機密 如何進行績效管理指標的提取 機密 1 保密性說明 本講稿由 XX高級咨詢師朱海波提供，僅供某某內部使用，未經XX及本人的書面許可，其他任何機構及個人不得擅自傳閱、引用或復制。 機密 2 目 錄 5. 某某績效管理體系設計 1. 某某績效管理存在問題 3. XX績效管理思想 2. 績效管理基本概念 4. 績效指標的提取方法 機密 3 一、某某績效管理體系存在問題 1、績效指標沒有形成完整的體系，重財務指標而輕管理指標，績效指標體系沒有在公司戰略的指導下建立。 2、考核與崗位的職責等聯系不夠緊密，這與公司沒有對員工績效指標的設置提供相應的指導文件有一定的關系。 3、績效考核方法主觀因素太多，容易導致不公平。 4、考核結果缺乏與激勵性獎勵掛鉤，導致績效考核流與形式。 5、績效考核以負向激勵為主，不利于發揮員工的創新能力。 摘自 某某企業管理診斷報告 機密 4 目 錄 5. 某某績效管理體系設計 1. 某某績效管理存在問題 3. XX績效管理思想 2. 績效管理基本概念 4. 績效指標的提取方法 機密 5 2.1、何謂績效 績效完成了的工作任務。 績效 “ 結果 ” “ 產出 ” 體力工作者：完成了分配的工作任務 任務清晰 關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？ 局限性：任務邊界的模糊化 你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執行任務上有什么障礙應該被排除？ 表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（ KRA）、關鍵績效指標（ KPI）、目的、目標、產量等。 缺陷： 許多工作后果并不一定是由員工的行為所產生的； 工作執行者執行任務的機會也不平等； 過分強調結果； 導致追求短期效益； 機密 6 2.1、何謂績效（續） 3. 績效 “ 行為 ” 。 4. 績效 “ 結果 ” “ 行為 ” “ 做了什么 ” “ 能做什么 ” “績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。 ” “ 績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能觀察到。 績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。 ” 實際收益 &預期收益 將個人潛力、能力納入績效評價的范疇 績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來 適合知識性員工，創新性的工作 機密 7 2.2、績效考評與績效管理 績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。 績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。 機密 8 2.2、績效考評與績效管理 績效管理的定義 績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現工作目標和個人和諧發展的過程 關于績效管理的三點強調： 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）。 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制 績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。 績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。 機密 9 2.2、績效考評與績效管理 績效考評 績效管理 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 結果導向、問題解決 得 失（ Win-Lose) 雙贏（ Win-Win） 結果 結果與行為 人力資源程序 管理程序 威脅性 推動性 關注過去的績效 關注未來績效 績效管理 = 績效考評 ？ 機密 10 2.3、為什么要實行績效管理 組織為什么需要績效管理？ 管理者為什么需要績效管理？ 員工為什么需要績效管理？ 組織需要將目標有效的分解到各個業務單元和各個員工。 組織需要監控目標達成的各個環節上的工作情況。 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。 組織目標的傳達。 組織目標的分解。 傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。 了解信息：工作計劃和項目執行情況、員工狀況。 及時發現問題并糾正績效偏差 明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么） 參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由） 尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等） 及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離） 獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因） 機密 11 2.4、績效管理過程中的角色 績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、評價、溝通） 各級管理者 考核指標的建立 （細化到每個職位） HR及管理者 共同的責任 考核制度的細化 （根據部門特色、職能特色） 部門管理者 績效管理系統的設計者和組織實施者 績效管理的宣傳和培訓者 人力資源部 機密 12 2.4、績效管理過程中的角色人力資源部管理責任 設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。 