模經濟。實際上，如果供應鏈的所有成員都使用同一家運輸公司，那么可以節省很多時間和費用。 3、經銷商庫存管理、聯合庫存管理及第三方物流的運用。無論采用何種方式管理庫存或物流，都需要對供應鏈的物流成本和庫存成本進行基于活動的成本分（Activity-based cost）。基于活動的成本分析不但要求核算財務成本，還要求考慮企業的競爭性成本和獲利性成本。以制造業為例，基于活動的成本分析假設制造業是一個完整的過程，該過程從各種材料、零部件供應到達工廠的倉庫開始，一直持續到完工產品交到用戶。在此過程中，服務成本貫穿始終，包括售后安裝，客戶付款后發生的各種服務成本。在供應鏈中，首先進行基于活動的成本分析，再來決定采用何種方式管理供應鏈的物流和庫存，在多大程度上采用此方法（例如，管理存貨的數量和金額）。基于活動的成本分析要求分析范圍從供應鏈的起點開始一直到供應鏈的最終消費者。這不僅需要Internet、EDI等技術支持，也需要供應商之間的有效協作和溝通，即建立供應鏈成員之間的動態聯盟。如何建立供應鏈成員之間的動態聯盟 聯盟指供應鏈成員抽出多個部門和企業的人員組建一個團隊，對加入的供應商的資格制訂一個評價標準，在此基礎上鞏固供應鏈成員的長期合作關系，同時又能夠讓不合格的供應商出局。 傳統管理中，企業往往擁有大量的上一級供應商，通過供應商之間的競爭獲得自己所需要的產品。這樣，由于擁有大量上一級的供應商而在供應商活動中只有有限的資源提供分配，導致供應商不會與企業創建長期和相互信任的關系而“留一手”。因為供應商擔心競爭對手的存在，他們與企業之間的信息交流受到限制，更不用說同級供應商之間的信息交流了。 建立一個易于管理同時又具有競爭性的供應鏈體系，需要全體成員的努力，適當減少同級供應商的數量有利于供應鏈成員之間的動態聯盟。如何鞏固這種動態聯盟呢？一位學者曾根據他自己研究的、被一些公司所采用的方法發展了“網絡資源”。他描述了網絡資源的10個要素：高層次結構，包括對小公司的高度信任。盡管在制造系列產品時資源成倍增長，但是，用戶和供應商的增長很少。特定資產的高費用和風險共享。對供應商網絡中個別成員采取低費用率，而對非穩定性的網絡成員給予高費用 率。在雙邊設計中強調高度信任。高度信任供應商的產品改革和加工改進。通過平等的利益分配等手段增強彼此信任和建立長期伙伴關系。供應商分級計劃促使供