在本部門認真貫徹執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。 宣傳企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。 督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。 收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。 根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力資源管理決策 機密 13 目 錄 5. 某某績效管理體系設計 1. 某某績效管理存在問題 3. XX績效管理思想 2. 績效管理基本概念 4. 績效指標的提取方法 機密 14 經營人才 經營客戶 企業的可持續性發展 顧客忠誠 顧客滿意 為顧客創造價值帶來利益 優異的產品與服務 員工生產率與素質 員工滿意 員工需求得到滿足與個人價值實現 企 業人 力 資源 產品 服 務的提供 企業人力資源開發與管理系統 企業經營價值鏈 人力資源管理的核心是人力資源價值鏈的管理 機密 15 人力資源管理的核心 價值鏈管理 價值創造 價值評價 價值分配 創造要素的價值定位 l 誰創造了企業的價值， 價值創造理念的整合 l 知識創新者和企業家是 企業價值創造的主導要 素。 2 ： 8 原則 l 依據戰略要求對價值貢獻 序排 評價機制與工具 l 以素質模型為核心的潛 能評價系統 l 以任職資格為核心的職 業化行為評價系統 l 以 KPI 指標為核心的績效 考核系統 l 以經營研討及中期述職 報告為核心的績效改進 系統 l 以提高管理者人力資源 管理責任的績效管理循 環系統 分配機制與形式 l 多種價值分配形式，機 會、職權、工資、獎金、 紅利、股權、信息、分 享、認可、學習等 l 分權的機制與分權手冊 l 分享報酬體系的建立 l 兩金工程 （金手銬與金 飯碗） l 報酬的內在結構與差異 l 富有競爭力的報酬水平確定 l 核心是組織權力與經濟 利益分享 （創造力：激勵） （價值實現與價值增值） 機密 16 為什么要建立績效管理體系 績效管理體系建立的目的： 傳遞壓力、聚焦公司目標。 通過績效管理系統，使公司的戰略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展作貢獻。 強化責任、塑造職業行為。 通過持續的績效管理循環，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業化要求盡職盡責地完成任務。 科學決策、提供公正待遇。 即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策提供依據，激發員工的士氣。 改進績效，促進員工發展。 通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工價值。 機密 17 目標體系 KPI指標體系 績效考核制度 經營檢討（） 薪酬與激勵制度 人力資源管理制度 績效改 進循環 戰略規劃 經營管理目標與計劃 績效監控 績效檢討與考核 考核結果用于 分配和激勵 績效管理是一個過程，即首先明確企業要做什么（ 目標和計劃 ），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監測（ 構建指標體系并進行監測 ），發現做得好的（ 績效考核 ），進行獎勵（ 激勵機制 ），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發現不好的地方（ 經營檢討 ），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系。 戰略制定部門和管理者 人力資源管理部門和崗位 企業管理部門、財務部門及其他計劃統計部門和崗位 企業管理部門和各級管理者 績效管理體系介紹 機密 18 什么是 KPI KPI考核方法 企業關鍵業績指標 (KPI： Key Process Indicators)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。 以 KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。 目標必須服從 SMART原則。 Specific 具體性 Measurable 可度量 Attainable 可實現 Realistic 現實性 Time bound 時限性 結果 行為 高層 中層 基層 高層、中層和基層在 KPI指標體系中結果和行為指標所占的權重如下圖，越高層結果在 KPI指標體系中所占的比重越大，基層反之亦然。 機密 19 績效指標的演進 成本業績評價時期（ 19世紀初 20世紀初） 簡單成本業績評價階段 較復雜成本業績評價階段 標準成本業績評價階段 財務業績評價時期（約 20世紀初 20世紀 90年代） 以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段 以投資報酬率為中心的財務業績評價階段 以財務指標為主的業績評價階段 企業業績評價指標體系創新時期（ 20世紀 90年代 ） 核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要。 綜合平衡記分卡 啟示：經營環境的變化是企業經營業績評價及其指標體系發生變化的重要原因。 機密 20 我們建設績效管理體系時，關注的重點是目標體系和 KPI指標體系的建立。在實際工作中通過 KPI指標體系構建、 KPI指標庫、考核表、考核監控表四個工具完成績效管理體系的搭建工作。 其中， KPI指標體系構建主要采用了平衡計分卡的思想。 愿景與戰略 財務指標 目標 考核指標 我們應怎樣 滿足股東 ？ 學習與成長指標 目標 考核指標 我們如何持續 提高競爭力并 創造價值 ？ 內部經營過程指標 目標 考核指標 我們必須 擅長什么？ 客戶指標 目標 考核指標 客戶的要求 是什么 ？ 績效管理體系的構建 機密 21 平衡計分卡 -財務、客戶、過程管理、員工指標 指標類型 目的 指標說明 財務 我們應怎樣滿足股東？ 財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰略變革的出發點。 客戶 客戶對我們的要求是什么？ 客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰略對應于客戶與市場的具體目標。客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內部的業務經營過程因素驅動的結果。 過程管理 我們必須擅長什么？ 內部經營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯系的業務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產品與服務質量、生產效率的因素等。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創新推動的結果。 員工 我們如何持續提高能力并創造價值？ 組織的創新與學習能力與組織的價值創造是直接相關的，前三方面指標已經為組織達成戰略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現前三方面指標的最有效的推動力量。 機密 22 KPI指標體系的構建 -與企業戰略的對接 經營目標與規劃 什么是公司目標？ 與股東的要求相比較 （財務層面） 與客戶的要求相比較 （客戶層面） 與內部管理過程的要求相比較 ( 過程管理層面 ） 與員工方面的要求相比較 （員工層面） 要想取得成功，我們有什么差距？ 什么是成功的關鍵因素？ 什么是關鍵評價指標？ 綜合平衡記分卡 愿景與戰略 機密 23 戰略 戰略目標、CSF和 KPI（針對組織） 過程中的 CSF和 KPI（關鍵業務活動） 從上而下 愿景 部門目標、CSF和 KPI（針對部門） 關鍵的 例行工作 從下而上 注： 成功關鍵因素（ CSF， Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述。 CSF由關鍵績效指標（ KPI， Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。 使用 CSF和 KPI，使得戰略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰略目標的實現過程得以監控。 KPI指標的開發 機密 24 某集團的 KPI指標體系結構圖 公司戰略目標 集團總部戰略目標 集團總部 CSF/KPI 公司 CSF/KPI 成員企業戰略目標 成員企業 CSF/KPI 業務部門戰略目標 業務部門 CSF/KPI 職能部門指標體系 職能部門職責定位 職能部門指標體系 職能部門職責定位 職能部門指標體系 職能部門職責定位 KPI指標體系 機密 25 經營計劃和績效目標 公司績效計劃 部門績效計劃 員工績效計劃 常規 KPI指標 改進 KPI指標 企業戰略分解 業務流程分析 經營檢討 分解 分解 管理要項是反映各企業和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標由與納入考評的改進 KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進 KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進 KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 對應改進KPI指標 績效指標 公司績效指標 部門績效指標 員工績效指標 KPI指標 管理要項 KPI指標 管理要項 KPI指標 行為指標 目標體系的內容 機密 26 目 錄 5. 某某績效管理體系設計 1. 某某績效管理存在問題 3. XX績效管理思想 2. 績效管理基本概念 4. 績效指標的提取方法 機密 27 績效目標來源一：公司戰略和部門目標 業務重點與公司級 KPI 一級部門 KPI 部門 /子部門 KPI 員工績效目標 機密 28 示例：績效目標分解 1、業務重點及公司級 KPI 公司業務重點 KPI 在 2004年維持或增加銷售額 銷售額達到 20億 市場份額維持在 30%或增加到 32% 通過減少廢品數量提高利潤率 廢品、次品率減少到 5% 機密 29 2、一級部門 KPI 公司級業務重點 與策略目標 各一級部門 KPI指標 公司業務重點 KPI 銷售部 生產部 人力資源部 1 在 2002年內維持或增加市場份額 1、銷售額銷售額達到 20億 1、 銷售額 20億 2、 市場占有率 30%， 挑戰目標為 32% 3、 客戶滿意度為80% 1、 采購缺陷率降低 5% 2、 單板加工合格率為95% 3、 廢品 、 次品數量減少 5% 4、 工藝改進 1、 銷售人員及時滿足率100% 2、 骨干員工流失率降低2% 3、 在生產部推行全員QCC活動 4、 生產人員技能合格率為 95% 2、 市場份額維持在 30%或增加到 32% 2 通過減少廢品數量提高利潤率 廢品 、 次品數量減少 5% 機密 30 3、子部門 KPI 一級 部門 KPI 二級部門考核指標 招聘部 培訓部 1、 銷售人員及時滿足率 100% 2、 骨干員工流失率降低 2% 3、 在生產部推行全員 QCC活動； 8月底完成 4、 生產人員技能合格率為 95% 1、 銷售人員及時滿足率 100% 2、 改進招聘員工的面試方法 ， 以便招聘到或保留住更優秀的銷售人員 。 1、全年進行三次 QCC培訓，在 3月份建立 QCC活動領導小組，明確工作職責； 4月初在生產部推行全員 QCC活動； 2、調查質量低下問題的原因， 3月底前開發出相關培訓課程， 4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為 95%，生產人員技能合格率為 95% 機密 31 績效目標來源二：應負責任 應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色 ， 即此崗位對組織有什么樣的貢獻 、 產出 。應負責任依附于崗位 ， 相對比較穩定 ， 除非職位本身從根本上發生了變化 。 績效目標是對在一定條件下 、 一定時間范圍內所達到的結果的描述 ， 也就是說 ， 績效目標是有一定的時間性和階段性 。 機密 32 示例：應負責任與績效目標之間的關系 A地區銷售部經理的應負責任、衡量標準（ KPI）與績效目標 應 負 責 任 衡量標準 2001年度 績效目標 1、 銷售策略 為了不斷提高市場占有率 ， 達到公司的銷售額和利潤指標 ， 制定銷售策略 。 市場占有率、銷售額、利潤 1、市場占有率提高 10% 2、 銷售目標 為了完成北方地區的銷售任務 ， 制定銷售計劃， 合理調動資源 ， 嚴格控制價格體系 ， 監督完成銷售任務 。 地區銷售總數 2、地區銷售額完成8000萬，挑戰目標為 1億； 3、 渠道建設 為了提高所屬區域渠道的質量與數量 ， 制定各區核心渠道計劃 ， 了解渠道客戶的要求 ， 提高渠道復合化 渠道的數量、質量 3、新開辟三家合作伙伴 4、 利潤 為了達到利潤目標 ， 提高銷售額 ， 控制價格和銷售費用 利潤額 4、 銷售費用減低 8% 5、 風險控制 為了降低風險 ， 定期檢查各區庫存 、 欠款 、 租賃的情況并及時進行處理 。 準備金率 5、 回款目標完成率為80% 機密 33 績效目標來源三：內、外部客戶需求 涉及的內、外部客戶 主要職責與內容 人力資源總監 協助人力資源總監處理日常事務 ， 包括文件編輯 、信函處理 、 客人接待 、 差旅安排 部門員工 協助人力資源部內部員工處理相關事務 ， 包括文具領用 、 會議安排 、 問題咨詢 IT部、財務部 協助公司 IT、 財務部門管理部門資產和信息文檔 ，解決 IT疑問 ， 協助宣傳 IT、 財務知識 人力資源部秘書涉及的內、外部客戶 機密 34 如何制訂具體崗位的關鍵業績指標（ KPI） 機密 35 KPI（關鍵業績指標）是推動公司價值創造的驅動因素 關鍵業績指標是 1、對公司戰略目標的分解，并隨 公司戰略的演化而不斷修正 2、是能有效反應關鍵業績驅動因 素的衡量參數 3、是對關鍵重點經營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 4、由高層領導確定并被考核者認 同的 關鍵業績指標能 1、使高層領導清晰了解對公 司價值最關鍵的經營操作 的情況 2、使管理者能及時診斷經營 中的問題并采取行動 3、有力推動公司戰略的執行 4、為業績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎 5、使經營管理者集中精力于 對業績有最大驅動力的經 營活動中 機密 36 KPI設計方法一： 綜合制定關鍵崗位 KPI主要依據關鍵成功要素（ CSF） 用關鍵成功要素（ CSF）與關鍵績效指標（ KPI）導引并監控是否正在完成戰略目標： 關鍵成功要素（ CSF） 是對戰略成功起決定性作用的某個戰略要素的定性描述 關鍵績效指標（ KPI） 是對 CSF進行定量的標準工具 使用 CSF與 KPI，使得戰略目標可以計量并因此可以有效控制戰略目標的執行 戰略目標 加強與客戶 的關系 定性的 CSF 提高客戶 滿意度 定性的 KPI 定量的 客戶滿意率 重復購買率 投訴處理 時間 機密 37 如何開發戰略目標、 CSF、 KPI 戰略目標 目標必須標明達到最終期望結果的活動。 目標必須表述行動。要使用表示主動行為的動詞（如“提高 ）。描述必須具體 每個經理承擔的目標數量有限制（有超過 57個） CSF CSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。因而， CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數目”，只能說“客戶滿意度”）。 CSF不僅要包含財務信息，還要包含非財務信息，確保每個目標視線平衡。 CSF清晰而精確，只能有一種解釋。 CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結果的方向（如，不能說“高員工質量”，只能說“員工質量”）。 每個目標必須用一個結果 CSF與二個行動 CSF計測。 為每個 CSF開發的 KPI不得超過三個。 KPI KPI定義應該精確、易懂、完整（如，定義中每條術語都應解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。 KPI在實踐中應該能夠計測。公司必須具有相關的程序、手段和（一定的）信息系統。 KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數字信息含量更高。 KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年） 機密 38 麥當勞的 CSF與 KPI（案例） 一種質量 穩定并受 人們喜愛 的方便食 品，它應具 有清潔， 源自家庭 且有相對 便宜的價格 等特點 市場目標 定位 所需 CSF 評價指標 店址遴選 交通便利，居家密集 資源 通過長期合作建立穩定可靠的原料基地 產品開發 不斷推出對顧客有吸引力的產品 質量控制 擁有保證產品制作和 客戶服務的管理系統 服務 選擇滿足公司要求的特邀經銷商（產品，服務） 規定時間內確定店址 新店的市場份額 與預測對比的客流量 每千份定單的不合格率 一年以上供應商流失率 新產品（ 2年內）所占份額 及收入情況 年市場新趨勢調查數目 審計不合格數量 顧客滿意度排名 顧客投訴量 U型漢堡壘檢驗結果（平均趨勢） 員工訪談結果 員工流失率 匿名用戶評價 顧客投訴量 機密 39 華為公司案例： KPIs指標體系構成 為了打造世界一流的通訊企業，華為公司必須執行既定的業務規劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內）： 人與文化 技術創新 制造優秀 顧客服務 市場領先 利潤和增長 機密 40 華為公司的指標分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統 技術創新 制造優秀 顧客服務 利潤與增長 市場領先 市場份額 營銷網絡 市場形象 市場競爭力 產品多樣化 響應市場的速度 研發的有效性 供應 商管理 物料 管理 質量 改善 服務質量 培訓客戶 主要項目管理 資產管理 收入管理 成本管理 案 例 機密 41 客戶服務 華為公司的 案 例 項目滿意度22預算完成的準時性11主要項目主要項目的管理的管理客戶對培訓的滿意度22關于培訓內容和培訓效果的時候調查11提供高質量、有好的培訓課程和培訓資料客戶培訓客戶培訓付款條件1212維修價格的競爭力1111維護價格的競爭力1010產品價格的競爭力99在 事發第一時間解決問題的次數88一年中產品安裝的失敗率77對顧客尋求職員的響應速度66準時完成安裝的百分率55承諾為客戶安裝產品的守時性44產品安裝的單位人工成本33客戶對服務態度的抱怨22客戶對產品的抱怨11為顧客提供高質量的產品服務質量服務質量主要測量指標主要測量指標序號序號目標目標要素要素在機密 42 市場領先 華為公司的 案 例 主要測量指標主要測量指標序號序號目標目標要素要素市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度22品牌認知11在 國內乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度市場形象分銷渠道管理77新客戶的成長情況66贏得競爭對手的客戶的數目55回應顧客請求的時間44顧客保有率33顧客增長率22差旅費，銷售成本11建設、運營一個高效率、有效地分銷網絡營銷網絡維持和延展產品生命周期的能力55產品組合在現有市場的占有率44產品組合在新市場的占有率33引領產品革新運動22市場和產品份額的增長程度11精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。市場份額在機密 43 技術創新 華為公司的 案 例 主要測量指標主要測量指標序號序號目標目標要素要素總 研發成本4產品通過商業運作可行性論證的百分率3單位產品成本的回收周期2成本預績效（產品毛利率）1管理研發成本，確保以最低的研發費用獲得最優的研發新品。研發的研發的有效性有效性產品預試時間7新產品所含核心技術的多少6產品維護的復雜程度5產品制造的難易成都4文檔的標準化與管理3研發周期2在 既定時間、質量、成本約束下，開發項目的完成情況1能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業價值和持久生命力的產品。響應市場響應市場的速度的速度開發新技術的能力6相對于行業而言，公司產品線的寬度5新產品開發的數目4申請專利的數目3與 競爭對手相比公司產品的差異程度2與競爭對手相比公司產品線的寬度1在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質量的、多樣化的產品。產品多樣性產品多樣性總在與機密 44 KPI設計方法二： 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） 財務角度 我們以何種形象展現給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現給客戶？ 我們的經營效率如 何？ 內部流程角度 學習與發展角度 我們的員工感覺如何？ 遠景與戰略 機密 45 案例： A公司（綜合平衡記分法方法） 本指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構 ， 所有的指標都基于實現公司的發展思路而設計 。 發展思路 新產品 、 新客戶 財務的策略目標 收入的增長與收入結構